丰田生产方式的经营组织策略，本文主要内容关键词为：丰田论文,生产方式论文,策略论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
丰田生产方式是日本丰田汽车公司创立的一种新型的生产制造与管理体系。它集大量生产与单件小批量生产的优点于一体，具有品种变化灵活、生产周期短、交货及时的特点，从而克服了大量生产方式不能很好地适应市场需求变化的缺陷，实现了生产系统的产出及运行与市场需求变化同步的目标，因此，又被称为准时化（JIT）生产方式。 由于这种生产方式特别适应当前需求多样化的市场环境，倍受世界各国企业界尤其是制造企业的重视。
丰田生产方式的突出特点在于它实现了生产过程的准时性。即只在市场需要时生产所需数量的产品。因此可以最大限度地压缩资源的占用，提高生产系统的经济效益。丰田公司为实现这个目标，对生产系统从制造技术基础到管理方法、手段，进行了一系列的改进，诸如：混合流水生产、快速换模技术、看板管理的实施等等。但准时化生产的最终实现固然离不开以上具体的措施和途径，但更重要的是经营方式、经营思想以及经营组织方面的改进、配合。其中，建立一个能够根据市场需求的变化迅速做出决策的经营组织系统，尤为重要。本文将对丰田公司为适应准时化生产方式的要求，在经营组织方面所采取的策略做如下分析。
一、丰田公司经营组织系统的构成
丰田公司的经营组织不是采用多数大型企业常用的事业部制，而是仍然沿用职能部制。但为了克服职能部制的管理层次多，上层权力过于集中，决策过程缓慢，各部门业务分散、独立，不易衔接等缺点，进行了以下几方面的改革：
1.在公司的最高决策层，实行董事会领导的部门会议和职能会议分别负责的双向领导体制。首先，按业务过程对企业的生产经营活动采取业务部门会议负责制，对各具体业务部门实行纵向领导。其次，按经营管理过程分别对质量、成本、技术、生产、营业（购销）、人事六项对企业整体经营管理有重要影响的管理职能，设置六个横向职能会议。对上述六项管理工作实行职能会议负责制。这六个按管理职能设置的会议为正式的指挥性机构，不同于参谋性的组织。在董事会领导下，与一般会议平行。在经营会议的领导下，根据经营会议确定的总体方针，具体负责某一方面的经营决策工作。其主要作用有两点：第一，对上分解最高决策层的权力，代表董事会行使某一项管理职能方面的指挥权，起到加速决策过程的作用；第二，对中间管理层的各业务部门，按各项管理职能的要求对其相关的业务统一指挥、协调。如产品的质量、成本的构成，是受许多因素影响的，涉及从产品设计到制造过程的各个业务部门，对它们的控制仅依靠某个业务部门独立地去进行是很难实现系统地、全面地管理控制的目标的，因此，管理职能会议对下级组织是一个按管理职能划分的领导机构，起横向地指挥、协调作用。
管理职能会议实行会员制。各职能会议由该项管理职能相关的业务部门负责人（一般为董事）组成。董事会任命一名专务董事为该职能会议的负责人。定期召集会议，负责该项管理工作的方针、计划的确定，并负责组织对执行情况进行监督、检查。
上述最高决策层的组织系统如图1所示。
2.对公司的中间管理层实行按企业经济业务活动过程划分的业务部门管理与按经营管理过程划分的职能管理相交叉的矩阵式管理形式。首先，作为中间管理层行政组织的业务部，是按企业经济业务活动过程纵向划分的。如设产品策划、产品设计、生产技术、生产制造、物资供应、产品销售等业务部门，执行一般会议确定的方针、计划、措施，以完成某项业务活动为责任，并且在成本或费用方面向公司负责。其次，各业务部根据本部门业务对各项管理职能的影响，同时接受职能会议的领导，执行职能会议确定的经营管理方面的方针、计划、措施，并接受监督、检查，以完成某项管理工作为责任，在达到某项经济指标方面向公司负责。即中间管理层的组织机构同时在生产经营和管理活动两个方面承担责任并具有对应权力。其工作过程如图2所示。
3.在各业务部（中间管理层的行政组织）内部，实行大业务科室与弹性业务组相配合的方法。将原机构中的部长（副部长）——次长——科长（副科长）——系长的多层组织机构，变为部长——室长——组长的三层组织机构。其中，业务室由原来的2～3个科构成，管理幅度相应扩大，是固定性的行政组织。而业务组的构成，是由部长根据不同时期业务及管理工作的要求灵活地组合，是非固定性的弹性组织。这样做的目的，即可以减少重复设置，提高组织的适应性，又便于上下沟通，有利于加速决策。
二、分析与启示
我国的企业目前正处于从传统的计划经济模式向市场经济过渡时期，从产权关系到工资制度管理体制，都有很多不适应市场经济、需要改进之处。其中对企业内部经营组织系统的改革，就是一直困扰企业的一个难题。虽说企业因各自的条件及所处的环境不同，采用何种经营组织系统不可能有一个标准的模式，但丰田公司成功的内在因素和经验，至少可以为我们提供以下借鉴：
1.合理地确定经营组织系统的目标
企业组织机构的设置，其实质是责任和权限的划分，是对企业这一系统进行功能结构上的设计，具有明确的目的性。因此，企业应根据所处的经济环境及自身的生产和经营特点，合理地确定经营组织系统的目标，并以此为基础构造系统的组织。
但经营组织系统的目标是较复杂的，一般表现为多元性。例如，一个科学、合理的组织机构应达到：责任明确，责、权平衡；决策迅速、合理；有利于培养及发挥人才，等等。而且，企业往往会遇到几个目标相互矛盾、不能兼得的情况。在这种情况下应选择一定时期要达到的主要目的为目标。丰田公司根据自己所处的市场需求品种多、变化快、产品的寿命周期不断缩短的经济环境，以及自身准时化生产方式的要求，确定以缩短决策过程，使决策准时化为主要目标，对组织机构加以改革的方法，值得我们借鉴。
2.组织机构形式的选择，要立足尽可能地发挥企业自身的优势
目前，大型企业组织机构所采取的基本形式，主要有事业部制和职能部制。二者的区别在于对经营管理的责任与权限划分不同。事业部制是将企业的经营决策权分配给各个事业部，企业只掌握投资决策权。这样各个事业部就可以对自己所负责的事业根据市场的变化较灵活地做出决策。这种体制兼有“大船担风浪，小船好调头”的优点。但事业部也有弱点，主要是资源的利用不如职能部制好。事业部制一般适合于事业范围较广泛的企业。职能部制是一种集权的经营方式，即将经营决策权集中于最高管理层，职能部制固然有一定缺陷，但与事业部制相比，其最突出的特点就是资源利用较好。
丰田公司之所以仍然采用职能部制，主要考虑公司的事业范围相对比较单一；公司本体的生产工厂比较集中（12个生产厂多集中在丰田市和爱知县）的特点，采用职能部制更能充分发挥和利用资源的优势。同时，为克服职能部制所形成的金字塔式管理体制的缺点，采取了前述改革措施，最终形成一种在一定程度上兼有事业部制、职能部制二者优点的矩阵式管理体制。
我国企业在向规模化、集团化、国际化发展进程中，必然会遇到经营组织不相适应的问题，由于职能部制固有的缺陷，企业经营者很难在多变的市场经济条件下做出快速的反映，与经济发展的矛盾会愈加突出。而采用事业部制则要求企业要有较好的管理基础，以及相当数量的高素质管理人员，这对一些事业范围较小的企业也没有必要。究竟采用何种管理体制，没有统一的模式，关键要根据企业自身的特点，选择有利于高效、经济地实施企业经济业务的经营组织。
3.管理组织的弹性化方法更有利于精简机构，提高效率
我国企业的机构改革，往往是局限于对业务部门的合并与分解方面，即形式上的改变。例如，有些企业将原来的公司——处——科机构形式，改为公司——部——处——科设置，试图用部将相关的业务处统一起来，加强业务处的横向联系。由于这种形式不能从根本上改变职能制的缺陷，非但起不到按管理职能横向协调各业务部门的作用，其后果反倒还会增加管理层次。
丰田公司的职能会议，是一种特殊的正式组织，它以会员制从组织上保证了各部门之间的横向联系。同时，这种会议只代表董事会分管某个领域的管理工作，并不增加管理层次。另外，对于最基层的组织——业务组，丰田公司采取了弹性组成的方法。它可以根据不同的时期纵向的生产经营活动的要求，以及横向的管理职能的要求，弹性地组合。这些措施都有效地创造了一种高效率的工作环境，对于解决我国企业机构改革中的有关问题很有启示。
当然，影响企业经营组织系统构成的因素是很复杂的，不仅受市场环境、企业规模、事业范围、管理水平等因素影响，而且社会文化及企业文化背景对此影响也甚大，在系统设计时亦应充分考虑。
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