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作为连锁超市的高层管理人员，不可能事无巨细，事事亲为，但是又必须对各分店乃至全公司的大局了如指掌，在关键时刻把握公司的方向。怎样才能了解各分店的绩效并把它量化呢？那就是制定目标，分析数据，并从中掌握关键信息，抓大放小。
1.采购和销售预算
就是给各分公司或各分店乃至各部门确定业绩目标，包括营业额、商业利润率、退佣率、商业赞助等。这些预算体现了公司的发展目标，是占领市场份额，还是提高利润。预算确定后，将与实际的数据进行比较，随时发现差距。商业利润率应包含退佣，其计算公式为：商业利润率＝（净销售额－净采购额＋退佣）／净销售额
将退佣参与到每个单品的商业运作中，可以使单品的价位更富于竞争力。
图1
从图1这个良性循环可以发现，在商业赞助日益受到质疑的今天，控制退佣率显得更为重要了。
2.供应商分级
此环节涉及到图1中的三、四步骤。要达到这两个目标，必须集中采购。 供应商可以分为总部级（全国采购）、区域级（由于各区域大众的消费习惯不同，需要进行区域采购）、城市级（各地特产土货、风俗小吃等）。正确的供应商分级可以使公司的利润最大化，并能兼顾单品选择的灵活性。
3.商品分类
这里的分类是根据单品敏感程度的不同进行分类。大体可以分为三类：敏感商品，红色商品和蓝色商品。对处于不同级别的单品要执行不同的市调频率。商品分类十分重要，因为业内竞争激烈，真正被卷入价格战的单品十有八九为敏感商品，而这一类商品有可能严重影响超市的正常利润。这就需要在敏感商品、红色商品和蓝色商品的商业利润率之间有所平衡。其实仔细观察一下家乐福、沃尔玛等外资超市，会发现有些单品的价格比街边的小商铺还贵，但他们给大众的印象却是日日低价。
理想的情况下，从敏感到蓝色，销售占比和商业利润率应该呈上扬的趋势。当然实际情况要复杂得多，可能是商品分类不正确，也可能是定价不合理，但这毕竟是日常单品管理的目标，同时也可以督促各分店努力达到预算目标。
4.库存
库存天数是影响超市正常营运的重要因素。特别对于需要极速扩张的连锁超市来说，是否有足够的资金来开下一家分店，一定程度上取决于能否将各分店的库存天数控制在合理的水平。管理层必须制定各部门标准库存天数，控制分店的库存水平。
表1中库存过剩金额是指库存金额中超出标准库存天数的部分。
表1 分店：A
部门 标准库存天数 库存天数 缺货个数 库存过剩个数 库存过剩金额 库存金额
AA
BB
店总计
通过这些信息，管理层可以清楚地了解各分店的库存状态，并可对分店提出整改建议。
5.绩效
分店的绩效可通过含税销售额、平均客单价、客单数、净销售额、销售毛利、实际毛利、退佣、商业利润、商业赞助、净利润、人力成本、营业收入、库存天数等指标，当月与当年预算及实际增长百分比的对比得到完整的体现。
6.Bugs 汇总
怎样才能迅速地发现营运中的问题，而不至于埋头于一大堆商业报表或迷惑于一大堆解释托词中呢？其实只需精选一些关键信息就可以对各分店的状况有所总览，如表2。
表2 年 月
模块项目
一店 二店 平均 注解
采购 订货单品个数 通过订单情况的分析，可以了解
手工订单占比 到自动订货的执行状况，由于自
促销订单占比 动订货的订货量是严格根据当前
自动订单占比 库存和平均销量计算的，所以对
订单取消占比 控制库存有很重要的作用。订单
退货金额 取消的比例偏大是很不正常的现
报损金额 象。
单品 畅销单品个数占比 对于畅销单品，应加大促销力度。
销售 滞销单品个数占比 而滞销单品则应调整排面、位置
零销售单品个数占比
或下架处理。如果大部分销售额
负商业利润率单品个数 仅仅集中在畅销单品上，可能意
顾客退货金额 味着商品结构存在问题。
小类 畅销小类个数 考察单品小类的划分是否合理。
销售 滞销小类个数 对于销售小于5K的小类，应考虑
小类销售小于5K个数
取消或与其他小类合并。
商品 上月单品总数 考察单品的流动是否合理。一个
结构 当月新品数
畅销单品不可能永远畅销，只有
当月下架数
不断地顺应市场潮流才能立于不
当月单品总数 败之地。
库存 缺货单品数
控制库存水平
库存过剩单品数
库存过剩金额
库存天数
盘赢盘亏金额
此外 ，绩效同期对比也很重要。
超市管理层应立足于制高点，发现营运隐患，如果阅读完商业报表之后，得不出任何判断，对公司的发展将是十分有害的。