解读第三营销模式，本文主要内容关键词为：营销模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
第三营销模式的提出，是基于曾经出现的前两种模式。
相对第一、二种模式而言，第三营销模式是一个较为模糊的概念。表象层面并不清晰，让人不易看懂。有人甚至认为子虚乌有。但它却具有可操作的广阔空间。
第三营销模式的关键因素：家电营销整体性步入误区、创维出现严重的人事危机、创维集团中国区域营销总经理杨东文和他的团队。
第三营销模式的诞生
“第三营销模式”概念，出自一个营销外行——做财务出身的一副书生气质的学院派杨东文先生。
人们最初对杨东文本人的关注要甚于他关于新模式概念的提出，但人们显然对概念炒作已经失去了信心，加之当时渠道改革艰难、积重难返有目共睹，创维似乎是危机四伏。
但不到两年，“第三营销模式”的概念重新屡见于媒介。有读者打电话到我们杂志社，索要杨总发表于我刊2001年第10期关于第三营销模式的文章。这是件有意思的事——两年中可能有许多概念提出，两年中也有许多概念自生自灭。
这源于创维在2001、2002年连续成为中国家电市场上夺目的亮点。杨东文——这位营销外行带领他的四五千人的营销大军，在这个复杂的市场环境条件下创出了不俗的业绩。
昨天、今天，犹如黑白照片，巨大的反差引人注目。
当我们将镜头聚集创维，走近杨东文，回眸第三营销模式两年来的实践过程，果然颇有收获——且有些意外。
一、背景
2000年8月2日，杨东文在人们疑惑的目光中走马上任。当时的创维可以说是内忧外患。从外部来说，原来的市场空间没有了，模拟彩电经过多年的迅猛发展后市场基本饱和。全球彩电企业从1993年的1000家淘汰到30家；国内更是“军阀混战”，价格战异常残酷，残酷到彩电论斤来卖。2000年，保持了十几年盈利纪录的创维首次出现了亏损，上半年已亏了1.2亿元。股价也是一写而下，从3.2元狂泻到0.29元，跌得面目全非。
雪上加霜的是，伴随着媒介关于“中国彩电业全面崩盘”的惊呼，创维内部爆发了严重的人事危机——2000年11月，创维销售负责人陆强华带领100多个属下（其中11位是原创维片区经理，20多位是管理层核心干部）投奔对手高路华。陆强华带走的不仅仅是销售队伍，还带走了创维不少客户。而外界，创维人事事件引发了广泛的舆论影响，虽然人们对创维给予同情，但负面影响也是显而易见的。至于创维内部的动荡更可以想象得出：人心涣散，士气低落。创维遭遇到前所未有的困难。后来创维董事长黄宏生多次感叹到，企业离倒闭永远只有3个月，他对华为总裁任正非的《华为的冬天》产生了强烈的共鸣。可以想象他当时的危机感之深。
就营销方面，中国彩电业也面临着渠道的困惑。
当时渠道两大模式——一是以TCL为典型代表的自建网络、分权模式，此模式在微利市场条件下，越来越难于承受巨大的网络费用，曾给TCL带来巨大市场优势的、10年来精心构建的庞大网络系统反倒束缚自己的手脚；一是以长虹为代表的与银行、分销大户联姻的集权模式，此模式由于渠道矛盾，与零售终端屡屡发生纠纷，甚至出现济南大商场联合拒售长虹的事件。
两种模式皆是企业各自在不同的发展阶段，根据自身的资源优势及自身发展战略需要创建起来的。但在新的市场环境下，这些庞大的、简单复制的、兼容力极差的渠道却成为企业的沉重负担。同时由于历史积淀及大企业病，又加大了企业改革的难度。从2003年初乐华对分公司进行的代理商制改革所导致全国范围的连锁反应，就可看出风险之大。
当时，以苏宁、国美为代表的家电零售巨头纷纷崛起，他们以强劲的势头在某一区域或相当区域确立霸主地位，并以价格牵引消费者与制造商争夺话语权，显出足够的分量。
创维作为彩电业巨头中的惟一民营企业，其内部机制是集权式的。它在用人方面的一系列失误（不是指用错人）也暴露出其固有的弊端，缺乏现代化管理意识的机制与引发员工为共同愿景而共同努力的企业文化，使它在收获的同时也种下了恶果。
但创维是幸运的。似乎应了一句名言：置于死地而后生。
有人说，是一次次的人事震荡（陆强华事件只是一次总爆发）、一件件突然撞来的危机事件，渐渐撞配了黄宏生。
此话不无道理，因为接下来黄宏生的表现，已显现出巨人觉醒的力量。他在对危机迅速做出反应的同时，也保持住了足够的理智。这是一个重要的标志，这位个性十足的领军人提出了“再造创维”的口号，是方向，也是宣言。
1.果断而迅速地进行战略调整。有关专家称，极低的赢利水平、放慢的增长速度、激烈的寡头竞争，都在清晰地传递出这样一个信息：中国家电业已由成长期进入成熟期。这个时候，企业间的竞争也由简单的市场营销竞争上升到综合实力的全面竞争阶段，而竞争的要素也上升为战略管理、全面管理阶段。包括三个层次：发展战略管理、竞争战略管理、核心竞争力管理。企业必须就战略竞争作出抉择。
创维在2000年前和其他彩电厂家一样走的是以生产低成本彩电为主导、以价格制胜的粗放型竞争战略。调整后的创维选择了“差异化竞争战略”。投入大量资金进行产品更新，开始注重发展高技术的健康电视。事实证明，数字纯平彩电在创维突围的过程中起到了关键作用。创维2001年主要的利润来自纯平彩电，纯平彩电占全国市场份额的35%以上。而逐行现已成为创维新的增长点。如今，高端产品的销售已占创维集团总销售额的25%以上。
2.进行组织再造。采取大公司小公司化管理，整合成6大产业公司，独立核算自负盈亏。创维电视控股有限公司负责HDTV、PDP、LCDTV开发和销售，2001年产销增长42%，创维多媒体国际有限公司面向出口，组成一支精锐的部队专攻大国际市场，2002年销售额增长102%。中国彩电业最弱项是光电科技，创维诚邀原中国松下映像产业有限公司总经理池内宏造加盟，领导创维光电科技有限公司，负责创维背投项目。此外，还有创维显示技术有限公司、创维数字技术有限公司。创维要求每一个产业公司都在本领域做到前3名，因此创维也就在整个行业中做到了前3名。
创维提出把大公司当小公司来经营。6大公司精兵简政，把盈利作为各自第一目标，对成本进行了有效控制，内部引进市场化机制。
3.激活内部机制，适度放权。中国企业的竞争在经过了产量竞争、质量竞争、营销竞争阶段后，已进入管理竞争阶段。而管理对于大多数中国企业来说还是弱项。在经历了高速发展后，这块短板对发展的瓶颈效应开始显现出来。只有增长没有发展是危险的。中国企业人治问题严重，“英雄”式的企业家、管理者必须促进本质意义上的进步。否则，同样的人为因素会导致与既有成绩相互抵消，甚或倒退的严重后果。
黄宏生痛定思痛，从上到下，重新进行了职能再定位。首先，他改变事无巨细都要管的做法，开始放权。他不再兼任总裁，而是提拔企业内的优秀人员，形成各产业的管理核心，通过建设一支庞大的董事会队伍来构建专业的管理团队。创维董事会吸收了7名高管人员进入董事局，将董事成员扩增至12人。新董事局班子成员分别是战略、生产、营销、研发、设计、出口等领域的专家。新扩增的董事中，本土化职业经理人和海外专家各占一半，一方面是为在中国发展主营业务，对稳定和激励核心管理层进行尝试；另一方面为公司国际化业务拓展打基础。
这种放权是自上而下的，每一职务都重新进行了定位。每个人都要找到自己的角色。而放权后的高层管理者强化了管理职能。
4.改造绩效考核体系，进行流程再造。据基层反应，以前是坐等指令，令行禁止。现在有了自主意识，也感到了压力，但自觉、主动意识大大加强了；同时逼着自己不断学习补课，从而带动了整个团队的学习风气。
二、第三营销模式浮出水面
黄宏生近期接受媒体采访，当被问到这两年的高速发展，他在人事方面起用的最关键的人物时，他提到两个人，一个是学院派出身的杨东文，一个营销外行；另一个是从饮料业引进的高层管理者张学斌，一个家电营销外行。现在我们能够看到他良苦用心，但在当时，这的确是件匪夷所思的事情。
临危受命，出任创维集团中国区域董事、营销总部总经理的杨东文，无论从言谈举止还是做事风格都透着浓浓的学者气质，他给创维的营销队伍带来了全新的气息。
杨东文出身背景：中国财经大学经济学学士；南开大学法学硕士。曾任海南大学经济学院经济学副教授、会计系主任；海南中达会计师事务所所长。1998年5月加盟创维集团，任中国区域财务总监。
对于初到创维的头两年，他自己的总结是：“我到创维也只是干了两件事，使创维集团在香港联合交易所上市和整合公司财务系统。”其实哪一件分量都不轻。这是一个做事而不张扬的人。
从后台走到前台，同时也走到了风口浪尖上。风雨飘摇中的创维营销网络几近瘫痪。创维人后来说，沧海横流，方显创维本色。但杨东文仰仗的不是冲动与激情，他是一个很具理性的人物。
据创维品牌委员会赵渊经理讲，接任营销老总之前，杨总刚刚完成创维财务系统的整合业务，他对创维各区域经理了如指掌，能够准确说出每个区域经理的名字。
2000年9月，在深圳的一次新营销论坛上，刚刚上任一个月的杨东文首次以创维中国区域营销老总的身份公开亮相，他提出了“第三种营销模式”的概念。当然，从理论上讲杨东文提出的模式并不是独创的，只是经验式的总结。或者当时只是一种感觉。但从“知行合一”的意义上讲，就是另一个概念了。也许杨东文被自己的提法所启迪，他发现了复杂情势下一条攻占山头的捷径。将复杂的问题简单化，也正是营销的真谛。
许多优秀的营销老总认同一个道理：一是营销并不是多么复杂、神秘的事情，在现实中许多情况下，营销之路越来越远，许多基本的、本质的东西反而被丢弃了。从这个意义上讲，杨东文的专业缺陷反使他少了些认识营销本意的障碍。
二是作为营销老总更需要跳出营销之外看营销，将它视为企业整个运转链条中的一个环节。而杨东文的出身背景，先有了“身在三界外”的视点境界。但作为专业职务，他必须具有领悟营销真谛的能力。可以说，杨东文靠的不是时间修炼，他靠的是一个具有外行心态的悟性。
2001年4月，在创维新品展示及顾客代表大会上，杨东文在第三营销模式基础上进一步提出：第三营销模式的核心就是“服务营销”，开始旗帜鲜明地全面倡导“服务大营销”的概念。
接着，创维以顾客为导向提出了“健康电视”的差异化营销概念，以新技术推出的高端产品，抢占被洋品牌占领的高端市场份额。
自此，创维第三营销模式的内涵开始丰满。
条条大路通罗马，但方向尤其重要。杨东文到任的4个月里，既带领他的团队创造出了惊人的业绩：创维的销售与上半年相比整体增长了2倍。2001年创维凭借“健康电视”和一股“纯平大风暴”迅速占领全国1/3的纯平彩电市场，彻底打了一个翻身仗，一举跻身三甲；而2001年度香港股市年报创维盈利6000多万港币，和TCL并列成为彩电行业仅有的两家盈利企业，这在目前家电微利的情况下实属难能可贵。而其2001财年国内外销售总额65亿元的数字，也以事实回答了舆论界关于“创维为何迈不过50亿元门槛”的质疑。
2002年创维再次刮起“逐行大风暴”，使高端逐行彩电逐渐走进普通百姓家庭。藉入世良机，海外出口增长了150%，国内销售增长近40%。集团销售总额近90亿，彩电销售额直逼老大长虹。成为2002年中国营销界一个夺目的亮点。
刚迈过50亿元第一道关的创维，现在面临着100亿元的大槛。
用黄宏生的话说，创维经历了四个创业阶段：
1988～1995年，产品导向阶段，通过研发第一代国际线路彩电，产品供不应求；1995～2000年，以财务管理提升阶段，其间引进4名机构投资者，并在香港主板上市；2000～2002年，再造创维阶段。2002年10月，创维进入第四个创业阶段，提出五年规划——希望在2008年北京奥运会前，创维能做到全球视听NO.1。为此，战略调整为：“专业化做强，多元化做大，人力资源国际化”。
创维的第三营销模式面临着挑战。杨东文说，第三营销模式具有张力。其实，第三营销模式本身就是在不断完善的。也许，从他提出服务营销的时候，心中已有了明确的方向。杨东文，这个“创维新坐标”给人更多的是前进的动力。
第三营销模式的内涵
对于创维员工来说，第三营销模式与以往的最大不同在于它的透明化、制度化、流程化。以前私下曾流传过某些模式，员工讲那其实是关系模式，即会要政策。而与经销商的关系则是，“烟搭桥、酒开路，拿了支票就走路”。现在则明确提出客户理念，即只有客户盈利，自己才会盈利；只有客户盈利了，员工的收益有保证，事业有发展，企业才有保障。随之而来的是培训，自身员工的培训、客户的培训，上下内外充分交流，统一了思想认识与方向。
一、关于营销的认识
一般意义上，人们理解的第三营销模式是一种渠道上的调整。它其实是一种对内具有指导意义，对外具有理念传播意义的策略。
这基于杨东文本人以他特有的目光对营销的不断认识，及他本人对一个营销老总职能定位的清晰认识。作为企业，其发展的每一阶段都有一拐点，让员工统一认识、明确方向十分重要。而作为一种竞争策略，让部下明明白白地掌握更重要。当年中共红军对付武装到牙齿的国民党军队的十六字“真经”——“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”就十分简练明白、形象生动。
知行合一，执行到位，是杨东文关于第三营销模式的出发点。
他认为，作为制造企业营销网络的方向是：
1.目标：目标一：掌控终端。即提高铺货率，控制终端，让终端主推自己的品牌产品。目标二：掌控渠道。即选择、培养合理数目的、具有现代营销理念的、有实力高信誉的经销商；通过最经济的、高效率的手段把经销商形成经销网络；通过经销商控制终端。要让最好的客户成为自己的经销商，让自己的经销商成为最好的客户。
2.角色：织网与服务。织网：扮演蜘蛛的角色。像蜘蛛一样把厂家、经销商、消费者连接起来，形成营销网络。服务：网络建成后接下来的工作就是掌控终端和掌控渠道，即要把这个营销网络变成制造企业可控的网络，提高铺货率，主推自己的产品，同时让经销商赢利，让他们成长起来，形成厂商双赢的结果。
3.而在实践中，全体营销人必须思考以下问题：①应该做什么（角色问题）？②不应该做什么？（认识自己的弱势）？③如何顺应社会分工，充分利用社会资源（资源整合）？④如何提高铺货率（终端的利用与建设）？⑤如何掌控终端（让终端主推自己的产品）？⑥如何搭建渠道与网络（客户的选择方式与办法）？⑦如何控制渠道（让客户赢利）？⑧如何界定营销网络的最优规模？（组织构架：寻找规模与效益的平衡点）。从而不断探索、创新。
4.努力的方向：家电营销的发展，走过了漫长的路。从最初的合作化商业、传统百货的式微，到企业自建网络与家电连锁、超市的崛起与之并存，最终必然走向专业化的、盈利能力强的，界于制造业与商业之间的营销网络。
专业化：专做渠道建设，有一个好的模式，有一个好的队伍；社会化：实现资源的有效利用，多品牌、多产品经营。
他认为，作为制造业理想的营销模式是：①营销成本低；②速度快。包括铺货速度和资金的周转速度；③效率高，盈利能力强；④控制力强。能对终端和渠道进行有效掌控；⑤品牌信用高；⑥积极性高。内部员工与外部经销商的工作积极性高。
二、第三营销模式的核心
第三营销模式的核心内容是：对内整合集权与分权的优势，适当授权给网络；对外整合社会资源，与全国性大型家电经销商及其他经销商建立厂商双赢的合作关系，优化客户资源；对市场则加大推广力度，全面整合和提升终端的形象和分销能力。而贯穿其中的统一理念，就是服务意识。
1.关于集权与分权。创维在2000年8月以前走的是与TCL截然相反的模式——集权。集权的组织形式是：办事处→分公司→片区→总部。其优点是：资产安全；政策统一；有利于集中资源；资金统一调配，效率高；集中考核。缺点是：对市场不能迅速作出反应；政策不灵活；货源调配不合理，反应慢；部门本位主义；不利于培养经理人才；信息反馈慢；无法适应差异化市场。放权模式的组织形式是：经营部→分公司→片区→总部，其优缺点恰好相反。
而作为第三营销模式，走的是一条中问路线。即在保持创维集权优势的同时，适当放权。对财务的控制一直是创维的优势特色，杨东文对资金流的把握更得得心应手。他说一个好的财务人员，能够感觉到资金流像血液一样流动。而这正是企业生命的保证。所以他把对资金的控制看作是考验一个营销老总的第一要素。创维对网络的管理引进了ERP系统，他每天9点半上网查询，能够清楚地知道全国各地每一产品的去向及资金回笼情况。所有的机器出库必须由他亲自审批。而对每一笔应收账款的管理都必须严格把关，及时回笼。杨东文认为，创维之所以在经历了种种危机，危而不倒，就是资产安全问题做得好。许多企业就是栽在这个问题上。创维在保持这个优势的同时，将营销政策适当给网络放权，目的是激活终端。
2.关于厂商关系。第三营销模式的张力体现在与时俱进上。两年前第三营销模式的提出主要原因是基于对新型经销商崛起的认识。那么如今，杨东文提起商业资本时却更谨慎了几分，对渠道的把握也趋于稳重。他说，通过深入接触，一些区域性较强的超级终端经过快速发展，也逐渐暴露了一些问题。
他认为商业资本与产业资本整体上差距至少有5～10年时间。就营销来说，终端管理水平远不如制造企业的营销人员，市场经营理念落后，机会主义严重。他说：鉴于此，我们队伍的调整也面临着新的考验。商业资本并不能承担我们的全部分销任务。目前仍然必须两条腿走路。
三、第三营销模式的灵魂
“服务”是第三营销模式的灵魂。
“服务营销”的提出，其实是杨东文对创维营销部门角色的明确定位，即发挥营销部门在厂家、商家和消费者之间连接点的作用，为商家提供全方位的服务，包括产品、资讯、市场拓展、人员培训、市场秩序、经营理念等各方面。在服务营销理念的指引下，创维与广大商家开始了伙伴式的战略合作关系。
而“全方位服务”的理念又往前推进一步。所谓全方位的服务，即为经销商、消费者和工厂三方面提供多层次、全面、优质的服务。具体内容为：
1.对经销商：在产品方面：为经销商提供技术领先、品质优秀、差异性显著、盈利能力强的产品，传播现代营销理念和分销技巧；在终端管理方面：为经销商提供硬件和软件两方面的支援，帮助他们提高管理水平和销售能力；在市场拓展方面：帮助经销商进行市场分析和市场规划、制定短期和长期的发展战略，协同经销商进行下级渠道的建设，在店面装修、人员培训、经营策略上给予支持，推动经销商发展壮大；在人员培训方面：建立系统的培训工程，对经销商及其促销员进行经常性、高水平的营销理论和终端促销技巧的培训与督导；在市场秩序方面：加大监督审查力度，对违规行为严惩不怠，努力为经销商营造一个界定清晰、秩序井然的经营环境，使经销商可以专心致志地做生意，而不被外来因素干扰；在经营理念方面：正确认识商业经营的性质，树立帮助经销商赢取利润的观念，剔除视经销商为“奸商”的错误想法和眼红经销商赚钱的不正确心态，和他们建立荣辱与共、风雨同舟的利益共同体。
2.对消费者：服务营销也是对消费者的服务，这主要指通过完善的售后服务，让消费者买得放心、踏实。创维在售后服务上提出了“顾客，您是总裁”的口号，渐渐摸索出了一套行之有效的做法。
3.对工厂：“服务营销”同时也是营销部门对制造部门的服务，包括提供详尽准确的市场信息、产品方向、进行弹性生产、坚持市场导向，真正发挥火车头的作用等。
面对于创维营销人来讲，这才真正感触到第三营销模式概念的脉动。正如杨东文做财务管理，能感觉到一种血液的流动。这给营销注入了一种活的机制，并一步步明确了方向。
第三营销模式的推进、实施
一、转变观念
对于政策性决策，杨东文强调第一是执行到位。但已经习惯了集权模式下被动工作的基层组织一下子反应不过来，有权不会用，无从做起。在反复研究后，总部决定制定出具体指导措施，先创立样板分公司，然后逐一推广。一旦突破了管理的瓶颈，接下来就是成果辈出。职员的积极性、创造性一下子激发起来。执行具体指导性工作的市场总监郑刚说，一时间，全国各地分公司，各种创意不断。同时整个团队的学习积极性大大提高。
上海分公司因为历史原因，可以说是受创维人事危机影响最大的分公司。重建的同时引进新机制。一是根据上海市业态复杂的特点，改变以往业务管理按客户划分的办法，直接按区域划分，开展业务管理跟踪。以前的做法是，遍布易初莲花的十几个店全部交给一个业务员去做，统一配货，统一管理，其最大的弊端是，相近的客户常有利益冲突，而业务员只顾自己的客户，业务员之间缺乏团队协作精神。按区域划分后，有利于协调近区域内的客户关系，有利于减少利益冲突，也减少了资源的浪费，有利于业务开展。同时，有利于分公司总经理实现业务总协调，如机型的调配，政策的管理，推广活动的策划等。二是进行业务费用及奖金制度的改革。设立奖励基金，鼓励业务员推销大机、高档机，做好终端形象，保持高速增长率。奖罚分明。这种做法，一方面打破了原来“多分地，广积粮”的常规做法，不再是“多子多福”，即业务员千方百计拉关系，争取分配到好区域，因为占有的客户越多，分配的奖金就越高。而是鼓励进步，以完成率作为考核的指标。另一方面可以有效配合整个公司至上而下的战略、策略，而不是惟量是瞻。如响应总部市场部关于走出低价误区，坚持高端产品高价格，建设良好市场秩序的大政方针，舒荣贵总经理顶住了来自经销商和部分内部员工的强烈反对，要求不仅要卖高价，而且着力推高档产品，控制低价机。通过促销手段的配合，终于趟出一条通路，目前大机与纯平、逐行产品的销售比例占总销售额的20%以上。而总的销售额较往年是翻倍的增长。这似乎是个奇迹，因为在这之前，在业务员的意识里，在上海这个名牌济济的大都市，创维电视除了卖低价别无出路。
重组后的上海分公司具有很强的战斗力，2002年“五一”和“国庆”期间，他们配合创维全国统一行动，相继组织了“逐行产品大风暴”、“红旗飘飘迎国庆”活动，近20人的队伍统一行动，活动期间共销售近万台彩电，全部以高档机为主，取得了巨大的成功。而创维彩电的高端路线的推广成效也由此可见一斑。
二、直插终端
紧抓终端，目前已在创维上上下下形成共识。这个过程同样经过一番磨难。在相当的时期，TCL甩开大经销商直接走近小经销商的做法发挥了很大的作用，而改革后的创维则更往前推了一步，从中小经销商走过，直接走向终端、直接面对消费者。
为此，市场部组织大规模的、深入细致的培训，充满信心地挺进终端。结果发现“英雄无用武之地”——在众多的强势品牌的诱惑下，许多顾客对创维视而不见，常常一进门就直接走近其他名牌。也就是说，压根不给自己“表现”的机会。
经过研究、咨询，市场部决定实施终端形象突破方略。即建立终端识别系统，形象拉动，促销推动。
所谓“终端”，通常意义上是指的是商品零售卖场，而更高一个角度看，终端可以说是商品从生产厂家到真正购买者手中的最后一环，最关键的神经末梢。它可以有以下功能：实现商品的销售；展示商品、品牌和企业形象的最佳舞台；开展促销活动的最理想也是最实效的场地；接近消费者，及时完成信息传递；对中间商形成最有效的鼓励和帮助；拦截竞争品牌的最后也是最有效的防线。从这个意义上讲，终端可以分成硬终端和软终端。
杨东文要求市场部从软终端上下手，一定要在终端进行突破，并树立起样板市场。
在终端形象识别模式基本建立后，市场总监郑刚领命奔赴前线，他率领市场部年轻队员直接到竞争最激烈的华东地区去，驻守在市场占有率最低的南京市。3个月时间，每个成员都以极大的热情投入这场智慧的碰撞战斗中来。他们设计并推行了“现金一把抓”等10套基本方案，效果明显得超出意料。一些促销模式当时就在南京市被纷纷借鉴。一道横亘在创维与消费者之间无形而坚固的障碍终于被攻破。
接着他们努力建立完整的样板系统。
1.营销标准化、流程化。在采访交流中，杨东文边思考边说，他常常对麦当劳琢磨不透，品类十分有限的产品组合，简简单单的营销方式，几乎不需要什么特殊的技能的、来来往往不稳定的员工，竞让那么多中国儿童“别无他求”，秘笈何在？他说麦当劳是惟一将生产线标准化直接搬到终端、产销一体化的制造企业。他似乎从中受到启发。
在促销措施开始显效后不久，他们发现顾客对创维的营销产生了期待心理，即期望常新。但企业创新手段总是有限。市场部在全国40多个专柜深入调查，从产品介绍到柜台形象等逐一提取指标，对照、分析吸引消费者的最关键因素，集中优势进行突破。他们广泛收集全国各区域创新性的促销手段，加以标准化，进行不同方式的组合演绎，奇、正结合，他们发现，这种组合几乎是用之不竭的源泉。进而积极向各地推广，据郑刚讲，他们至今没有重复过同一内容。如今这些模式已经被同行片片段段地“拿走借用”。
在具体操作上他们又发现了一种流程法。即把具体的细节模块化。这是一种快速便捷的操作方法。时机就是商机。如2002年，他们到安徽农村推广，在农忙季节见缝插针搞促销活动，采取流水线，分工协作，各做一个模块，分别组合集中，一个月的时间可做120余次，效果极为强烈。同时也强化了团队的分工协作精神，大大增强了团队的战斗力。
创维DVD在广州市场与彩电捆绑销售的成功就体现了这种优势。据创维多媒体市场部经理孙文杰讲，广州作为华南经济中心城市，其周围的珠三角地带汇聚了众多的DVD品牌。自然广州市场也成了各DVD厂商的兵家必争之地，竞争空前激烈，各厂商的投入也非常大。但是面对这样严峻的市场形势，创维多媒体广州分公司上下全体营销将士没有畏惧，而是团结一心，积极进取，将创维DVD的市场占有率从2002年上半年的十几位冲至前三位，使很多一线品牌坐立不安，直接感受到了来自创维的压力，步步高更是直接针对创维开展攻势。创维DVD正是通过一系列与创维彩电的合力捆绑突破，才获取市场上的节节突破。同时，也因为终端促销流程化操作，标准到位。
2.促销系统化。创维市场部提出这样一个口号：像开发产品一样开发促销品。这种市场意识及对市场部职能的充分认识在国内企业中还十分少见。市场部郑刚同样提到了麦当劳的促销礼品。他们发现麦当劳针对儿童的促销显然是经过细心研究的，是有章法的，它已是麦当劳主产品的一部分。对国内企业来说，促销已是个老话题，它似乎已引不起消费者乃至商家的兴趣。促销过度症、促销依赖症、促销无效症、促销失信症已成为商家头疼的话题，创维则将这个已难以触动消费者的难题翻唱出了新曲，其促销系统化开发概念及卓有成效的运作给人意外的惊喜。
目前，创维已围绕着产品功能补充及品牌文化开发出系列促销品，并系列打包，引进工业设计理念，有力地传递出促销内涵、品牌文化，实现产品增值。如配赠耳机，礼包广告语是：“听得更自由，看得更清楚”；生活性赠品如茶具，广告语则围绕着创维倡导的健康生活概念展开，配合整体促销活动，真正意义上实现与消费者的互动。
3.建立无形的信息通道。终端的有效运作，为创维打开了一扇广阔的市场空间。而在这个过程中一马当先的市场部也就自然而然地行使起了研究市场、反馈信息、有效地将产品开发与消费者需求有机连接起来，打开了产销一体化的通道。广东分公司总经理周刚深有体会地说，在2001年，创维新品的开发上市速度由原来的5～6个月缩短到2～3个月，高、新、精、特的产品层出不穷，为创维赢得纯平市场农村市场的胜利奠定了基础。这对创维来说是个巨大的变化。原来是各个事业部老总关起门来研究，各有各的想法，忽视了消费者的需求。现在已从内部转变了观念。郑刚说，市场部已与产品研发部建立起非常融洽的关系，信息传递通道顺畅无阻。
4.团队建设。陪同采访的赵小姐说，在市场部，成员之间互相称谓为“同学”。听后颇有些不解。郑刚解释说，创维已打破经验至上的用人传统，近年来注意从高校直接招聘，着力培养具有创维文化认同感、事业心强的新型人才。市场部深入一线开拓市场，条件艰苦。杨东文着意安排新进人员必须先到市场部磨练。郑刚自豪地说，他们年轻有活力，有理想，学习热情高，不怕吃苦，经得起磨练，在一次次创意风暴中常常能碰撞出火花来。市场部出来的人都是好样的，已有不少人担任了分公司经理等要职。对于这些新成员来说，这里是他们走进社会的一个新型大学堂。所以他们也心领神会，相互之间就以“同学”相称。——这不正是我们孜孜以求的学习型团队吗？
创维——SKYWORTH，创造天空一样的思维价值空间。杨东文率领他的营销团队，用两年不到的时间，让我们看到了一个充满活力的新创维。
（本文是刘春雄、张环所著《创维：实践营销的力量》的第一部分）
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