矩阵式组织结构绩效考核流程设计——以浙江能源集团半山电厂设计部门为例，本文主要内容关键词为：半山论文,为例论文,浙江论文,电厂论文,组织结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如何管理好知识型员工，充分发挥其工作积极性，提高企业人力资本利用率，是科技型企业面临的一个关键问题。对技术人员的绩效考核，既是实现企业关键目标的有效工具，又是促进激励效果的重要杠杆。本文有针对性地选取了企业技术人员这一群体作为对象，探讨如何整合和借鉴先进的考核理念和技术实现更有效的管理。
一、设计理念
技术人员作为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的生存和发展至关重要。要让绩效考核真正发挥对技术人员的激励作用，必须在建立健全企业原有绩效考核系统的基础上，结合技术人员的特点、需求和激励模式，探索针对性更强、更有效的绩效考核体系。为此，我们在进行绩效考核流程设计时主要考虑以下四个方面：
1.重新认识技术人员工作特点，营造宽松的绩效考核氛围
技术工作过程主要以内隐方式完成，无明显的外部行为特征，其工作效率取决于员工主动性的发挥。技术人员的工作是创造性的劳动，既不易控制，又难以程式化，给衡量最终成果、界定个体绩效带来困难。而企业的绩效考核体系是以实现企业目标为导向、提高组织和个人绩效为目的的一种管理行为，它强调过程中与员工的信任和沟通，注重问题的发现和解决，致力于组织和个人绩效的持续改善，以实现企业与员工的双赢。因此，必须本着“以人为本”的理念去设计绩效考核体系，从培训、企业文化、员工职业生涯发展等各个方面去支撑绩效考核体系。
2.采用科学的考评方式，选择恰当的考评主体
技术人员为了某个特定目标，常常需要与其他部门成员结合在一起，通过共同努力和积极协同，以项目团队的形式开展工作。每个成员以团队为载体实现自身价值，又借助合理的团队目标，带来远远大于个体成员绩效总和的团队业绩并使团队绩效和目标影响组织的绩效和目标，个体通过团队目标对组织目标的贡献，来实现个体目标与组织目标的结合。所以，应采取个人考核与部门考核、项目考核相结合的办法，将技术人员的个人绩效与部门和团队绩效挂钩。
3.确定科学的考评内容，构建全面的指标体系
对技术人员的考评内容应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为和个体特质”多个方面，由“单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”向“综合运用多种方法”、“定性与定量相结合”的绩效考评方法转变，综合运用结果类和行为类指标，科学选择权重，实现考评内容与方案对于多个考评目的的兼容性。技术人员常常以团队形式展开工作，必须对他们的行为指标赋予适当的权重，适度地考查他们的工作努力程度和合作精神，以避免追求个人业绩的短期行为和团队不良竞争的出现，确保团队工作的流畅和团队整体效率的提高。
4.保持持续的沟通反馈，完善考核结果的转化
沟通要作为绩效考评的重要组成部分，贯穿于整个考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节上交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，部门主管通过与员工沟通，使其明确部门目标，并根据部门目标确立自身目标。其次，考核指标和标准的确定，应该由部门主管协同部门成员共同讨论，获取考评人与被考评人双方的认同。然后，在绩效评估结束后，上级再把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，让其及时了解个人绩效状况，与上级共同协商制定出有针对性的绩效改进计划，为个体与组织绩效的改进奠定基础。
二、案例
1.背景介绍
设计部门是半山电厂的一个重要部门，是集电力设计初步可行性研究、工程设计招投标、工程可行性研究、初步设计、施工图、售后服务于一身的独立部门，涉及热机、电气、土建、化水、仪表控制、燃料运输、灰渣处理、暖通、环保、水工工艺、水工结构和技术经济等十多个专业的复杂的技术活动。成功的电厂设计不仅取决于各专业的设计技术水平，也取决于专业之间的相互配合，更取决于专业内部和专业间的设计优化水平。长期以来，设计部门工程设计任务由上级部门指派，在区域内没有竞争对手，市场意识淡薄，对技术人员的工作考核也比较简单，仅仅是年终要求他们对自己一年的工作进行总结，部门领导根据平时积累的主观印象对每个技术人员作出简单评价，且评价并不反馈给本人，而是作为职称晋升的材料之一存档。作为重要激励机制的奖金分配，基本是平均主义思想占据主导地位。因此，技术人员普遍缺乏工作积极性，对待任务能推则推，任务完成的进度也很不理想。在2000年左右，虽然电厂工程设计任务仍然不是通过竞争获得，却异常繁重。部门领导意识到如果再按照以前的考核方式，工作将难以完成。为了调动技术人员的工作积极性，经过内部研究讨论，对技术人员的考核体制进行重新设计，明确了各级责任，对工作质量和进度等提出了具体考核指标，并设计了一套与考核体系相对应的较为完整的薪酬制度，经过几年摸索和改进取得了较好的效果。
2.组织结构转变
过去半山电厂设计部门组织结构一直是直线型，部门内部按技术专业分成若干专业组，工程设计开始后临时从各个专业组抽调技术人员，组成项目工程组。这种管理结构形式，一是降低了专业间的沟通频率与质量，从而降低了专业组对其他组的工作进行客观评价的可能性；二是项目制运作形同虚设、效率低下，任务分配的方式也不合理，大大降低了人力资源的效率和效益，也严重削弱了技术人员对工程设计优化的深入思考，影响了设计质量。
鉴于工程数量较多，技术人员人数相对有限，电厂设计部门开始采用基于项目制的矩阵式组织管理结构，技术人员受专业组长和工程项目经理的双重领导，专业组长负责在工程组之间进行人力资源分配，项目经理负责工程内部的各项设计工作。同时，重新设定各层管理和技术人员的岗位职责，部门领导对生产、技术、行政、安全、质量、绩效考核等管理工作全面负责；项目经理负责工程项目的生产组织、专业协调、对外配合、总体计划、进度控制、质量控制、工程费用控制以及对项目专业产值的核定和调整、对项目成员的业绩考核；专业工程师对专业技术创新、业务培训以及分管的专业质量管理工作负责，围绕提高设计的总体质量和专业水平，做好各项专业技术管理工作，负责对技术人员的技能指标进行考核。专业组长负责专业组的人力资源在不同工程项目间按照任务的技术含量进行合理调配，进行专业组综合管理和精神文明建设，协助部门领导对技术人员的品德意识进行考核。
3.绩效考核的组织与流程设计
为了更好地完成考核工作，由电厂设计部门各科室有关人员成立考核薪酬领导小组，负责考核工作的组织和监督。绩效考核按以下流程进行：
(1)人力资源部门启动考评。各部门主管作为考评责任人，确定“考评路线”，指定各个员工的绩效评价参考人，一般为员工所在项目组的项目经理。
(2)员工填写考评表。员工就自己本季度的工作目标完成情况、突出业绩、需改进的地方逐一进行自述，并在与部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。填写完毕，员工提交，考核表分配给各绩效评价有关人员。
(3)评价环节。这个环节分三个步骤进行：
第一步，绩效评价参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对任务完成的进度、质量及季度工作中的优点和改进点进行评价，并在项目组内按照比例控制原则给出考核等级。
第二步，参考人评价完毕，考核表汇总到资源部门主管。资源部门主管召开由各项目经理参加的集体评议会，结合每个员工工作状况，对其业绩、改进点进行最后评价，对不一致的意见进行协调沟通，并按照比例控制原则对项目经理给出的考核等级进行调整，确定每个员工的最终绩效评价结果。根据集体评议结果，考评责任人填写考评结论。
第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果。
(4)分层沟通和辅导。各考核责任人在结果确定后的5个工作日内与员工沟通、反馈绩效考核结果，同时根据各主管的意见确定员工下季度个人绩效目标。此过程应分层次进行：①各大部门负责人与各分部门主管沟通，结合分部门团队绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标；②各部门主管与项目经理沟通，结合项目组的绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标；③各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度个人目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制订下季度目标；④与被评为D（需改进）的员工签订《绩效限期改进计划表》。
(5)员工反馈考核结果满意度、沟通满意度。当部门或者个人对考核结果不满意时可以向考核薪酬委员会提出申诉，各大部门人力资源委员会与反馈问题的员工进行沟通并处理员工投诉。（具体流程图参见图1-4）
三、结语及启示
本文针对企业技术人员并结合技术工作特点，就企业如何更好地发挥绩效考核对此类核心人才的激励作用做了尝试性研究。通过将绩效考核理论同矩阵式组织结构、项目管理、团队绩效考核等理论相结合，构建了身处矩阵式组织结构企业的技术人员绩效考核的基本框架。启示如下：
1.对知识型员工的绩效考核体系进行设计时，应充分考虑到知识型员工的特点，以激励知识型员工、提高人力资本利用率为核心。在具体操作中，树立以人为本的思想，倡导全员参与考核，保持全过程的沟通，以持续的绩效计划、绩效反馈和绩效改进代替单纯的一次性绩效考核，注重绩效考核对企业目标的支持作用和企业绩效持续提升的促进作用。
2.在考核方法上，要充分考虑知识型员工的工作特点，协同团队绩效与团队中个体绩效的关系，使用建立在团队绩效基础上的个体绩效评价，将项目考核与日常人力资源管理有机结合。选择适宜企业本身特点的目标管理法，使绩效指标的实现成为企业目标实现的杠杆，并为企业长远发展储备力量。在绩效考核结果的应用上，应加大激励力度，通过调整技术人员工资结构中绩效薪酬的比重，强化绩效奖励的激励效果，注重对技术人员职位升降、培训等的综合激励，发挥绩效考核体系对于稳定员工队伍和促进的企业整体管理水平提高的作用。
3.针对矩阵式组织结构条件下技术人员常以团队形式工作的特点，必须改变过去“以部门为单位，以个体为对象”的考核思路，采取部门考核和团队考核相结合的方式，部门侧重于行为层面考核而团队侧重于个体结果层面考核；采用量化指标衡量结果类绩效，对行为类绩效指标明确划分等级，详细说明标准，针对不同考核主体在不同的考核周期选择不同的指标权重进行考评。
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