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经过几年优存劣汰，中国连锁经营已获得超速发展，其中最为突出的是联华超市有限公司。联华超市有限公司自1991年5月创办以来，经历了1995年前的初创期，1996－1997年的调整期和1998-1999年的重组扩张期，至今，联华超市有限公司以低成本运行管理模式为核心，在资本运作、业态优化、市场拓展、管理提升、技术进步和人力资源开发等方面取得战略领先，已全面步入超速扩张期。在经过数次公司产权结构重组、调整后，通过资本运作和市场整合，联华超市有限公司在1999年一举跃上中国零售业50强榜首。至2000年底，联华超市有限公司的经营网点规模达950家，实现销售总额111.4亿元，稳坐全国零售业领头羊位置。联华超市有限公司的成长过程和发展轨迹，是非常值得研究和思考的。
通过有效资本运作实现规模化效应
联华超市有限公司成立之初，资本金和净资产仅1200万元，其中房产资本1000万元，设备和现金200万元。1996年开始，联华确定了与各地合作伙伴共同出资，由联华控股并派出主要经营管理人员，成立合资么司，迅速扩大门店规模的战略。几年来，联华超市有限公司或以双方的现金投入，或以联华的现金、对方的实物资产，或以双方净资产投入，或以合并的形式，组建了10多家合资零售企业，吸收跨地区、跨所有制社会资本5500多万元，连锁门店遍布上海城乡和江、浙、皖三省50多个县、地市，迅速扩大了企业的门店规模和销售规模。
与此同时，联华还以收购、兼并等方式壮大了经营和资本实力。1998年，联华买断收购了“百家便利”的资产，42家门店纳入“联华便利”旗下。同年，联华收购了由日本西友控股的友谊西友超市2家门店，继而并购了永昌超市14家门店。1999年，联华与南京长江超市实施资产重组，24家门店归纳联华门下。2000年，联华超市又收购了一百集团所属东方超值22家门店。同年，又相继与杭州万家福超市和苏州百汇超市实施重组并购。此外，联华还接受了食品集团所属为民超市45家门店及天天配送中心的成建制划归。这一系列的资本运作，迅速膨胀了联华的连锁规模。
通过建立全国采购网提升商品采购技术
1998年10月，联华超市有限公司实施“以全国商品，做全国市场”的全国商品采购建网战略；1999年以来，成功地与吉林、江苏、浙江、广东、云南及河南等全国各地厂商合作，引进和推广千余种当地土特产和名、特、优、绿色商品；在吉林省建立东北地区商品采购和配销中心；在江苏南京、浙江杭州、广东汕头等地建立联华商品采购中心，以此加大商品采购力度。同时，联华超市还在上海及资源产地建立土特产加工基地，对当地产品进行深加工和重新包装，既促进了当地经济的发展，又优化了联华自身的商品资源和商品结构，为真正意义上的全国商品大流通提供了良好的范例。
为进一步加大全国采购建网力度，继续实施成本领先的产地采购工作，联华超市有限公司以“提高采购管理技术”作为提升核心竞争力的关键，围绕市场需求全面提升公司商品品类管理，加大力度调整商品结构，加大力度引进开发工业品，加大力度增加商品的差异化和适销率，加大力度做实做强“联华”及“联华便利”等定牌产品，进一步确立定牌的竞争优势，从而全方位提高采购、开发的精细化程度；他们不断完善业务集体制和流程，全面实施ECR管理模式，促进效率化商品导入、效率化店铺配置、效率化促销和效率化连续补货的供应链建设；另外，公司不断完善采购人员的激励机制和考核体系，从而进一步加强采购的价格管理、毛利管理，提高新产品审定工作的科学化和市场化，降低采购成本，提高采购毛利。
针对生鲜经营，联华超市逐步完成华东、华北、东北、西南等地区的全国生鲜采购、生产、加工基地建设，深购远采。2000年4月、联化率先在全国以招标形式积极实施生鲜定单采购、走定点采购和订单基地建设之路，提升联华生鲜经营集约化优势。同时以食品工业现代化的观念来开发和管理生鲜经营，以加强生鲜经营的功能开发和高附加值产品开发为重点，不断提高差异化竞争能力。他们重点开发微波食品、绿色食品和天然食品等新潮、健康品、休闲和即时即食等便利品，并注重产品包装的升级换代。
建立科学、高效、合理的物流流程提升商品配送技术
“物流配送中心”是连锁商业不断发展壮大的“助推器”。联华超市有限公司拥有目前全国连锁超市行业中首家硬件先进、规模合理的智能型物流系统，并充分利用这一系统为联华在上海市内、郊县、市外的合资、加盟店进行高效配送。1999年10月，上海食品集团所属天天配送中心成建制地并入联华超市有限公司。根据上海市政府关于“立足上海，辐射长江，服务全国，接轨世界”的指导精神，公司在原有生鲜加工配送中心的基础上，建立目前全国一流的生鲜加工配送中心，为联华“当天加工、当天配送、当天销售”的生鲜经营打下了坚实基础。
为进一步提升配送技术，形成领先于同行的物流竞争优势，联华超市有限公司全面规划公司物流建设，以EIQ（客户出货量分析）和IQ（品项出货量分析）为核心，通过业务流程的再造，实施采购、订货分离，加强配送中心进货、订货和库存管理；他们还进一步运行与供应商联网的高效EDI系统及门店库存信息的高效反馈系统，实现物流效率、效应和效益最大化，用足时空，提高频率，做大批量；同时，联华还通过对配送中心实施大类商品周转指标考核及费用指标考核，提升物流中心的集约化增利能力，形成高效的物流“第三利润源”；针对生鲜配送，公司加大力度完善冷藏链建设，做好“新鲜度”和“新鲜感”管理；适时提高技术含量，优化升级生鲜配送的各个环节。另外，为充分利用联华现有商品采购、商品品种及商品配送优势，公司大力开展社会批发配送业务，扩大销售，提高市场占有率，增加物流利润。
运用合理、高效的市场营销手段服务于忠诚的消费者群体
联华超市有限公司一直重视市场营销管理。几年来，公司根据市场消费和竞争的特点，大力开展创新求实的主题营销活动，形成了特色鲜明、效果明显的“联华生鲜食品节”、“周年庆典营销”、“双休特价”及“优惠套票”等形式多样的营销方式，全方位地树立起了联华的社会形象和商品形象。
在此基础上，联华加大营销活动的计划性和实效性。针对各连锁区域、门店的特点和竞争态势，研究制定错位、快速、有效的月度平特价促销和特别促销；针对节假日和节令开展大手笔主题营销策划；公司还将以“超级购物广场”和“食品加强型超市”为中心，全面推出以“工商联手，共同让利”为主的立体式卖场营销活动。同时，公司注重通过营销活动加强企业文化建设，一方面通过营销扩大宣传，提高企业知名度；另一方面通过营销，借助联华遍布全市的网络资源，深入社区开展形式多样的社区共建活动，为居民服务，把实惠送到居民手中。
充分利用网络资源优势快速推进连锁业电子化进程
在新一轮的超市竞争中，“信息管理”将成为关键。长期以来，联华超市有限公司始终重视以“信息技术”为核心的技术进步，并于1998年11月，在全国超市行业中率先建立由国家内贸局立项的计算机管理系统正式通过专家鉴定，并被有关专家评价为：“为连锁超市管理创出了一条新路，具有推广和应用价值”。在1999年，公司利用增值网上的信息资源，开发自定义报表的功能，提高了信息查询、汇总的效率；公司还推行了与联华超市有限公司供应商之间的EDI电子订货系统。同时，公司还实现了门店电子帐薄、电子标签、电子销售报表、电子公告牌以及门店电子网上订货的推广工作；为各级管理层建立了信息资料库，初步建立了公司经营决策信息分析系统。
为适应公司管理模式转型及业务流程再造，联华高起点全面启动信息系统二期工程建设，不断完善适应公司战略定位和实现高效信息共享的应用、决策系统，逐步形成管理软件化、通讯快捷化、流程科学化和业务网络化的信息体系；建立健全总部信息管理的内部网(Internet/Intranet)系统，建立全国一流的生鲜加工配送中心信息管理系统，建立地区、区域及合资公司的信息管理系统，完善便利公司的管理系统，建立远程全国采购点的信息系统；同时加紧扩容与供应商的信息联网系统，扩大与供应商之间的EDI系统建设，建立供应链快速回应体系。
公司以科技创新为先导，充分利用网络技术，全面进军电子商务，通过强强联手、优势互补，发起合资组建电子商务有限公司，大力推进“电话购物”、“在线购物”和“有线网购物”的“三网”业务及相关服务；同时将在下一阶段进一步吸纳国内外风险投资基金和策略伙伴，共同做大、做实、做强电子商务，争取上市。
强化理念 凝聚队伍 建立企业学习型组织群体
企业竞争是人才的竞争，而人才的培育、引进则需要一个良好的企业文化。因此，强化理念，凝聚队伍的学习型组织建设，就显得尤为重要和紧迫。联华党政工团携手配合，在全体员工中积极倡导弘扬先进、培育先进的氛围，努力培育变“要我干”为“我要干”的主人翁精神，广泛开展“学知识、学科学、学技术”的合理化建议及各项竞赛活动；同时，还将进一步塑造企业CIS系统，深化企业理念、企业宗旨和企业使命的宣传，从而全面形成“以公司的目标激励人，以公司的使命教育人，以公司的发展凝聚人”的和谐、沟通、高效的企业文化。
联华超市在企业文化建设过程中，还十分重视人力资源管理。以机制创新为契机，全面推进公司经营机制改革，实行经营者群体持股；优化人才培训、引进模式，全面实施“候鸟工程”、“登高工程”计划，建立中高级管理人员后备队伍，并通过“双考”制度，完善对干部考核体系、评估模式以及分配机制，充分调动干部员工的积极性和创造力。
总之，联华超市有限公司的发展历程，业已成为中国连锁经营中可圈可点的经典案例，特别是在中国即将加入WTO的前夕，就显得更加宝贵，是非常值得中国连锁经营的业内人士深思和研究的。