摘要：全面预算管理是通过预算编制、执行和控制、考评与激励等一系列管理活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种先进的管理方式。随着市场经济的不断发展，众多的企业已经意识到全面预算管理是实现企业整合的最有效的方法，越来越多的企业开始推行全面预算管理。推行全面预算管理，对建立现代制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义。然而，目前很多企业在全面预算管理方面还存在一些问题。本文分析了全面预算管理的几个误区并提出了相应措施，以真正做好全面预算管理，提高效益。
关键词：全面预算管理 预算优化管理
一、全面预算管理及其原则
全面预算是关于在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划的基本经济行为。
全面预算管理具有以下原则：
（1）动态性。全面预算不仅仅是某个时点的预算，而且是一个滚动式的概念，是持续不断的。全面预算管理必须分析各种动态环境变化如集团的生命周期等，不同的时期其预算管理也各不相同；（2）机制性。全面预算本身是个机制化的过程，具有鲜明的程序性，需要立项、编制、审批、执行、监督、考评等，它是自我约束、自我管理的一种机制；（3）市场性。财务预算本身是围绕市场运作调控集团的经营，因此全面预算管理是以效益为出发点，以市场为导向，以集团财务管理体系为保障进而全面控制集团生产经营活动的市场化的计划管理模式；（4）应用性。集团财务预算管理具有明显的实际应用性，目的明确。它不仅仅是一种理念，还是工作的具体规划，根本目的是提高行业工作效率，促进集团的发展。
二、全面预算实施过程存在的问题
1、对全面预算管理认识不到位
推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现价值的最大化。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入困境。
2、预算编制方法过于模式化
预算编制是集团实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于目标战略的实现。因此，按照实施算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
3、全面预算管理的控制和考评机制不健全
目前，在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与经营状况有机地在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响啊算作用的发挥。
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具体表现如下：
（1）指标体系不完善
预算管理是一种集系统化、战略化人本化理念为一体的现代管理模式，它通过业务流、资金流、信息流、人力资源流的整合，明确适当的分权、授权，战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，做出高度协同战略有效贯彻，经营持续进行，价值稳步增加的目标。预算管理将整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，其指标必然要涉及到这四流，而现实中令人遗憾的是全面预算管理的指标往往是不很全面，这使全面预算在实践中遇到很大困难。
（2）预算能否批准主要取决于管理层对预算的满意程度
预算草案上报后，预算的审批就成为关键。实务中，大多数的管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为主要依据，只要预算结果在管理层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。因此，在审批预算时，管理层应成立专门的预算管理委员会，由与预算内容有关的部门的专业人员分别从各自的专业角度提出问题，并由预算编制单位进行答辩，最终由预算管理委员会综合考虑，决定是否批准预算草案。
（3）缺乏有效的激励措施
建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度又将形成一种物质的动力。然而，在现有的预算管理实务中，这种积极作用并没有得到发挥。
5、对编报预算的准确度急于求高
预算是对未来行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层大多希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是，要么远远超过预算指标，要么大大低于指标。
三、全面预算管理工作的改进方法
针对在预算管理中存在的问题，为加强全面预算管理，提高管理水平，促进的健康稳定发展，提出了以下改进措施：
1.建立编制预算的科学理念
促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高管理者的职业素质，要求管理者深入理解"以战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本，关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。各级负责人必须亲自实行预算的执行，高层要全程参与和支持，只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现的战略目标。
2.确定科学可行的预算目标
全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是的发展目标和战略计划，应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算目标的标准一般分为外部市场标准和内部标准两种外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，就应该继续优化内部标准，使目标的科学性和先进性得到保障。
3.改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系
根据预算标准进行业绩评价时，需做到：（1）预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。（2）实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。（3）业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。（4）业绩评价要服从于的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是达到总体目标的手段，预算目标要服从于目标。
论文作者:李强
论文发表刊物:《基层建设》2019年第29期
论文发表时间:2020/2/24
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