企业知识管理的信息化应用和实践——以宝钢资源知识推送系统开发为例，本文主要内容关键词为：为例论文,宝钢论文,知识管理论文,知识论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业面临的问题
宝钢资源有限公司是一家主要从事矿产资源的投资、贸易及物流服务等业务的公司，由于矿产资源交易市场变化快，因此需要较强的市场研判能力，对员工市场反应能力要求较高，同时资源开发项目时间跨度长，涉及面广，因此需要有较好的知识传承工具辅助企业员工应对快速变化的市场，支持各项业务的快速持续开展。
我们在知识管理实践过程中遇到以下问题：
（一）知识利用——企业不乏知识，但难以在实际工作中受益。
所有管理的目的都在于创造效益，知识管理也不例外，通过知识管理（知识管理需要投入一定的成本）为企业创造更好的效益是知识管理的目的。将企业的知识资产进行管理，将个人的知识变成组织的知识资产，企业就可以在这个基础上利用这些知识资产创造更多的利润。正所谓“站在巨人的肩膀上才能望得更远”，而这里知识资产就是巨人的肩膀！
知识的利用大致可分为两个层次：第一个层次是利用知识资产处理企业的事务性工作，例如公司销售人员可以很方便地在CRM中找到某家客户的联系人资料和历史交易情况，进而与对方建立亲密联系，最终促进业务的成功。第二个层次是在企业知识资产的基础上对企业的各个层面的业务进行创新。在当今知识爆炸的年代，各种信息千头万绪，瞬息万变，企业要想在市场竞争中持续领先只能依靠不断的创新，但各个层面的创新并非空中楼阁，是需要建立在一定的基础上，那就是企业各层次员工要充分掌握与了解企业知识资产，因此知识管理对企业的创新与发展至关重要，也是企业拥有持久竞争力的基础。
由此看出，要进行业务创新必须解决好第一层次的知识利用，即利用知识资产处理企业的事务性工作，在这方面如何突破瓶颈，为企业一线员工做一些实实在在的知识帮助是推进知识管理的关键。
（二）知识收集——如何形成源源不断的知识之流。
如果把知识管理比作企业可持续发展的母亲河，那么知识产生就是河流的源头。目前企业知识产生不外乎学习理论和经验知识，大部分企业的运作中都涉及这方面的内容，但没有形成系统化的流程和运作规范，目前公司在知识收集方面往往通过项目化的形式定期由专人组织整理和汇总，这就好比在河上加了一道堤坝定期放水，开闸时气势恢宏，但时效短且鱼龙混杂，不利于下游的归集、存储和传递。知识的产生应该是来自全体员工，是一种持续而又平缓的状态，这样才能保证企业知识管理具有源源不断的生命力。
（三）知识传递——人找知识效率较低。
公司员工通常在遇到困难时去寻找需要的知识，他们会去公文和历史邮件系统查阅，从海量数据累积的信息库中查找，往往很难理出头绪，无法及时获取有效的知识应对眼前的难题，这是我们公司在知识传递中最常见的问题。知识无法传递就直接导致知识无法有效应用，从而就不能推动知识的产生，这对企业的业务创新和可持续发展是很不利的。虽然在知识传递方面公司也建立些互助小组，比如新老员工结对子，但效果并不理想，由于员工的流动性和本身业务的繁忙，执行过程中有很多不确定因素影响实施的效果。
（四）知识积累——员工知识难以留存。
虽然是一家成立仅三年多的矿产资源公司，但在经历了金融危机的艰难考验之后，犹如一颗冉冉向上的新星，处于快速发展阶段，因此未来几年将会逐步扩展员工队伍。同时，作为人性化管理的公司，员工之前的岗位互换也会成为一种常态的人才培养机制。此外，随着市场竞争的不断加剧，公司也会有人员的调整和流失，而这些岗位上员工的经常性流动，导致岗位知识流失现象严重。比如：新的上岗人员要花费大量时间来熟悉岗位职责、工作流程、工作规范、政策法规等基本岗位知识，因没有相关背景资料而很难迅速接手，也不能充分借鉴上一任工作者的经验和智慧；随着一位关键员工的离职或休假，同重要合作伙伴或客户的良好关系受到损害，甚至被迫中断同客户的联系，同时也失去了非常宝贵的实践经验。
尽管公司采取一系列措施来确保员工能够充分交接，比如规定交接的时间等等，这对显性的知识留存起到一定效果，然而由于很多知识的隐性程度很高，很难通过短时间的交接来保证所有的关键知识都能继承下来。
（五）知识存储——如何有效重组现有的知识存储格局。
用信息化的手段进行知识统一存储是最好的方式，设计合理的存储结构将为知识传递提供最佳保障，公司目前建立有信息中心和档案中心，然而这些资源并没有直接作用于员工使其受益，反而给员工增加了负担。如何建立有效的知识存储结构，我们根据公司特点比较了几种较为科学和流行的做法：
1.企业职能划分法：按照企业职能的划分是通常使用的方式，例如：办公室、人力资源、经营财务、资产管理、企业文化、运营管理、资产管理等。这种方法优点在于简单明了，但是缺点同样突出，就是线条过于粗放，每个分类下面涉及的面很广，尤其不利于一些组织机构变化频繁的公司企业知识的整理和归档。
2.企业管理要素法：既然按照企业职能划分过于粗放，那就将其分解至管理要素。管理要素就是每个职能部门负责的几件事，比如：人力资源部主要负责人才招聘、人才培养、薪酬管理等；资产财务部主要负责经营管理、财务管理、资金管理等。这样的分类方法比企业职能法细化也更为灵活，在企业组织机构调整的时候能够方便地将知识按照管理要素重新划分责任部门，但是按管理要素划分可能使管理要素与企业职能不对应的模糊地带的知识被忽视。
3.企业流程法：这是目前最为推崇的方法，认为企业管理是基于众多流程的，在流程中产生各类知识，而风险是知识管理的核心。公司目前虽然制定了众多流程，但是不能简单地认为把所有流程累加就是企业的所有业务，由于公司处于快速发展阶段，很多没有固化和流程化，而是以项目化的形式开展，也取得不错的成效，如把企业知识按照企业流程来梳理将有很多利于企业创新的知识被忽略。
传统知识归集的方法各有优势，但存在共同的问题就是面向对象的问题，传统的知识归集方式都是直接面向知识本身，为知识分类而进行知识归集，往往效果不佳。我们认为，只有当知识归集面向知识的使用者时才能为知识传递和知识应用起到巨大引导作用，才能真正提高知识应用的有效性。
二、解决方案
（一）基于岗位进行知识管理。
知识管理的目标就是力图将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。通过前期大量调研和研讨，我们发现岗位是组成企业的基本单位，是知识工作者运用和创造知识的地方，可以说是知识的入口，是知识管理与企业人力资源的最佳结合点，要想真正实现知识管理所提出的目标，就应该把岗位作为组织知识管理的最小单元，把岗位作为提炼知识的终端，而目前基于岗位的知识管理还没引起企业的足够重视。
首先，岗位是知识创造和使用的主要场所。处于不同岗位的工作者实现不同的岗位职能除了需要相应的基本知识（如基本职责、工作规范、政策法规、岗位培训等），还需要在长期的实践工作中积累的大量经验知识，这些都属于岗位知识的范畴，对于这些岗位知识，并没有得到企业应有的重视；其次是员工的经常性流动，新员工需要花费大量的时间去熟悉岗位，而调走的员工往往会带走关键的岗位知识，尤其是客户资源和工作经验等，损失重大。
可见，岗位知识管理是企业知识管理的有效途径和重要组成部分，应在为企业创造良好的环境的同时发现并利用岗位知识更好地为企业服务，实现企业内部岗位知识的共享转化以及合理流动，以便使企业达到资源的有效利用和利益的最大化。
（二）设计岗位推送码。
对于大中型企业来，涉及业务和设立的岗位很多，如果只使用传统的流水编码来标注岗位的话，对于基于岗位的知识组合和共享是极其不利的，而岗位推送码则可以对基于岗位的知识进行组合和共享，因此我们在设计岗位推送码的时候，是赋予它实际含义的，由多重属性组合而成的一个生命力的岗位编码（见图1），可以形象表述为一把知识大门的钥匙。
该码采用英文加数字的15位编码，分别代表了这个岗位所在的岗位序列、公司、部门、单元、岗位职能、岗位层级等6个属性，通过建立这把知识的钥匙，我们根据岗位层级知道公司某个岗位需要哪些知识，这些知识有些是与所属领域有关，有些是通用的知识，我们就可以加以提炼和整合（见图2）。
图1 岗位代码结构图
岗位推送码将贯穿企业信息系统，打破原有以员工个体为核心的授权体系和历史操作标签，将岗位推送码作为授权核心，特别是历史操作的主标签后，很便捷地将此岗位上的历史操作记录作为企业知识的重要输入，汇入企业知识的河流中。由于岗位推送码是有意义的属性组合在一起的，更便于将企业信息系统中知识进行按照属性分类，使得在知识产生的过程中可以通过系统自动收集，摆脱了原先人工定期收集的费时、费力且容易遗漏的弊病。
（三）以岗位职责为基础，建立双职责索引。
岗位职责广义上是公司对岗位的要求用文字描述出来，它包含了相应的责任和授权范围两方面，可以说岗位职责是岗位的一种分解，岗位某种意义上可以看成是职责的组合。面向岗位的知识，说到底就是面向职责的知识，只要将每个岗位职责的知识整理清晰，有机组合后即可呈现一份完整的岗位知识。
岗位子职责是岗位职责的细化和结构化，是利用实际工作事项对岗位职责的诠释。岗位子职责也可以认为是一种岗位职责指标(PRI:position responsibility indicator)：岗位职责指标是根据部门和岗位的说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标，这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。岗位子职责的最大作用是建立起一座桥梁，在公司对岗位抽象化、概括化的职责要求与员工实际工作活动间搭建了一条快速干道。岗位子职责有以下优点：
1.岗位子职责与岗位职责不冲突，岗位职责相对固定，而子职责相对灵活；
2.职责定义权的分解，除了体现公司对岗位的要求外，还体现了部门对岗位的要求，或者是岗位的前辈对后辈的指点；
图2 岗位知识结构图
图3 岗位知识模板
3.涉及面广：不仅包含岗位流程，还可包括非流程事务性工作，以及进一步深造的岗位学习要求都可通过岗位子职责体现。
岗位双职责（职责+子职责）上承公司对岗位的要求，下接实际工作活动，既保证了公司对岗位的统一管理（由公司人力资源部对岗位进行统一设定岗位职责约束），同时又进行权力下放，由更加了解岗位实际工作要求的部门领导来划分具体的岗位子职责。
（四）建立知识模板，对知识进行有机分类。
知识模板（见图3）是以岗位职责为依托形成的一张知识关系表，并将此知识关系表进行编号，以模板形式存在，再通过与岗位建立勾连关系实现被调用。
知识模板可起到以下作用：
1.避免同类岗位的知识重复。
公司在设置岗位时，为便于工作的开展和责任的明确，将很多同类型的岗位根据不同业务条线分别设立不同岗位。例如采购代表可以分为：镍矿采购代表、锰矿采购代表、铬矿采购代表等，但从知识管理角度来说，公司对其的要求都是采购代表，知识结构和业务流程相同。
2.避免组织变动后，岗位知识不能传承和迁移。
在当今竞争激烈的环境中，企业为适应新的竞争，往往会不断扩展，产生很多新的岗位，也会取消合并一些岗位。对于新建立的岗位，由于没有前辈积累，往往不知道如何获取知识，但有了模板就很简单了，只要将类似岗位的知识模板复制新建并进行简单修改后就能成为适应新岗位的知识模板，而对于被取消的岗位，其岗位知识并不随之消亡，而是以知识模板的形式存在，以备后来人参阅。
3.为“积木式”岗位知识管理提供支撑。
对岗位知识进行模板化，其本质是对知识进行“积木式”管理。就像俄罗斯方块一样，当某个岗位知识体系有缺漏时，通过增加一个固定的知识块（包含了一组有逻辑关联的知识）就能将这个漏洞及时补全。正是因为它的灵活和扩展性，使岗位知识管理具有适应不同变化的能力。
（五）历史记录的传承。
经过对岗位新员工的调查分析得知，员工在上岗时除了了解必要的岗位职责相关的知识外，还有一点也是非常重要，那就是该岗位的历史活动，这对员工快速接手业务起到关键作用，为此我们对员工的历史操作记录进行归类，按照员工的实际需求，我们将三类岗位历史记录通过岗位推送码获取的方式进行继承：
1.历史处理公文：公文具有一定的时效性，原则上属于信息的范畴，但通过这些过程性文件，员工可以知道该岗位发展的过程以及之前如何处理和应对一些事务，通过借鉴历史的做法，可以提高办事效率。
2.历史合同：合同具有丰富的内涵，既记载合同执行过程中资金流、实物流和运输的处理方式，也融合了公司合同管理过程各种规范要求，通过历史上该岗位发生的合同信息，可以快速掌握实际运作中的各项技能。
3.历史交易对象：这块信息有利于新员工了解该岗位曾经与哪些客户发生交易，了解这些客户的历史交易资信、合作范围、合作规模等，为快速拓展业务具有较强的针对性和指导性。
三、IT支撑——建立公司知识系统
（一）IT应用系统方案。
如何将企业知识转化为岗位知识，通过项目实践，我们形成了以岗位推送码为核心的解决方案，通过岗位推送码，从而打通与其他系统的接口：公司的岗位信息由人力资源系统唯一建立并推送到岗位知识系统中，岗位公文可通过该码在公文系统中抓取，新员工可获取该岗位历史上处理的所有文件，同时可抓取经营管理系统中的贸易类信息，如该岗位操作过的历史交易客户和供应商、签订过的合同以及具体的执行情况等等，这些信息使岗位知识具有较好的延续性，辅助新员工熟悉该岗位的操作，降低员工调动带来的风险。
岗位知识推送系统（见图4）的核心内容是知识库，根据公司的基本职责、工作规范、风险档案、培训课程等建立起公司级的知识体系库，在完善的知识库基础上，根据岗位职责建立知识模板，通过知识模板与岗位建立关系，这样就可以为该岗位的员工进行知识推送了。同时根据知识的必要性，在经营管理系统中建立知识推送点，员工可在操作过程中点击提示信息获取业务操作流程中需掌握的知识，当然对一些风险较大的点可以配置强制提示的推送功能，由员工确认阅读后方能进行下面的操作，通过岗位提示功能，可大大降低员工的操作风险。
（二）主机系统架构方案。
系统采用比较流行的三层B/S架构，三层架构后端为数据库服务层，选择关系型数据库；中间为应用服务层，提供前台逻辑处理服务；前端为用户客户端，为用户提供良好的人机交互画面。
岗位知识推送平台架构采用中高档工业标准小型机和刀片中心来搭建整个系统建设，为以后的业务发展提供强有力的支撑。系统架构设计方案如图5所示。
四、实践的意义
知识的归集整理是面向岗位的，是以岗位为核心出发点进行知识的归类，其传递也顺其自然按照岗位进行，这样岗位知识传承变成一件顺理成章的事情了。岗位知识传承包括此岗位所用的知识模板中包含的所有知识内容，同时也包括岗位的历任者在相关系统中留下的财富，如客户供应商信息、历史文件处理信息或者是历史单据信息等等，这些都是很重要的隐形知识的传承。
（一）利于知识传递：知识找人。
岗位知识是一种有别于先前传统的知识归集方式，它打破了面向企业经营要素或流程的约束，而是面向知识的使用者——岗位。知识管理的第一层次目际是让岗位上的员工在事务性操作上获取适当的知识，基于该目标，与其让员工在遇到问题时去寻找相关知识，还不如让员工在进行事务性操作时及时获取该操作有关的知识（前提是实现将岗位员工的各项重要事务性操作处于统一监控下）。
（二）利于知识应用：与岗位实际工作紧密结合。
知识应用的主体是员工，既包括广大的基层员工，也包括中高层领导，但归根结底是普通员工。知识应用既然是以服务广大员工的宗旨，那就要看员工对知识的需求是什么，员工对知识的需求往往来源于实际工作的驱动，只有在工作中遇到问题才有学习知识的动力。到底员工在工作中会遇到什么问题呢？那就要通过对岗位要求，也就是岗位职责本源出发，梳理与岗位职责相关的知识，而与岗位职责相关的知识可以分为流程类和非流程类的，与实际工作情况相符。
（三）利于知识归集：是知识归集的新方法。
知识的归集是基于岗位的，而非基于企业职能、企业管理要素、企业产品或企业流程，岗位是企业经营的最小单元，知识归集是基于这个最小单元来整理、归纳知识构成的，具有以下特点：
1.单元小：单元收集量较小，易整理、易梳理；
2.易分工：岗位职责比部门职责定义更为明确，不易产生模糊地带；
3.易调整：根据人力资源情况增加或删减岗位，不会因组织而大量变换知识构成结构；
4.易组合：岗位知识的累加就是完整的企业知识地图，不会因为维度不同而遗漏知识。
（四）利于知识的产生：利用知识的再生和更新。
知识的产生最好是涓涓细流，而非波涛汹涌，这样更有利于培养知识的沃土。岗位知识的特点正好符合了这一要求。由于知识的归集、传递和应用都是基于岗位的，公司员工在使用这些知识的时候肯定会有更新，而这些更新自然也是基于岗位的知识更新。通常在知识产生的过程中最难的是收集，之前企业兴师动众，员工搜肠刮肚，却不知道哪些算是知识，或这些应该归为哪类知识。现在很简单，哪个岗位提供的就是哪个岗位的知识，这样员工既有能力管理好，也有动力管好，因为对员工自己的收获很大。
图4 岗位知识推送系统应用架构图
图5 主机系统架构图
结束语
知识系统是企业发展到一定阶段的产物，建立在企业一定积累的基础上，同时知识系统产生的效果也不是立竿见影，它是一个“前人植树，后人乘凉”的系统，需要企业历代员工共同打造，很多企业在知识系统实践中最终以失败告终，我们企业也同样要面临实践的检验。最后在此谈点实践中的体会，希望能对读者有所帮助：
（一）一把手工程。
知识系统也是一把手工程，需要公司高层的高度重视，必须有公司一把手牵头推进，因此需要有充分的事实说服领导建设知识管理系统，使领导认识到知识系统不是搞形象工程，而是对企业长远发展具有重要的战略意义。
（二）必要的物质和精神激励。
由于知识系统本身特点，不同于企业的财务或业务系统，它不是潜入流程的系统，员工离开它同样可以完成工作。因此如何使员工能更好地使用系统，参与系统的知识更新和完善，是体现系统生命力的重要条件。在系统使用的实践中我们发现，尤其在系统建设初期，为提高员工使用系统的兴趣，一定的物质激励是非常必要的，同时可通过在系统中为提供知识的员工进行署名，定期进行公示和表扬，提高员工知识的被认同感，在很大程度上也起到较好的激励作用，当然在这方面依然需要更多的探索，从而形成较好的知识更新机制。
（三）全员参与的文化。
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。这里的活水就是企业所有的员工，只有员工自发、主动地贡献自己的岗位知识，并根据一定的规则形成体系，就能汇聚成可提供企业源源不断生命力的新鲜血液，这对企业来说也就是建立起良性的知识共享的文化，这样企业才有长盛不衰的生命力。