郎酒涨薪，为何员工不买账？，本文主要内容关键词为：不买账论文,员工论文,郎酒论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
白酒企业对员工“手艺”是有较高要求的，因此科学的薪酬方案显得尤为重要。 2014年6月16日早上8点到晚上10点左右，郎酒集团位于四川的生产总部酿造车间的工人走上街头，聚集在酒厂门口和两河口酿造车间门口拉开条幅，对郎酒集团今年3月开始推行的一次“涨薪”方案进行抗议。 “涨薪”缘何引起员工不满 此次罢工事件源于郎酒集团下发的一份调薪方案，此份调薪方案从今年3月开始执行，主要内容是给一线工人“涨薪”，即一线工人在原有的基本工资基础上涨500元，但是取消了每月500元加班费的工资项目。“涨薪”的同时，工人的超产奖劳动生产定额提高了，原来一个产次可以拿到绩效工资3000元至4000元，按照新的劳动生产定额一个产次降到了2000元至3000元。工人认为，说是涨薪，其实是变相降薪。 对照原来的薪酬方案，这份“涨薪”方案的核心变化有三处，一处是上涨了基本工资500元，二是取消了每月500元的加班费，三是提高了每个产次的劳动生产定额。虽然方案称为是“涨薪“方案，实质上是对原有薪酬方案的调整和完善，调整思路更加突出了根据员工个人的出勤状况、劳动生产定额完成情况与个人绩效挂钩的因素来核算薪酬，并且加大了绩效薪酬的浮动比例。 根据笔者分析，郎酒厂的工人薪酬主要由基本工资、加班费和超产奖三个方面组成。基本工资由岗位性质决定，不同岗位序列和岗位层级设定不同的标准，每月固定发放；加班费一般而言是员工在规定的劳动时间或劳动任务之外而额外补偿的工资，但我们注意到郎酒厂将其设定为了固定数额500元，所有工人都是一个标准。事实上加班费是由于今年3月郎酒厂酿造发酵期却遭遇劳工荒而变相补偿的一个工资项目，成为了固定发放的基本工资的一部分；超产奖是按照酿酒的批次来算，一个批次做完了才有奖励，劳动生产定额的高低直接决定了超产奖的多少。这次郎酒厂调高了超产奖的百分率，按员工自己的计算，超产奖可能会降低约1000元。 此次罢工讨薪，员工的诉求正是希望郎酒厂恢复因为人员配置不够产生的500元加班费和原来超产奖的劳动生产定额。在诉求没有得到满意答复的情况下，他们用罢工的方式表达了自己的不理解和质疑。 被动妥协的“涨薪“优化方案 在罢工事件发生后，郎酒集团和郎酒厂领导紧急行动，郎酒厂长杨先本亲自出面，连夜与有异议的员工代表沟通交流，火速确定了面向一线员工增加薪酬的优化方案。这是一份被动妥协的方案，方案同意保持酿造工人劳动生产定额不变的情况下，人均月工资上调400元，其中，制曲生产员工人均月增资约468元，涉及380余人。包装生产（含成品检验）员工人均月增资额度260元，涉及1262人。制曲与包装员工实际增资额与工作量挂钩，多劳多得。其余涉及酒体、热电、后期管理、后勤类等二三线员工人均工资均有增幅，但小于一线工人。经测算，郎酒厂月增加薪资总额250多万元，年增加薪资总额3000余万元。 很明显，这是一份被动妥协的薪酬优化方案，为了平息员工罢工尽快复工，需要处理的已经不仅仅是一次企业内部的薪资冲突事件，更是一次群体性不稳定社会事件。 被动妥协的地方主要有两处：一处是劳动生产定额保持不变，员工可以确保每个产次的超产奖还是可以按照以往标准拿到手中；第二处是加大了月度薪资额度，根据岗位类别不同增加的幅度并不相同。 这次事件给郎酒集团的高层领导以及人力资源部门狠狠地上了一课。追溯到薪酬调整方案设计之初，人力资源部门对此次调薪的目标定位是否进行了明确界定，对调薪的步骤是否进行了认真规划，对调薪的风险是否进行了模拟预演，对调薪对象是否进行了充分征求意见和宣贯讲解，对调薪申诉是否构建了畅通的沟通管道，只要以上任何一个环节出了问题，都会导致很大的震动和风险。可以说郎酒集团高层领导和人力资源部门的负责人在这些方面并没能给予充分重视，最终造成员工的不理解和质疑，并且没能抓住最佳的干预时机，最终造成了比较极端的员工罢工行动。 从罢工事件发生后的危机处理效率来看，郎酒集团和郎酒厂出手还是迅速的，不仅很快形成了薪酬优化方案，并且很快与员工达成了共识，但企业方为此付出了年度高达3000余万元的加薪代价，也许这并不是郎酒集团和郎酒厂高层领导的初衷。 调薪之前埋下了三颗“定时炸弹” 郎酒集团事后反思，他们认为此次事件发生的原因在于集团和基层员工沟通不够，没能建立正常的员工申诉机制和管理通道，没有切实提高各项决策及政策执行的科学性与透明度。但综观整个事件，笔者分析认为，实际上在员工提出诉求之前，郎酒厂的调薪方案已经预埋了三颗“定时炸弹”。一是加班费当做增加工作量补偿固定发放，发放标准为500元。一旦发放金额减少或取消就会引发不满和质疑，此为第一颗“定时炸弹”；二是产次超产奖的劳动定额无充分理由进行调整。一般而言劳动定额可以在企业采用更为先进的技术、设备和工艺等非人力手段提高了生产效率和质量，降低了劳动成本的基础上可以适当进行调整，但白酒企业的酿造环节几乎全部靠人工劳动来完成，没有充分理由就进行调高劳动定额，此为第二颗“定时炸弹”；三是调薪范围太大。全面整体一次性铺开造成失控，积累已久的矛盾在短时间内难以消化，再加上调薪范围多达5000余人，一个环节出问题就容易“燎原”，此为第三颗“定时炸弹”。 对于第一颗“定时炸弹”，笔者认为郎酒集团在设定方案之初就为自己酿下了苦酒。加班费名不副实，500元的标准实际上已经让其成为了在人员减少情况下的一种增加工作量的补偿，缺乏加班费核发细则，500元的标准也让员工理解为这更像是一份补贴。顾名思义，加班费是对员工额外工作时间的一种劳动报酬，它应该是随额外工作时间长短而变化的，故而需要明确界定其核发基准和核发方法，而不能简单随意发放，否则就会造成员工误解。另外，笔者也看到郎酒厂一线工人的薪酬构成中还有超产奖，这就意味着工人的工资是与劳动定额挂钩的，而不是与工作时间挂钩的，加班费的设定可谓师出无名。由此也看出郎酒厂在设定“加班费”这个薪酬项目时并没有明确薪酬支付策略，一旦取消，就仿佛动了员工的“奶酪”，造成了员工的不满和质疑。 对于第二颗“定时炸弹”，劳动定额的标准核定同样是一件需要谨慎操作的事情，而从事后员工反馈看，劳动定额的提高直接导致员工在同样劳动工作付出情况下，一个产次的超产奖少拿了约1000元，这是员工显然无法直接接受的。要搞好劳动定额工作，显然不是几个管理人员就完全可以办到的事，特别是在郎酒集团这样一个多专业、多工种的大型企业，仅靠人力资源部门测算是远远不够的，必须发动技术和管理人员及广大职工，同定额管理专业人员一起进行分析研究。劳动定额管理关系到企业效益，也关系到员工的超产奖数额，需要科学测算，即使要变也要给出充足的论证说明和足够的理由，而不是说变就变。一旦简单粗放管理劳动定额，就会给工作造成被动，而导致劳动定额正常调整方案流产。 对于第三颗“定时炸弹”，调薪的范围和次序要讲层次性，不宜一次把调薪范围扩得太大。这是因为薪酬调整对于员工而言非常敏感，在调薪过程中，员工和企业在薪酬博弈中总是希望可以获得更大的利益空间。故而，企业在调薪的次序上宜逐个展开，发现局部问题及时进行补救和优化，给调薪带来的风险寻求可控性。如果范围太大并且一次性全部纳入调薪范围，就如洪水泛滥一旦溃堤就会造成惨重的损失和极大的心理伤害。 如何设计一套有效的调薪方案 调薪是企业的一种成本增长压力和负担，除非是企业的发展和效益规模是在逐年上升，而且达到预期的增长目标，年度调薪额度和比例才有基础。越是基层员工，调薪的激励效果越大，越往高层，这种简单的激励方式其效果就会越差。激励要有所侧重，要有针对性的分析，通过双向沟通，明确员工个人想法，尽量符合员工个性需求。同样是能力和业绩，用调薪来激励能力提升，而用奖金来激励业绩增长，这种操作方式更有助于激励员工提升素质，增强企业的核心竞争力，让调薪更有效果。 调薪要想让上下尽量满意，要做到：明确调薪标准和规定，与企业经济效益挂钩；公开游戏规则，调薪实施过程和结果保密；引导员工通过晋升晋级和能力提升来获得调薪，而不是一味地追求高业绩。你所激励的正是员工最想要的，这种激励措施是最好的，调薪也一样，要充分研究个体需求，对症下药。 调薪沟通，重视再多也不过分 调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。但哪些是应该“透明化”呢？笔者认为，有三个方面必须做到“透明化”，即调薪理念和制度、调薪影响因素和调薪政策。 首先是调薪理念和制度。企业在调薪前应该让员工清楚了解薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的所占比例。如果公司已有明确的政策，应将该部分内容列入员工手册中，以便员工能够普遍认知。不过在具体调薪操作时，公司仍有必要再次告知所有员工。其次是调薪影响因素。公司是否调薪、调薪幅度多大，这和年度的市场景气状况、公司的经营情况相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。再次是调薪政策。例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。 在调薪沟通过程中，有些内容则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、罢工等。 即便已经有七八分的把握，也最好事先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门、工种的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整。 在白酒企业普遍遭遇滑铁卢的大背景下，从今年开始，郎酒集团销售形势已有所好转。今年的销售收入有望回到百亿阵营。在这样一种良好局面下，没有想到一个调薪方案竟然引发了一场罢工。这个事件给管理者一个深刻的教训，需要认真反思，怎样让调整薪酬这样的“好事”真得变为好事？