挤进跨国链，中国还有机会吗？，本文主要内容关键词为：中国论文,机会论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国物流界有个佳话，就是“宝供储运的故事”。
这家广州的第三方物流公司在美国宝洁公司的培养下，已经成长为中国最高水平的第三方物流服务商。宝洁公司２０世纪８０年代末期来到中国时，中国还没有物流服务商，只有运输公司、货运代理公司等，国外的物流服务商又不能进来，宝洁只能采用中国的运输公司。在数年的合作中，宝洁公司以客户的身份不断刺激一个货运代理公司（宝供）掌握先进的物流方法和经验，最后使之成长为一个规范的物流公司。宝洁公司只是在接受中国小公司的服务中，培养锻造了一个优秀的中国企业。
但是，今天宝供已经不再是宝洁公司惟一的物流服务商了。有人提出疑问：宝洁之所以使用宝供的服务，并且花代价培养它，是因为跨国物流公司都没有进来，属无奈之举；一旦跨国公司进来，宝洁就会放弃中国的本土公司，奔跨国公司而去。
的确，一旦跨国公司逐渐准入中国市场，中国企业的机会就受到排挤。在加入ＷＴＯ之后，中国企业还有多少机会？中国企业又该怎么应对？以下几位各有高见：
观点一：主角是中国
上海熙可物流公司总经理沈绮纬说：中国企业不必惊慌，“跨国公司链条”在中国不一定管用ＷＴＯ给中国搭了个舞台，但台上的主角不一定是拧成链条的跨国公司。
其一，“跨国公司链条”在中国不一定管用。中国企业更懂中国政策、市场、客户和企业环境；商业操作成本相对较低；做生意的方法更适合中国市场。很多跨国公司的咨询方案、ＩＴ系统在中国都不如在本国管用。
其二，中国企业会很快进入“跨国链条”。上海熙可物流公司的客户大多是跨国公司。不久前，在壳牌石油物流服务竞标中，全球第二的物流公司马士基就在熙可之前被刷。荷兰ＴＮＴ是法国斯耐德电器的全球物流服务商，后来在公开招标时也差一点失掉这个老客户。后来ＴＮＴ报了它在中国市场有史以来最低的价格，不然，斯耐德就会选择中国物流公司。这样的例子很多。美国的箭牌口香糖公司考察我们时，觉得我们绝对不比跨国公司差。我们的大多数客户是跨国公司。怎么没有机会呢？只要中国企业争取，随时都可能介入跨国链条。
其三，“跨国链条”刺激中国企业国际化。马士基来上海后，熙可公司经常开会研究，也调查分析，学习马士基的一些国际模式，甚至是公司的宣传册，办公环境都向马士基学；ＩＴ系统也开发得很成功，还引来了外资入股，跨国公司客户参观以后都觉得熙可也是国际公司，而且有本土优势。在中国的跨国公司很多是牌子硬、包装好，在中国市场的实际操作能力有的很差，而且在跨国公司工作的中国员工很傲慢，服务态度反而没有中国企业好。中国的企业在资本、人才、管理、体制上都在国际化，加入ＷＴＯ之后会更快，怕什么呢？
其四，“跨国链条”正接受本土锻造。国际公司刚到中国很陌生，就找跨国公司合作，熟悉环境以后，它肯定会考虑一些中国公司；中国的公司大多是先找中国客户，实在不行才高价找跨国公司。跨国公司为什么那么着急挖本土人才？就是在学习中国做企业的方法，这个链条只要是没有经过中国本土锻造，照样不是大势力。
点评：加入ＷＴＯ后，如果“跨国链条”想成为势力，那也是在本土锻造之后。
观点二：运用竞争的力量
加中经济促进会会长王辉耀说：跨国公司刚到中国内地，喝可乐而不敢喝农夫山泉；但是，任何一家跨国公司到了香港，都很难打倒香港的房地产商
显然，无论是跨国公司还是本土公司都要在竞争中分胜负。
世界银行的一位官员曾说：“Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｉｓｔｈｅｂｅｓｔｍｅｄｉｃｉｎｅ（竞争是良药）。”中国加入ＷＴＯ后，“跨国公司链条现象”会刺激竞争。中国银行在大陆做得很一般，但是一到了香港，操作方法不比汇丰银行差，就是因为有竞争刺激。
的确，跨国公司在一定时期内肯定会“链条式生存”，因为这种合作很方便、可靠，成本也低。比如，跨国公司在中国银行办理业务，手续非常烦琐，很多金融产品也没有推出来。跨国公司来到中国后，大多服务（物流、金融、法律、会计、咨询、公关等）都会选择原来的客户，他们之间已经形成了长期的信誉；甚至于跨国公司职员的饮食、娱乐、交通都会选择跨国公司产品，这就有一种心理的或习惯的依赖性。
但是“跨国链条”并不就是压抑中国企业成长。中国开放得越早的行业往往发展也越快，因为它们很早参与了竞争，如酒店业，中国的高档酒店管理和服务已经不比欧美国家差，家电业、ＩＴ业也是如此。
另外，“跨国公司链条”和ＷＴＯ并不是把所有的跨国企业业务都复制过来，很多领域必须是中国的企业来做（即便是考虑成本和服务质量）。但是，中国的企业在很多方面面临压力，这会刺激竞争。竞争的过程中，彼此各司其职。可能的情形是，加入ＷＴＯ之后，中国的企业会在相对优势领域取得巩固地位，如农业、建筑、家电、ＩＴ业等领域。点评：入世之后，中国企业不能整日想着拿“国际资金”，而是要学习“国际模式”和“国际竞争”。
观点三：群居生存
美中贸易委员会中国首席代表Ｍｒ．ｐｏｗｅｒｓ说：“跨国链条”很合理。美国的跨国公司当然希望能用全球统一的ＢｕｓｉｎｅｓｓＭｏｄｅｌ（商业模式）和客户链，并把这种模式复制到中国如果美国的公司到中国开厂，它肯定希望他的全球伙伴来提供物流、仓储、采购等各种服务，中国的企业可能不合适。这种现象叫做“Ｃｌｕｓｔｅｒｉｎｇｌｉｆｅ”（群居生存）。
中国真正的开放仅５年多时间，在中国的跨国公司都感到不适应，商业模式受到制约，国际伙伴的关系也受到制约。中国进入ＷＴＯ后，一些限制在３年内要逐渐取消，美国公司的跨国链条就会移植中国。
中国的物流服务现在还很难满足跨国公司（这句话没有时间定语，有太武断之嫌———）。目前，中国没有一家像马士基、辛克儿、ＡＰＬ（美国总统船务公司）这样的国际化全程物流公司。比如货物从旧金山运到重庆，清单、报关、包装、检测、查询、配送等环节，国际物流公司可以全程负责。谁会找中国的物流公司做呢？有时，即使是中国客户找跨国公司服务，跨国公司也并不一定答应，因为合作很麻烦。除非中国官方很重视的大企业客户，跨国公司才答应与其合作。
“跨国链条”对中国市场是一个“价值升级”。跨国公司透明、规范、专业的做法会刺激中国各个行业科学化。跨国公司提供的金融、咨询、会计、财务等优质服务，不仅为了跨国公司，也为了中国公司。
“群居现象”不会威胁中国企业，而会培养更多的中国优秀企业，尤其是在ＩＴ、消费品、服务等领域。其实中国企业不必害怕，“跨国链条”会让整个中国市场升级，而且中国企业会成为跨国链条中的一环，甚至会进入“群居生活”。
点评：中国的很多企业总想一下子“发大财”，而跨国公司往往希望找一个专业的、透明的、规范的长期合作伙伴。很多代表团来中国找合作伙伴，都失望而归。加入ＷＴＯ之后，中国企业必须快速变革，否则会被远远甩到跨国链条末端。服务好了，生意当然会多。
观点四：挤进国际化链条
ＩＮＳＥＡＤ国际商学院亚洲区副教授曾鸣：加入ＷＴＯ之后，跨国公司和中国企业的争夺是一场更残酷的战争。跨国公司要打“诺曼第登陆战”，中国企业要打“斯大林格勒保卫战”在这场“战争”中，“全球化链条”现象更加明显，跨国公司依然在遵循法宝一样的全球化链条定律：“ｆｏｌｌｏｗｙｏｕｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓ（追随客户）”和“全球协议客户（ｇｌｏｂａｌｋｅｙａｃｃｏｕｎｔｓ）”。跨国公司在各自的总部里安插着全球协议客户经理（ｇｌｏｂａｌｋｅｙａｃｃｏｕｎｔｓｍａｎａｇｅｒ），由他来管理和维持跨国公司在全球的客户，他们紧密相连，一起向新阵地转移。
在这个时期，有几个特征：一是政策放宽，使跨国链条的连接更紧密了，更完整了，并向中国复制；二是跨国链条加快本土化，跨国公司的各个环节都在适应中国市场；三是跨国公司将运作大量的收购与兼并中国企业的行为。
在这样的环境中，中国企业面临的问题是：一大批中国企业很可能被跨国公司收购或兼并掉，中国企业之间的购并也会大量出现；现有的国内优秀企业可能风光不再；一批在竞争中留存的中国企业将逐渐成长壮大；很多产业格局会被打破，中外企业在里面重新布局。
这场“战争”中，一段时间内中国企业面临极大压力，尤其是中国企业的文化和包容性很不适合国际化，中国企业很难在欧美市场良好生存。在无法突围的“反击战”中，中国企业可以考虑被购并的出路。
对大多数中国企业来说，最现实的结局可能是：尽量先提前挤入到“国际化链条”中，成为其中一个环节（比如成为服务商、供应商、合资方、合作伙伴等），然后再考虑国际化。
面对国际化链条，不少中国企业已经在寻找应对手段了。这一点在物流行业尤其明显：上海外高桥保税区联合发展公司最近正在物流业的“国际化链条”中挤入，它利用自己在保税区４平方公里的资源优势，把Ｃａｎｏｎ、Ｘｅｒｏｘ、Ｓａｎｙｏ、ＬＧ、Ｅｐｓｏｎ等跨国公司圈进来，先给它们提供部分物流服务，如仓储、配送等，在接触中成长；它不断地和跨国物流公司合作，利用自己的基础物流资源做物流外包，比如和ＡＰＬ（美国总统船务公司）、Ｅｍｅｒｙ（通用汽车的物流服务商）等合作，让对方揽活，自己操作，了解跨国物流公司的做法；同时，该公司还投资８００万美元，参股了日本丸红、新加坡叶轮等５家国际物流公司，努力挤进跨国物流公司的链条。
不久前，上海第一百货股份公司还与日本丸红株式会社成立了国内第一家中外合资的批发零售企业。上海一百利用丸红（全球５００强前２０名企业）急切想进入中国批发领域的机会，在中国加入ＷＴＯ前夕，把自己和国际著名的商业进出口贸易公司连接在一起。这种“傍大款”的捆绑打法，可能会是很多中国企业在加入ＷＴＯ之后，挤进国际化链条的良策。
也有做得更贴近“基本面”的，比如北京东区邮局。东区邮局面对着自己管界中几千家跨国公司，不甘心仅仅赚点儿邮票钱。为了让自己的服务接近快递公司的要求，他们作为国企，一年前率先应用了当今的管理热点———ＣＲＭ系统，生生抢下了大量同城速递业务。虽然中国邮政体系问题多多，不少硬伤都是积重难返，但是东区邮局确实依靠先进的ＩＴ技术和管理软件让自己有了很大的提升，至少本地化的低成本优势可以充分地体现出来，不像原来完全被低效率缺陷所抵消，否则再便宜、再方便人家也弃置不用。
点评：中国企业现在缺的不是希望而是时间；少的不是机会而是行动。在未来两三年内，各个行业都会直接面临“国际化链条”的重新组合；如果现在还没有意识到这一点，恐怕就真的来不及了。
编后
我们说了很久的国际化链条，这回是真的来了！