内部劳动市场的理论、实践和启示，本文主要内容关键词为：启示论文,理论论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
内部劳动市场的特征、运作及其有效性
按照新古典劳动市场理论，工资完全由劳动市场决定，企业则按照工资等于劳动的边际贡献，随时增加或减少劳动雇佣量，工人则自由选择企业，包括根据外部机遇重新择业。一些经济学家认为，新古典理论的这一观点虽然反映了劳动市场的一些基本特征，但主要描述了那些没有技能的体力劳动或不需多少技能的服务工作、零星工、短工和季节工等经济中的次要部门的雇佣情况，在这些领域，雇佣关系是短期的，没有晋升的承诺，工资也完全受劳动市场的调节。而经济中主要部门的劳动者，如拥有技能的蓝领工人、大部分管理和专业技术人员等，其雇佣和工资并不直接受外部劳动市场的影响，而是由企业按照内部的规定和惯例来决定，从而形成一个与外部劳动市场（即一般意义上的劳动市场）相对隔离的内部劳动市场，其主要特征表现为：长期雇佣；从外部劳动市场进入企业的入口处很少；按工作而非个人的生产率支付工资；以及内部晋升等。
内部劳动市场在日本大企业普遍存在，终身雇佣、年功序列工资和内部晋升是其明显特征。长期、稳定的雇佣关系在其他发达国家也比较普遍。在美国，一般工人在同一企业平均工作8年，有25%的工人在同一企业工作20年，在年龄超过30岁的职工中，有40%的职工在同一企业至少工作20年以上；在英国，在同一企业工作20年以上的职工比美国更普遍(Milgrom,Rorbtz,1992)（注：另据经合组织的报告，日本企业中的职工，70%在同一企业工作时间超过10年，相应的数字，美国是37%，英国是39%，意大利是46%，德国是53%，法国是58%(OECD,1986)。）。长期雇佣意味着劳动力在企业之间很少流动，而劳动力很快流向其利用效率高的场所，被视为经济效率和经济增长的决定性因素之一。那么，怎样解释有那么多的企业采用以长期雇佣、内部晋升等为主要特征的内部劳动市场呢？下面将逐一分析。
1.长期雇佣
在采用内部劳动市场的企业，长期雇佣是企业与员工之间达成的一种默契，并形成一种惯例或企业文化，而非以明文规定的契约形式确定下来。在长期雇佣政策或惯例下，职工仍旧可以辞职，企业也有权解雇职工。但只要双方配合默契，从长计议，雇佣关系就可以长期持续，并带来以下好处：
第一，鼓励人力资本投资。人力资本分为一般人力资本和企业特殊的人力资本，前者是指劳动者所拥有的知识和技能在不同的企业都可以发挥作用，比如掌握一般的会计准则或市场营销技能等，后者是指只对某一个特定企业有价值的人力资本，比如会操作其一企业特有的机器，熟悉一个特定企业的会计系统或供应商、用户的情况等。所有这些都提高了职工在该企业的工作效率，像专用资产一样，一旦离开该企业，这些特殊人力资本也就丧失了价值。因此，职工和企业都希望长期雇佣，以实现这些特殊人力资本的价值。长期雇佣还鼓励企业对职工的一般人力资本进行投资，因为企业有保证收回这种人力投资收益。
第二，鼓励长期行为。职工个人和企业都有长期发展目标，企业的团队生产性质要求两者必须吻合，这也需要长期雇佣关系来实现。一般来讲，只在企业停留短暂时期的人很少追求企业的长期目标，企业对只在企业暂时停留的人，也很少进行长期人力投资，委以重任。而长期雇佣关系则为职工个人的长期发展目标，以及企业对职工的长期安排，提供了一个可预见的环境，并将职工个人的利益与企业利益紧紧连在一起，为双方的合作奠定物质利益基础，促使职工关心企业的长期发展，企业也关心职工的需要和长期发展。
第三，降低劳动力替换成本。劳动力替换成本主要包括从劳动市场招聘、筛选、雇佣和培训新员工的成本，解雇员工所支付的直接和间接成本，以及由于老员工不能与新员工合作而造成的效率损失。很显然，长期雇佣可以节约这些成本，有利于职工队伍的稳定。
长期雇佣虽有上述好处，但在企业出现不景气时会遇到麻烦。当市场对企业的产品需求下降或企业出现财务危机时，减员和降低工资成本对于企业度过难关很有必要，但这样做会影响企业长期雇佣政策或惯例的声誉，对于吸收优秀的新职工和维持现有职工队伍的稳定不利。一旦职工对企业长期雇佣政策产生怀疑，长期雇佣的上述好处就难以保证。因此，对采用长期雇佣政策或惯例的企业，关键是在不景气时怎样克服困难并保护这一政策或惯例的信誉。在日本大企业，当遇到不景气而必须裁员时，首先裁减临时工和短工，对正式职工则降低奖金，并借此进行培训或使其维修设备，状况继续恶化时，就提高退休金，鼓励提前退休。这些作法虽然增加了企业的短期负担，但对维护长期雇佣政策的声誉十分重要。在欧美，采用内部劳动市场的企业在遇到不景气或财务困境而不得不解雇职工时，先解雇新来者和技能较差者，对老职工和熟练职工则尽量雇佣，以此形成职工对长期雇佣的预期；一些企业还对职工采用股票期权或职工持股，为职工提供企业所有者的激励。
2.按工作支付报酬
内部劳动市场按照不同岗位的技能要求和重要性大小，形成一个工作阶梯，并与报酬等级相对应。由于越往上的工作阶梯，重要性越大，要求的技能也更全面，因此越往上的工作阶梯，报酬差别应越大。另外，在许多企业，晋升体系呈金字塔型，越往上晋升机会越小。为了鼓励有能者有足够的激励去继续争取晋升，越往上的工作阶梯，报酬差额也应越大。当晋升到总经理或董事长时，晋升就到头，此时所要求的报酬跳跃更大，因为在此以后已无晋升激励，全靠货币激励。这也是为什么在许多大企业，总经理的年收入会超出一般工人十几倍、几十倍甚至上百倍的一个原因。由于存在工作阶梯和与之对应的报酬等级，在内部劳动市场，工资就与工作而非个人连在一起，某一个特定职工的工资由分配给他的工作或岗位决定，而非按他个人的生产率或机会成本决定，这与新古典的劳动市场明显不同。
按照新古典的劳动市场理论，企业在任何时期应按边际贡献来支付报酬，而内部劳动市场的工资决定，并不要求在每一时点上保持这种平衡，只要求职工长期工资收入的现值等于边际贡献的现值。在内部劳动市场，一个人在同一企业工作的时间越长，积累的工作经验和技能也越多，其报酬也按照企业规定的岗位和工资等级不断上升，这在日本大企业表现得更明显。日本大企业普遍采用年功序列工资制，工资随在同一企业工作的年限而增加，另外，职工在退休时还可得到一次性支付的数额可观的退休金。在这种报酬体系下，新职工的报酬低于其边际贡献，而老职工的报酬高于其边际贡献。因此职工在进入企业后的一段时期，等于以低于其边际贡献的报酬向企业“储蓄”，以后再以高于其边际贡献的报酬领回这部分“储蓄”。然而这种“储蓄”与银行储蓄的本质不同在于，它不受法律保护，是职工向企业抵押的一种“人质”，中途离开，企业并不退还这部分“储蓄”，从而加大职工途中退出企业的成本，鼓励职工特别是企业所需的核心职工长期在企业工作下去，对企业进行特殊人力投资，并关心企业的长期生存和发展。这种体系的不利之处是，从短期看，报酬不完全反映贡献，对能力高和贡献大的人不利。这说明仅用工资提供激励还不够，还必须与晋升等其他措施相配合。
从效率标准来讲，应按照业绩和贡献来支付报酬，但遇到的问题是如何衡量和评价业绩。在大企业，许多工作由集体来完成，一个人的工作绩效依赖于其他人的工作或事先无法预知因素的影响，很难准确区分每个人的业绩，即使工作之间的分工明确，有时也很难建立评价工作绩效的客观标准。在这种情况下就很难完全按业绩确定报酬，一个可行的选择就是，由企业按照工作要求、劳动强度、工作年限、技能等，确定内部统一的工资体系，各个职工按其意愿和条件被安排在不同岗位，并按其在工资体系中所属的等级确定报酬。这种报酬体系尽管不完全反映个人的贡献，但减少了业绩评价上的主观性和讨价还价费用，还可使企业利用报酬体系鼓励职工的长期行为。
3.内部晋升
晋升在企业内的作用主要有两个：一是将有能力者和业绩突出者提升到重要职位，二是提供激励。
在内部劳动市场的工作阶梯中，等级越高，要求的知识和技能越全面，任职者的素质和工作绩效对企业的影响也越大。因此，将业绩突出和能力较高者安排在较高职位，便成为企业人力资源管理的一个重要工作。为此，许多企业采用内部晋升制度，在高层职位出现空缺时主要从下层符合条件中择优提升。由于劳资双方存在明显的非对称信息，劳动者对自己的能力、付出的努力等在事前就了解或做出决定，企业只能在事后观察（有时需要很长时间），然后做出是否留用或提升。因此，很难将新来者一次性安排在合适职位，而在企业内长期工作的人员，由于更容易显示自己的才能、知识、业绩及人品，对晋升提供很重要的信息。因此，对企业来讲，从内部晋升比雇佣新来者享有信息优势。特别是在所晋升的职位要求具备企业特殊人力资本时，内部晋升可能是唯一有效的方式。另外，即使从外部招聘的人，已具备相当的知识、技能和经验，在使用上能独当一面，立竿见影，但他们对企业的忠实性值得怀疑，可塑性也较差，其思维往往已定型，受以前所在组织文化的影响较大。相反，内部晋升或自己培养虽要承担学习成本，且短期内不能使用，但被晋升者或被培养者与公司融合快，容易培养认同感。
内部晋升的另一个功能是向职工提供激励。晋升提供的激励包括工资和地位的上升，待遇的改善，名誉的提高，以及进一步晋升或外部选择机会的增加等。这种激励作用的发挥也解释了许多企业一般为什么从内部等级体系的入口处（最低层）开始雇佣新来者。如果企业可随意从外部市场招聘所需人员来补缺空位，职工就会预计晋升的机会渺茫，因而可能没有动机为晋升而努力工作。用晋升提供激励也具有信息优势，即只需要比较业绩，而不需绝对的业绩衡量。正像锦标制那样，在晋升竞争中，唯一需要的业绩信息就是有关谁做得更好的相对或序数信息，而不是谁做得多好的绝对或基数信息。在许多情况下，也只有这种相对的、序数信息才能及时或以低成本取得。晋升还有一个优势是，晋升需要长期业绩评价，所提供的激励也是长期的，进而鼓励职工的长期行为；而货币奖励往往根据短期业绩评价做出，所提供的激励主要是短期的。
然而，晋升机制也有缺陷。就晋升的选拔作用来讲，由于人的能力很难直接观察，在存在外部劳动市场的竞争时，晋升向外部的竞争者提供了有用的信息。一般认为被晋升人员都是出色和有能力者。一旦晋升，他们的外部机会也增多，要求企业提供较高工资和其他待遇，更加重视其需要的满足。意识到这种可能，企业有时可能故意推迟甚至取消晋升，或对晋升设立特别严格的条件。就晋升的激励作用来讲，与货币激励相比，晋升的等级是有限的，而货币奖励则无限可分；晋升至多可能给少数人，而货币激励可给予绝大多数人；即使对最优秀的人，晋升也不是经常的，而货币形式的奖罚则可经常进行；晋升也会在同事之间产生竞争，这对合作和团队生产不利；还有，在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定胜任高层的职务，而在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升（包括用不正当手段获取晋升），直到最后到达力不胜任的职位为止。可以设想，在晋升作为唯一的激励手段时，这种现象发生的可能性更大。这也解释了为什么许多组织在采用晋升机制的同时，也加强考核，采用淘汰制。晋升还面临着两个潜在问题，即被晋升者之间有可能串通，达成某种默契，如都降低努力程度，以便能从协作“偷懒”中得到好处，因为晋升只要求比较业绩，有时是“在矮子中找高个”。另外，被晋升者之间还可能相互拆台，为他人的成功设置障碍。
两点启示
1.认识内部劳动市场体系内部及其与经济体系其他部分之间的有机联系
内部劳动市场上述三个特征之间存在着很强的互补性。其中，长期雇佣是核心，其基本功能是实现人力资本在企业的蓄积，鼓励职工的长期行为，并为按工龄支付报酬和采用内部晋升提供了必要条件，而后两者则加大了职工中途离职的成本，反过来有利于长期雇佣惯例的维持，因此，三者结合在一起所发挥的作用大于单个机制孤立存在时的作用。这在日本企业表现得最为明显。日本企业的长期雇佣之所以比欧美采用同样政策的企业更能有效的蓄积和利用人力资本，一个重要的因素就是同时采用了年功序列工资和内部晋升，三者之间互为条件、相互强化、存在着很强的互补性。
内部劳动市场与外部劳动市场之间也存在着很强的互补性，至少在内部劳动市场的入口处，企业要参考外部劳动市场的工资及其他条件，与其他企业竞争，企业不需要的职工也要排向外部劳动市场。更重要的是，外部劳动市场为劳资双方提供的机遇和压力，即职工可以根据市场机遇辞职和重新择业，企业也可以根据职工的素质、表现及市场变化，解雇或重新选择职工，是促使职工努力工作和企业尽量满足职工需要的条件和保证，因而是内部劳动市场发挥作用所需的必备条件。另一方面，内部劳动市场与外部劳动市场的关系，实际上是企业与市场关系的一个具体表现，内部劳动市场通过企业的组织形式配置劳动资源，外部劳动市场则通过市场的形式配置劳动资源，两者各有利弊，且存在一定程度的替代性，其有效性也只能从相对意义及其与经济体制其他部分的内在联系来评价。这从日美企业体系的简单比较看得更清楚。
一般认为，日本大企业的内部劳动市场比美国采用类似体系的企业（如IBM，林肯电器公司等）更有效，这除了日本企业内部劳动市场各组成部分之间存在很强的互补性外，还由于所有大企业都采用这一体系，这比只有一个或少数企业采用，更能弱化外部劳动市场对企业的不利影响。在这种体系下，中途离职的职工往往被看成是不忠诚者或有什么问题，即使能重新找到工作，在新企业的年功也得从头算起，工资和晋升受到很大影响。另外，日本大企业普遍采用交叉持股并形成企业集团，恶意接管很少发生；企业集团对陷于困境企业的联合挽救，使大企业的破产也很少出现。这些对于维持终身雇佣、年功序列工资和内部晋升，以及人力资本在企业内部的蓄积和利用，有很重要的保证作用，同时也弱化了外部劳动市场在全社会范围内配置劳动资源的功能，使企业不需要的劳动力不能及时排出，有能者也不能很快脱颖而出（注：然而，近几年在日本投资的外资企业逐渐增多，这些企业并不采用日本式的内部劳动市场，报酬支付更注重职工的能力和贡献，使日本大企业职工的“跳槽”现象明显增加，加之泡沫经济引起的长期经济危机，大企业解雇职工现象逐渐增多，这些都使传统的内部劳动市场体系受到冲击。）。而在美国，采用内部劳动市场的企业并不像日本那样普遍，由于外部劳动市场上的机遇，有能力的职工很容易从采用内部劳动市场体系的企业转入没有采用该体系的企业，其工资和晋升并不受多大影响。另外，由于资本市场很活跃，为了对付常常受到的接管和破产威胁，企业可能被迫裁员，削减人工成本，或在被接管后实施新的体系，放弃或违反事先达成的长期雇佣、内部晋升等承诺。这些都使内部劳动市场的可信度和作用降低，但强化了外部劳动市场在全社会配置劳动资源的作用，使得企业能根据市场变化灵活调整劳动力配置，也使有能者能很快得到重用。
2.发挥内部劳动市场在我国企业人力资源管理中的作用
可以肯定，内部劳动市场在我国劳动资源配置中也发挥重要的作用。但传统体制下的企业人力资源管理，虽然也具备内部劳动市场的一些特征，且在形式上与日本很接近，效果却很不理想，其中一个主要原因是缺少外部劳动市场及劳资双方应有的自主性。改革以来，许多企业正逐步建立起职工能进能出、工资能升能降、干部能上能下的新型劳动工资制度。另一方面，劳动市场也逐步建立和完善，企业内部劳动市场有效运作的必要条件逐步具备。然而，在劳动工资制度变革中，人们似乎更多注意到传统体制下企业无用工自主权和劳动力不能流动的弊端，而忽视了传统体制在企业人力资本蓄积中的作用。笔者认为，传统劳动工资体制的根本缺陷并不在于形成了企业与职工的长期、固定关系，也不在于企业没有完全按劳动贡献支付报酬，以及主要采用了内部晋升制度，而在于国家用统包统配的方式形成僵硬的劳动工资关系，使劳资双方都没有必要的自主性和重新选择的权利，劳动力不能流动，进而使长期雇佣（固定工）变成铁饭碗，按工作支付报酬变成铁工资，晋升的职位也变成铁交椅，失去了对职工和企业的激励和约束。
劳动力不能流动固然不好，但过高的劳动力流动对企业并不一定有利，因为这意味着稳定企业职工队伍的难度加大，而职工队伍的稳定特别是留住核心职工，对企业的生存和发展至关重要。因为核心职工的流失，不但减少了企业关键性人力资本的存量，还会带走与这些职工连在一起的知识、技能、经验、商业机密及用户，给企业造成很大甚至致命性的打击。因此，在劳动工资体制改革中，应改掉传统体制使劳资双方没有必要的自主性和劳动力不能流动的弊端，还应设法防止企业劳动力的过高流动。在劳动市场逐渐完善和人才竞争加剧的情况下，采用基于暗含契约之上的长期雇佣，按照职工对企业的长期贡献（如在同一企业工作年限）支付报酬和福利，采用内部晋升、职工持股和股票期权，以及建立以人为中心的管理，通过企业的不断发展使职工的多种需要尽可能满足，就可弱化外部劳动市场对企业的不利影响，使企业所需要的职工特别是人才虽能流动但不愿流动，从而稳定职工队伍，增加企业人力资本的蓄积。
除了缺乏外部健全的劳动市场，我国企业的内部劳动市场还存在其他缺陷：一是内部劳动市场的报酬体系中，经营者的报酬与一般职工相差无几，不足以激励其努力经营。前面已指出，对于企业的最高管理者，内部晋升的激励作用已发挥到头，在这一层次主要靠货币激励。因此，应在强化对经营者约束机制的同时，采用年薪制或股票期权，适当拉大经营者与一般职工的收入差距。二是许多企业在劳动用工制度改革后，没有及时建立起以人为本的管理，熟练职工特别是人才流失严重。据中国社会调查事务所不久前对国内500家国有大企业的调查，各类科技人才的流出／引入比例达71%，在外资、合资企业及私营企业集中的城市，这一比例高达89%，流失严重的企业甚至达179%（张荣生，1999）（注：张荣生：“国企如何留住人才”，《企业管理》，1999第12期。）。对这些企业来讲，既应看到企业有招聘和解雇职工的权利，更要看到职工有选择企业和辞职的自由，只有实现以人为本的管理，完善内部劳动市场体系和人力资源管理，并增强企业不断发展的后劲和对人才的吸引力，才能稳定职工队伍和人才。三是国有企业仍旧缺乏劳动用工自主权，冗员不能全部精简，且企业要负担下岗人员的培训和再就业工作，使下岗对在职职工的激励和刺激不大。对此，应在适度控制国有企业失业人员向外部劳动市场流出规模的同时，逐步放松对企业下岗人员的规模控制，加大企业内部劳动市场上的竞争。还有，国有企业由于产权不清，对经营者的约束和激励不力，致使一些经营者任人唯亲，唯我是从，晋升机制的作用不能正常发挥。对此，只有通过深层的产权改革和治理结构改革来解决。