基于学习型组织的人力资源管理探析，本文主要内容关键词为：探析论文,人力资源管理论文,学习型组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经济环境的变化要求组织的人力资源管理要突破原有的思维模式和运作方式，不断进行管理创新，学习型组织为人力资源的创新性管理提供了一条新的思路。从人力资源的获取与开发、激励和评价三个方面，论述学习型组织对人力资源管理的几个重要问题。
经济环境和人力资源发展的变化，使得知识经济时代的人力资源管理需要突破原有的思维模式和运作方式，不断进行管理创新。未来的领导者不是下达命令，而是要负起组织学习的责任，建立让每一个成员都有机会施展才能的组织。同时，人力资源管理要适应组织结构对环境变化的要求，在工作分析基础上合理设置岗位层级，努力实现组织扁平化。此外，新型的人力资源管理还要帮助员工实施个人发展计划，促进员工的自我创造能力、推动自主管理。更重要的是，知识经济时代的人力资源管理日益重视培训和教育，并在组织学习方面不断涌现新的方法和手段，推动组织成员共同学习及其心智模式的完善。而完善的激励机制，将推动组织成员对共同远景的认同和强化组织成员提升自身素质的动机[1]。可见，面临知识经济的挑战，管理理论与实践在不断发展，管理的内涵与外延也在不断衍生，建设学习型组织就成为了人力资源管理新的内容和目标。由于学习型组织内的人力资源管理是提升组织成员学习力、生命力和创造力的关键[2]，这表明学习型组织所实现的职能目标与人力资源管理的职能目标有很大的重合性。进行有效的人力资源管理，要求组织将人力资源管理活动匹配于学习型组织目标，即以人力资本提升为核心，在组织内建立“提升人力资本”的人力资源获取与开发、激励和评价体系。
一、知识管理——学习型组织中人力资源获取与开发的有效途径
知识管理向来与人力资源联系紧密。因为人是知识最根本的载体，人力资源管理的目的是开发和利用其内涵的知识和能力资源，所以，关注人力资源对实现企业战略目标的作用，必然也关注知识对实现企业战略目标的作用；强调对企业人力资源的整合与管理，必然也强调对企业知识资源的整合与管理。正因如此，知识管理成为人力资源管理的一个延伸领域[3]。而知识经济的一个重要特征就是“人力资源的素质和技能已经成为知识经济实现的先决条件”[4]，知识具有的前所未有价值使越来越多的组织已经充分意识到知识管理的重要性并开始开展行动。针对学习型组织要求实现个人与企业互动发展的特点，知识管理通过建立开放和信任的企业内部环境来影响员工的工作态度和行为，使得员工自愿合作并共享和开发知识，促进个体人力资本向企业人力资本的转化，达到更好的目标和产生更好的效益。因此，一个组织能否获得持续发展，能否在激烈的竞争中确立自己的竞争优势，主要取决于它能否有效地提升人力资源的素质和技能，促进组织作为一个整体快速地学习、系统地学习，迅速地适应环境的变化[5]，这已成为人力资源管理在知识经济时代所要实现的目标，而建设学习型组织过程中的知识管理，恰恰为此提供了创新性的途径。学习型组织进行积极的知识管理过程，就是通过开发、培植、利用和管理知识资产，逐渐将新知识转变为新的行为方式，并最终实现企业市场价值的最大化，它把管理重点放在创新和集体的学习能力、创新能力上，是一种以显性知识和隐性知识的共享为核心的管理模式。知识管理作为学习型组织中人力资源获取与开发的有效途径，在于怎样有效地促进显性知识在企业中的传递和共享以及隐性知识的培育和共享。
（一）拓宽学习型组织的知识平台，促进显性知识在企业中的传递和共享
促进显性知识在企业中的传递和共享的措施之一是在组织内建立起一个健全的、符合企业学习需要的“知识库”。除非知识与信息以能被人理解和接受的方式存在，否则它只是一堆枯燥的数字和字符。在信息极大丰富的今天，企业若不能很好地整理自己拥有的知识，不仅会造成员工使用知识的极大不便，而且会大大降低知识的可用性。根据组织的价值观判断哪些知识有用，并按照组织业务和学习的需要将其适当编码、存储，使需要知识的人可以方便、快捷、准确地找到他所需要的信息。同时，还要实时地更新知识，保证“知识库”的准确、经济、方便可用。措施之二是利用企业中的“看门人”。企业中有些人往往在机构中工作了多年，对企业人才的进出状况和人才价值了如指掌，虽然并非处在领导职位，却往往可以对人才的使用作出最恰如其分的配置。这些人把时间花在网络联系、传递信息和与人交谈上，似乎显得不兢兢业业，但他们就像是人类组织中的历史学家一样，是企业中的“看门人”和记忆库，如果失去这些人，就切断了与过去的联系[6]，也就失去了未来发展的现实基础。所以，要充分重视他们在企业显性知识和信息的交流及传播的桥梁作用。措施之三是改造知识管理基础设施。改造知识系统，加强知识管理都离不开良好的与知识处理有关的物质条件和环境，即所谓“知识基础设施”。高效的邮政电信系统以及现代化的办公设备极大地提高了信息传递的速度和效率，信息技术 （尤其是互联网技术）的“时空压缩效应”，使企业的信息交流变得直接和简单，知识获得前所未有的自由流动[7]。改造和完善企业的知识管理基础设施，信息在人力资本的处理下转化为技术创新的新知识的机会也会大大增加，企业创新将变得更加频繁和积极。
（二）健全学习型组织的网络结构，强化隐性知识的培育和共享
隐性知识是个人技能、公共规则以及表达和交互方式的综合体，因不能明确地表示而无法在市场上自由地买卖，它的转移有很大的社会因素性。但是，隐性知识的传播离不开完善的组织网络结构。对企业来说，提高业绩的根本要素不可能永远是已有的知识基础，也不是获取信息的能力，而是快速适应急剧变化的市场环境的能力以及开发新知识的能力，而由人力资本所掌握的隐性知识正是一个组织开发创新机会和能力的关键因素。企业为了获得、传播、使用知识，尤其是能真正带来竞争优势的隐性知识，必须实施各种不同的全新的战略措施，认真对待能够创造竞争优势的隐性知识以及使用隐性知识的个人和团体的能力。
从企业内部来说，首先，要突破组织原有的陈旧模式，发展组织内的交互关系。因此，必须加强沟通，在人与人之间培育起信任和尊重的文化氛围，全心全意追求个体人力资本和企业人力资本的提升。其次，学习型组织中的组织学习是一种难以模仿和复制的能力，对它的管理更多地注重于隐性知识，而不是应用标准化的程序。企业通常的做法是对人力资本进行内部投资，实际上就是激发现有组织成员的潜力的过程，也是提高他们学习能力的过程。企业对员工可以进行一般培训和特殊培训。获得一般技能的员工很可能不会一直在提供培训的企业里工作，而获得特殊人力资本提升的员工必然会较为紧密地与企业联系在一起。由于企业特殊技能仅在本企业内有良好的效果，所以特殊培训更具有针对性，对企业而言难度更大；而获得企业特殊培训的员工如果离开会导致其自身人力资本的贬值，因此特殊培训会增加企业与员工双方的成本，会降低员工的流动率，但由于成本的关系，在提供这样的培训时，企业在挑选培训对象时会采取积极的行动。而一般培训相对简单，企业承担的费用较为低廉，但获得一般培训的员工流动率也相对较高，因此企业在为员工提供学习机会时，需要在一般培训和特殊培训之间作出均衡的选择。企业提供培训机会让员工来学习，从员工的角度看来总是处于受动的一方，他只能在企业提供的知识中学习，更糟的情况是，如果没有感觉到学习的必要，即使是企业培训他也没有太多的兴趣，所以，提升个体人力资本，不仅要企业组织给予学习机会，更重要的是促使员工自觉学习。现代人力资源管理很重要的方面就是用科学合理的激励方法最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，使每一个员工都能为组织目标的实现作出贡献。与此同时，要促使员工开创性地学习，企业必须开发推广创造性的思考方法和学习方法。想象力比知识本身更重要，如果企业只靠从别人那里学习来增加知识，只会产生渐进的量变，只有从内部产生新思想、新知识，才有可能产生质的飞跃。
从企业外部来讲，也应该加强与其它组织间的交互关系，比如可以通过建立学习型战略联盟等方式，积极地参与到与外界的网络联系中去，而通过信息技术和知识管理工具能够极大地增强这种以学习为目的的相互关系。
二、完善激励机制——人力资源提升与使用的动力源泉
就人力资源的激励而言，学习型组织倡导建立促进成员分享知识、合作创新的激励机制，以最大限度地激发成员的潜能。而人力资本的产权特征也决定了人力资本的管理只可“激励”，不可“压榨”，激励的低效或失效会影响人力资本举习的积极性及其自我价值的实现，影响企业价值的最大化。所以，如果不能充分激发“人”这个最基本的载体学习和创新的积极性和主动性，人力资源管理也将无所依存、没有意义。学习型组织中激励机制的完善，必须重视以下几个方面的工作。
（一）创建完全的人力资本收益权制度，承认人力资本的产权要求
这与对其价值进行兑现是相辅相成的，同时也是人力资本得到提升的逻辑前提。人力资本的介入，打破了传统的货币投资者对净利润和净资产享有完全的分配权和处置权这种固有的产权结构和利益分配格局，人力资本所有者也可以凭其自身的人力资本折为股份，拥有企业的部分产权，表现为剩余索取权和控制权。企业应逐步将股权引入人力资本激励系统，建立有效的人力资本长期收益制度。目前较为理想的方式是享有股票期权、人力资本参股和效益增股连动，这三种方式作为企业新的产权形式，是一种权力和未来的概念。利用股份这种制度安排，企业建立起一套知识、技术、能力资本化，即人力资本拥有企业所有权的制度，每个人力资本拥有不等的股权是自己对企业贡献度和企业地位、作用量的表现形式，这种产权制度根据企业的长远目标和价值实现程度来实施，着眼于未来付现，把个人利益与企业长远利益很好地结合起来，使人力资本产权向物质资本产权进行转化，有利于稳定人心[8]，激发人力资本学习和创新的能动性，为提升人力资本提供内部动力。
（二）关注员工职业生涯规划，进行成就地位激励
根据西方经济学中关于后倾的劳动力曲线我们可以看出，金钱激励方式在达到一定程度后，它的边际效用是递减的，尤其是如果使用不当，或配套措施不力，往往成为一种“短效”的激励方式，基于此，人力资源部门要建立适合需要的职业管理机制，来满足不同价值观员工的需求。在企业的人力资源中，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分人却更希望在专业上获得提升，针对这种情况，公司可以采用双重职业途径，对于那些只想呆在本专业而不愿担负管理责任的技术人才，可以在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起可比性，公司还要在各个专业设立起“技术级别”，这样既反映了技术人才在企业的表现和基础技能，也反映了经验阅历。这一职业管理方案的推行就迎合了企业不同人才的成长需要，同时也提高了他们的忠诚度。人力资源部门在对员工进行职业规划的同时，还要懂得如何对其中的核心人才委以重任，适当地下放决策权，给予他们一定的经费、人员、资源等的管理支配权和发展、研究方向的决策权，这就如同为核心人才提供了一个宽广的平台，方便他们施展才华，发挥专长，也满足了核心人才的成就感，有助于促进他们的忠诚度和工作热情，为人力资本的提升提供最有力的智力支持和物质保障。
（三）营造人性化的文化氛围，实行自主管理
彼得·德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的，因为员工对于自己所从事工作的了解要比他们的老板深刻得多，对于员工而言，他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督管理下，可能丧失所有学习与工作的激情和创造力。所以，企业要采取宽容式的信任管理，为员工创造更为宽松、开放的环境。 GK公司总裁杰克·韦尔奇很好地总结到，“没有高度信任，你就不可能发掘最大的头脑潜力”。因为财富的创造不是靠手，而是靠头脑，你的成功将不是依靠你管理生产的能力，而是在于你激发员工、运用他们的创意、判断和努力。企业可酌情对员工实施弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种形式。企业只有给员工以自主工作的权力，自由发表意见的机会，容忍员工犯错误，营造充满乐趣和关爱的人性化的文化氛围，才能为企业人力资本的形成提供生生不息的长期牵引力。因此，人力资源管理要强调以人为本，关心员工的心理、技能和伦理的潜在状态良性开发，满足员工的切身利益，在人性化的文化氛围中，将员工的积极性全面调动起来。
三、检视企业价值观——评价人力资源管理的内在尺度
所谓的人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。实际上，确认和评价一个人或组织人力资本的价值是一项困难和复杂的工作，人们常常根据他们的工作业绩、经验和资历来评价人力资本，而实际上人力资本能力能否充分发挥还取决于其他多方面因素。所以，在如今环境迅速变化的条件下，一个企业要适应变化并能利用新的机会求得发展，更重要的不是考察其成员过去或现在具备怎样的业绩和能力，而是要评估他们是否具有挑战未来的信心、知识和能力，评价他们的人际沟通技巧和合作共事的能力。换句话说，一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力，而学习型组织中独具特色的价值观就恰恰具备这种功能[9]。
学习型组织所倡导创造的组织共享的价值观，是学习型组织的真谛，也是建立学习型组织的出发点，它能够使全体成员在达成学习共识的前提下，为人们指明奋斗目标，激励着人们努力争取渴望的成果，把大家真正地团结起来，使每个人都发挥自身最大的能量，而把矛盾和冲突减到最小。所以，检视企业有怎样的价值观，就可以预见企业是否具备促进人力资源成长的可能性，是否具备使人力资本的信心、热情、职业习惯及工作态度等主观心理素质朝着有利于企业成长的方向发展的条件，这是评估人力资源的一种间接但比较有效的方式，也是评价人力资源管理合理性的内在尺度。在学习型组织中，企业的价值观能否最终落实到企业的行为上去，能否真正成为评价人力资源管理的内在尺度，关键在于价值观的企业文化制度设计。
（一）增强企业亲和力，培养员工对企业的认同感
企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。员工对企业的认同意味着双方具有了共同的情感基础。认同感是建立在强有力的企业亲和力之上的。员工的追求、信念和成就与企业的目标、理念和绩效高度统一才能真正构建起企业茁壮成长的金光大道。如果相信企业的效益要靠人才和技能，那么确立员工的认同感并使之扎根企业就是一条很有效的人力资源战略，吸收优秀人才，提供交往的机会，确保员工的个性、价值观等整个融入到企业文化中，花一点时间让他们融入组织并成为其中一员，这将有助于员工在工作中建立起可以支持他们不断成功的职业关系。
（二）重视员工利益，完善“以人为本”的管理模式
当代企业价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或先进或落后的根本标志。企业价值观的文化氛围一直渗透着丰富多彩、博大精深的人文关怀，它的核心是“以人为本”，包含着中国传统文化瑰宝和西方先进的人文主义精神，正是这一看不见、摸不着但客观存在的精神灵魂，使企业内部产生了巨大的凝聚力。企业必须认识到“以人为本”并不是简单地以某个或某一群体为本，而是把以员工为本、顾客为本和社会公众为本三者结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置；不是单纯地以物质鼓励为本，也不是单纯地以精神激励为本，而是把握不同层次人的需求，从不同层次满足人的不同需求；不是简单地以关怀照顾为本，而是以塑造人为本，既为人提供发展自己的机会，又为企业培育有用之才；不是以短期重视人的口号为本，而是以长期实施尊重人为本。企业要把“以人为本”的思想，深入到企业各种制度和行为规范中去，深入到企业的长期战略中去，深入到企业的灵魂中去。
（三）重视企业价值观的隐性管理，形成企业的集体无意识理念
企业价值观可以看作是一种隐形的管理制度，它一方面贯穿于刚性管理制度之中，对刚性的管理制度起统率、指引作用；另一方面它又是一种深层次的管理制度，是评价其他管理制度的内在尺度。企业的灵魂要深入人心，必须有一套企业文化训练管理制度来重塑员工的个人价值观和强化、引导员工的行为。技术和技能还只是企业的有形资本，价值观和意志，则是企业的无形力量。培训有助于用训练的方式，把企业价值观以强调的方式灌输到员工的意识层次中去，使有限的技术和技能释放出最大的能量，通过这种长期不断的训练，使企业文化达到塑造人、发展人和提升员工整体素质的目的。也只有这样，才能使得企业在实现确定的企业利润水平的时候，同时也实现了员工和社会的利益目标。同时，塑造企业统一的价值观，不是让员工的一切行为规规矩矩，整齐划一，凡事谨小慎微，互相参照。企业价值观在根本上是要培育员工一种思想，一种精神，培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业、赞同企业、维护企业。这种文化氛围，明确表达或暗示了企业反对和禁止什么，支持和鼓励什么，宣扬和传播什么，提供和服务什么。它重在发挥集体个性和智慧，是发掘员工的思维，而不是限制员工的思维。它要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节，而是规范员工大的经营行为。它对员工的行为规范，不是为规范而规范，而是通过超文化积累，形成集体无意识。通过长期过程，使员工获得集体无意识的遗传基因，达到企业管理自觉自动的效果。
总之，在知识经济时代的大背景下，随着现代管理理念与实务的发展，建设学习型组织与人力资源管理发生了越来越紧密和重要的联系，它既是人力资源管理的创新性手段，也日渐成为人力资源管理本身的内容和目标之一。针对学习型组织的特点所进行的人力资源管理，将使组织的人力资源结构和状况日渐达到成熟和完善的程度，为企业总体战略目标的实现奠定坚实的组织文化、结构、制度和人力资源基础。
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