中国企业分工关系的风险管理与发展促进机制——摩托车、家电产业的中日比较研究，本文主要内容关键词为：家电论文,中国企业论文,风险管理论文,中日论文,摩托车论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一.前言
专业化和分工化是产业发展的主要道路之一。其特点是，在汽车、家电、纺织等行业里，单个企业仅靠自己所能做到的事情非常有限。比如，日本丰田公司在制造汽车方面依靠着从小到大近一万家各种各样的专业原材料、零部件厂，如果加上销售和维修服务，则数量接近三万家。可以说，丰田汽车在质量、价格、销售服务方面的竞争优势和其战略的相当大的部分，一是依靠围绕它的大大小小的配套厂的实力，一是依靠组织起来的一个能够让各个配套厂充分发挥实力、获得最高效率的配套体系。现代产业的竞争不只是单个企业的竞争，而是各配套体系间的竞争。一个核心企业如何组织起围绕它的配套体系，是一个相当重要的发展战略问题。
本报告通过与日本同行业的典型模式的比较，研究和介绍现代中国制造业典型的配套体系——作者叫做“风险管理重视型机制”，分析采用这一机制的竞争环境和条件，讨论这一体系的优点和缺点，探讨其未来的发展方向和应该采取的政策。
本报告主要介绍研究摩托车和家电行业的情况。其着眼点：一是考虑到它们属分工关系相当发达的机械行业，且是中国政府干预最少、市场竞争最激烈的行业之一；二是考虑到这两个行业中在世界市场上拥有最大的竞争力、占着相当大市场份额的日本企业，虽然都在中国设立了生产子公司、并已销售了数年，但目前却无法击败一些优良的中国民族企业。作者认为一些中国民族企业战胜世界级跨国公司的主要原因之一，就是它们在目前中国市场环境中的组织配套体系具有合理性和优越性。本报告将重点介绍和分析海尔、长虹、轻骑、嘉陵等核心企业的配套体系。
本报告的主要结论是：（1）面临激烈的市场竞争环境， 中国企业采用了十分有效的风险管理机制——把风险尽量转移给下一层的配套企业——即“风险管理重视型配套体系”。（2 ）在促进配套厂的发展方面，核心企业片面地依靠施加竞争压力的办法，而缺乏在资金、技术、信息方面帮助配套厂提高实力的协调性方法。这与日本的机制——“共同发展重视型的配套体系”有所不同。中国企业采取这一机制的主要原因是缺乏自我开发新技术力量，以及市场存在的制造能力过剩。为了尽快提高整个行业的技术水平，最重要的措施应该是形成一个核心企业和配套厂联手发展、减少开发新技术风险的机制，同时政府也应该在其中发挥相当大的作用。
二.配套体系的风险管理和发展促进机制——以日本汽车行业模式为例
某一个核心企业采用配套体系的直接动机，是为了确保当它需要的时候，用最低的价格来调达所需要的质量、数量的零部件和原材料（注：在像汽车、电器行业等用批量生产方式生产的耐久消费型机械行业里，一些标准零部件在spot 市场里采购比较合适， 但许多部分零部件是custom零部件，为某一个型号配套的特殊零部件，不是能随便在spot市场上采购的。解决这些custom零部件的配套问题，一般用自制的办法解决，或者由配套厂按照核心企业（主机厂）的特殊要求（图纸等）制造和供给。虽然这些“make or buy ”的选择在产业组织理论上是一个很重要的问题，但本报告专门分析核心企业怎样设计配套体系、让配套厂按它们的要求行为的机制。）同时它还要考虑其他两个重大目的——风险管理和发展促进。配套厂作为独立的法人，可能采用“机会主义性行为”谋取过分的利润，如利用垄断的地位过分地提价；或将与主机厂合作中得到的重要技术转让给别的竞争对手；或因为有意外的事不能履行合同（如因为停电，配套厂不能按时进货）；或发生双方没意识到的错误（如不合格质量问题）等。市场交易中存在着有一定程度的风险，从配套厂来看，因为它们所配套的产品是custom零部件，配套厂应该做“特殊交易的投资”。由于它们生产的零部件可能不能直接卖给别的用户，因此要求该主机厂或配套厂能承担“特殊交易的投资”。如某主机厂新开发生产的洗衣机卖不出去，配套厂特别为该洗衣机开发的零部件也没有市场，因此由谁来承担多大程度的风险便成为相当重要的问题。每一个核心企业的配套体系应该具备有特色的风险承担规矩或风险管理机制。
在一个配套体系里应该有某种促进配套厂发展的机制。因为一个核心企业的力量是有限的，尤其是在“后发工业化经济”中（日本在开始工业化时也走过这个路），核心企业和配套厂均缺乏开发能力。制造力量、特别是范围很广的原材料厂、零部件厂实力不足的现象十分普遍。这就使得通过主机厂促进、帮助配套厂发展成为一个十分重要的课题。如日本汽车核心企业向主要零部件厂家普遍地提供资金、技术和人材方面的帮助，实现共同发展。从主机厂的角度来看，这是其对配套厂的“特殊交易的投资”。
应该看到，风险管理目标和发展促进目标往往是互相矛盾的、冲突的。比如说一个核心企业会把所有的风险转让给配套厂的体系，即核心企业没有对配套厂提供任何支援，而配套厂也就不能向该主机厂提供全面的“特殊交易的投资”，或在交易过程中不能把手里的资源充分利用于提高自己的实力（技术、开发能力、人材等）。要解决这类矛盾，而且如果主机厂打算促进和提高配套厂的实力，它就应该承担一定程度的配套厂的风险。
为此我们对日本汽车业配套体系中的风险管理和发展促进机制作一简析。
日本汽车核心企业在选择配套厂时，往往从已经有配套关系的二三家企业中进行选择，一个规格的零部件只由一家配套厂来分担开发和生产。在此过程中，重要配套厂并不是只照着核心企业的图纸来生产所需的零部件，而是在开发新产品阶段就已参与了核心企业的设计。典型的例子是，核心企业组织一个新产品小组，配套厂提供一二项技术，设计人员按照核心企业提出的产品概念、价格、质量标准，进行新产品的共同开发和设计。从核心企业来看，就此能够充分地利用各配套厂的开发能力，从而减少自己的负担。从配套厂来看，拥有自己的开发、设计能力则是能否被选中的相当重要的条件。在主机厂继续生产该产品的整个期间，一般是由开发该零部件的配套厂供货，用第二、第三配套厂生产完全一样的零部件、向主机厂供货的做法较罕见。至于零部件的价格，则是通过主、配双方的协议确定的。核心企业往往通过多年的合作或者技术、人材方面的交流掌握了配套厂所使用的设备、技术、工资和利润水平，因此在确定价格时讨价还价的余地不太多，因为核心企业至少应保证配套厂获得一定程度的利润。而配套厂报价时，则把开发该产品的特殊费用（比如开模具费用）跟其他项目费用、一定的利润加在一起，在得到主机厂认可后，即定下价格。如果生产量达不到双方所预期的数量，且开模费用也不能折旧，则主机厂必须采购合同规定的数量（相当于能折旧开模等特殊交易投资费用的数量），从而吸收、分担配套厂的风险。同时，主机厂与配套厂确定价格后，要求后者应不断地合理化，以降低成本。
为了刺激配套厂进行合理化， 它们之间有VE （Value engineering）和VA（Value Analysis）的制度。具体而言，在共同开发时，如果配套厂的合理化建议（VE）使整个产品的成本下降，则核心企业将给予配套厂一定程度的优惠。当价格确定后，如果配套厂通过合理化降低了成本（VA），则核心企业并不立刻降低预先定好的采购价格，而是在配套厂享受一定程度的利润以后，才要求它们降低采购价格。这种紧密的交流，使核心企业十分了解配套厂的成本结构，使配套厂能保持不断合理化的动力（合理化果实享受权的制度化）。通过一个“共同开发——设计和生产——折旧成本”的完整过程，核心企业得以仔细地观察配套厂的业绩。当核心企业又开始开发另外一个新产品时，可从二三个有长期稳定交易关系的配套厂中选择最合适的一个。这样，核心企业一方面能不断地给配套厂施加竞争压力，另一方面可通过提供资金、人材、技术等支援使配套厂进一步提高实力。可以说，日本汽车行业是用共同分担特殊交易投资风险的办法来提高配套厂实力的，然后享受这一果实（因为核心企业能减少开发、设计方面的投资）。这种配套体系的特色在摩托车和家电行业里也基本上能观察到。
三.中国摩托车行业的配套体系——“风险管理重视型机制”
中国同行业中采用什么样的配套体系？跟国际经验（如日本）比较，它有什么样的特色？据作者所知，在中国从来没有过这方面的系统调查。作者在两年内，直接采访、考察了摩托车、汽车、家电行业的65个企业（包括多次采访的企业，一共有74次），其中摩托车有11个核心企业和26个配套厂、汽车行业有4个核心企业和6个配套厂、 家电行业有7个核心企业和10个配套厂。最重要的调查对象是：摩托车业的轻骑集团（采访了三次本部、二个核心子公司和五个配套厂）（注：这里的“配套厂”，指配给该核心企业为主业务的主要配套厂。））、嘉陵集团（采访了三次本部、一个核心子公司和九个配套厂）、宗申集团（采访了一次本部和七个配套厂）；汽车业的长安集团（采访了一次本部和五个配套厂）；家电业的海尔集团（采访了二次本部、一个核心子公司和五个配套厂）、海信集团（采访了三次本部、一个核心子公司和二个配套厂）、长虹集团（采访了二次本部和三个配套厂）。此外，一些有代表性的在华日资企业及其配套厂，如本田公司、铃木公司、雅吗哈公司（以上是摩托车行业），松下公司、日立公司、三菱电器公司（以上是家电行业），丰田公司（汽车行业），也是作者采访调查的对象。作者认为，虽然这些企业集团不能完全反映其所属的中国该行业的情况，但通过对这些有代表性的中国主要企业及其主要配套厂的调查，可使我们了解到中国独特的配套体系。以下从摩托车行业的三个核心企业集团（轻骑、嘉陵、宗申）的配套体系着手，对中国独特的配套体系作出分析。
1.不稳定的合作关系
总体上看，中国的核心企业和配套厂的合作关系不很稳定。跟日本不同，中国核心企业一般采用“多家供货”（或“货比三家”），同样规格的零部件从两家以上的配套厂采购。一般的办法是，原则上每年招标一次，确定价格、质量、服务标准及采购数量。比如说，核心企业确定A、B、C三家配套厂（一般更多）， 当核心企业采购某一个零部件时，其比率假设为A最大、占70%，B第二、占20%，C第三、占10%。 但A、B、C的地位不是固定的，而且各自所占的比率亦不稳定，即A、B、C之间的流动性相当大，甚至在一个合同期中也会发生变动。在作者调查的某主打产品的一个零部件里，以一个核心企业采购的总数量中一个配套厂所占的份额为单位，发现三个核心企业18个配套厂（注：18个，是从作者调查的三个核心企业的21个主要配套厂中扣除了轴承〈标准件〉和非比量生产产品〈模具〉以后剩下的。它们的零部件，除了一个车架厂以外，都是供给发动机部件（整套发动机、气缸、活塞、曲轴、变速机、离合器、箱体、油泵、化油器等）或电气系统部件（磁电器、 CDI、线束等）。可以说，它们都生产各核心企业的关键零部件。）所占的平均比率是50.2%（注：50.2%指在某一个车型中所占的份额，如仅以某一个核心企业的整个采购量计，则可能低于50.2%。）。其中，配套厂中回答“主要核心企业的份额这几年越来越少”的有11个。核心企业采用多家供货的主要动机是：第一为保证质量施加压力，第二保证进货的时间，第三降低价格的压力。在一般配套厂实力不足、质量和进货时间没有稳定性的情况下，采用这样的办法是有其合理性的。
从配套厂方面看，它也并不完全依靠一个主机厂。在调查的18个配套厂中，同时保持交易关系的核心企业的平均数是14.9个， 其中更有5家企业与20个以上的核心企业保持交易关系。在对调查作出回答的11个配套厂中，有10个公司表明了要进一步进行交易对象多样化的意愿（注：其主要原因是因为几个主机厂不能满足配套厂的整个生产能力。）。当然，这些数字由于零部件的性质、企业的技术、规模及核心企业的需求不同，并不能直接进行比较。但从这些数字中亦能了解到中国的配套厂与它们的核心企业之间的互相依存度是比较低的。
2.开发—设计
三个核心企业和它们的配套厂，目前在开发、设计方面的合作，也不如日本同行那样密切。一般来讲，三个核心企业的基本车型几乎都是从国外合作企业引进的、或在该技术的基础上改进的（其中，宗申基本上是在仿制的基础上改进的），然后参照国内市场的特色和消费者的要求进行改造。目前，还没有出现日本design－in式的从产品基本概念阶段即开始共同合作设计的做法。最基本的开发、设计的办法是：1.核心企业提供该零部件的图纸（一般是从国外引进的）或是对国内其他企业产品的测绘）；2.核心企业提供样品（或图纸和样品）。有时候配套厂自己“开发新产品”（事实上多数为仿制），然后促销给核心企业，但这样的案例不很多（注：如，宗申的一个配套厂（压铸箱体）参考台湾某一个企业的图纸，开发了外观比较好的箱体，然后促销给宗申。宗申配套体系里这种从配套厂积极“开发”新产品的案例较多。）很明显，中国摩托车核心企业目前还没有起到像日本核心企业那样真正由自己进行开发的作用。它们所谓的“开发”就是引进技术的“国产化”，或者只是没有license的“仿制”， 或者只是对某一个已有基本车型的“改进”。在零部件的“开发”中也存在同样的情形，其本质实为“仿制”。
但核心企业在车型开发中，对零部件厂的依靠程度并不比日本低。一般来说核心企业自己没有关于该零部件的专门设计、制造的知识、设备和技术人材。核心企业把图纸或者样品交给配套厂，由配套厂试制。在这一过程中，核心企业的主要作用是试验和装试，一般没有对配套厂提供提高性能或质量方面的技术咨询。
3.由配套厂负担开发成本
中国核心企业与配套厂的关系跟日本的最大区别在于由谁来负担开发零部件费用。中国核心企业几乎不承担跟自己没有资本关系的零部件厂的开发费用这样的风险。除了特殊的情况（注：如因为开发费用太高，所以在核心企业不保证风险的情况下，没有一个配套厂愿意参加开发，或市场中没有一个配套厂能生产该零部件，所以不得不从零开始共同合作开发等。委托加工（如模具）也是此例。），一般来说，配套厂开发新零部件都由自己负担，核心企业预先并不向它们提供资金（如定金、贷款、担保）、技术及人材方面（如长期派遣技术人员、或专门模具和设备的出借）的帮助。而当开发出新零部件后，它们也不清楚核心企业能否真的采购该部件。主要原因是：1.在开发零部件之初，核心企业往往采取让二三个配套厂同时开发的做法，所以核心企业也许会只采用其中一个配套厂的产品，而不采购其他配套厂的产品；2.在开发过程中核心企业也许会作出放弃该产品开发的决定；3.新产品开发后，因为市场销售情况不行，在批量生产以前，核心企业会结束该产品的销售。在作者采访时，一个配套厂（摩托车曲轴成套）说：“如果有十个开发项目，其中两个是开发过程中结束开发，两个是不被采用，两个是不到批量生产，只有四个能够达到批量生产折旧成本。”另外一个配套厂（汽车塑料前面仪表盘）说：“十年前开发的产品，因为核心企业实际采购量远远不如预测的采购量，至今连开模具的费用还没有折旧。”类似的情况十分普遍。此外，核心企业对配套厂的付款拖欠也非常普遍，这就大大增加了配套厂的风险。可以说，开发新产品零部件的风险相当大，而且多是由配套厂分担的。值得注意的是，这些第一级配套厂也用同样的方法把自己的风险（包括欠款）转让给外协（二级）配套厂。
上述“惯例”会造成下面的结果：1.因为配套厂承担的风险太高，使得配套厂不能大胆地投资新产品开发领域，结果只能尽量地仿制或改造已经在市场存在的某一个产品（因为这样做风险比较少）；2.加大了配套厂的负担和压力，减少了其投资的力量；3.让配套厂难以对某一个核心企业产生归属感、或者团结感、增大配套厂采用“机会主义行为”的可能，结果增加了整个行业的交易成本。以上三项因素都可能阻碍整个行业的效益。
但从另一个角度看，核心企业因此能减少投资风险，把宝贵的资金集中到销售和新产品开发方面。中国核心企业之所以能快速地开发新产品，其原因正在于存在着上述将产品开发风险转让给配套厂负担的惯例。
4.多家供货——无限的竞争压力
中国的多家供货方式，从配套厂方面来看，是一种令其十分被动和难受的机制。配套厂开发的新产品，一旦有幸推出、并开始批量生产，也可能无法继续享受原先独家供货厂的优位，因为核心企业很可能会找来另外一二个厂做相同的零部件。之所以出现这样的情形，是由于核心企业不能只靠某一家能信赖的厂家，从核心企业方面来看，多家供货是对配套厂无限地施加提高质量、保证进度、降低价格等压力的最好办法。且这种做法在知识产权方面并不成为问题。因为：1.基本上目前拥有自己知识产权的配套厂是很少的；2.所谓配套厂自己开发的产品，往往只是比别的厂家先走一步地仿制、或较少创造性的改进国外的产品，而这并不能成为知识产权的保护对象；3.即使获得了知识产权，亦会因为法律保护工具的缺乏，出现尽管被别的厂家仿制但自己却无能为力的情形。
5.松散的发展促进措施
从上可知，核心企业和配套厂之间的技术合作关系相对来看比较松散。就核心企业而言，由于没有足够的零部件知识和技术人材，即使想指导配套厂也不可能，主要的发展促进措施只能靠施加竞争压力。因为竞争非常激烈，配套厂必须不断地提高自己的实力。有意思的是，作者采访的每一个厂家都觉得，虽然很辛苦，但这样的市场竞争是很正常的。一个摩托车发动机零部件二次配套厂（私营模具厂）的老板说：“现在的竞争很厉害，不能老是先等定金后开模了，有时候即使没有接到定单也要先开模具后找市场。当然用户对我们一点照顾也没有，所有的风险由我们承担。这就好像赌博。我们是农民的儿子，不这样干怎么能生存？”除了这种赤手空拳的私营老板以外，中国还有很多亏损的国有和集体企业，它们也同样是为了哪怕一点点的希望不管条件如何也想要干些什么。由之可见，中国的市场竞争十分激烈。正是由于有了这样众多企业构成的庞大的制造业积累基础，才使得摩托车、家电行业中的核心企业通过利用它们的力量展开竞争。
调查发现，轻骑的战略是，在关键的零部件上，并不依赖不能完全信赖的配套厂，而是由自己或者自己能控制的零部件子公司来开发和制造。尤其值得关注的是轻骑这几年的集团化过程。 比如， 从1994 、1995年以后，陆续地提高了活塞、曲轴、气缸、塑料件（模具）、线束、油泵、发动电机、电装部件、离合器等重要零部件的自配化比率。具体是通过跟国内外企业合资设立子公司来进行的。此外，从嘉陵身上也可以看到同样的趋势。通过资本的纽带实现集团化的办法，提高了核心企业自制的程度，加强了质量控制，这似乎成了中国机电业核心企业现代化的一种趋势。轻骑本部对控股或参股的子公司实施提供贷款、担保、付定金、优先采购和付款等重要的帮助。展望未来，有雄厚资金力量的企业集团可能进一步走提高自制率的道路。
通过上述五项描述，作者认为中国摩托车业企业分工关系的特色是“风险管理重视型”。因为核心企业只是尽量地利用配套厂的原有技术、人材和设备等，而将所发生的风险绝大部分由配套厂来负担。利用这种制度，核心企业能把宝贵的资源集中在销售和新技术的引进方面，也能不断地和高速地推出新产品。充分利用严格的（或无情的）多家供货的方法，通过市场的自动调节，能够防止发生配套厂机会主义的行为或垄断的地位。反之，核心企业积极地培育没有资本关系的配套厂的案例十分少见。即两者之间只有定单关系，而缺乏共同发展的机制。因此，配套厂的发展目的仅是片面依靠激烈的市场竞争来促进的。
上述结论也基本适合于中国的家电行业。通过观察海尔的配套情况，作者认为家电行业跟摩托车行业的差别是：1.新产品的种类多。摩托车是一个比较单一的产品，但家电的领域却十分广泛，一个核心企业如海尔做的东西有电冰箱、空调、洗衣机、电视机、小家电等。其中，空调又分立式、垮式、双式和非变频、变频，等等。按照市场的变化，家电企业不得不持续、快速地推出新产品。2.关键零部件方面。中国家电企业差不多都依靠外购。如，电视机的显像管、冰箱和空调的压缩机、变频空调和洗衣机的控制系统等，几乎所有的关键零部件都是靠外购的。结果，自制率一般都比较低。如，电视机的整个成本中，85%～90%是原材料、零部件的采购费用，其中关键零部件的很多部分是靠进口或者向在华的外国子公司采购的。如空调压缩机除从日本进口外，余均从三四家在华外资公司采购。从外国子公司采购时，没有出现前述那样的A、B、C等级。 因为外资公司关键部件的质量比较可靠且差别不多，所以采购的时候互相合作的因素更淡。
四.中国摩托车、家电业配套体系形成的背景
中国摩托车行业形成上述配套体系的一个背景是，目前厂家还缺乏自己独特的技术、设计能力，采用差不多通用技术的企业很多，核心企业和零部件厂都在重复地生产同样的整车和零部件。假如日本配套情况能用“山脉型模式”概括其部分特色的话，则中国的配套关系可用“太阳型模式”来描述（图）。虽然日本的零部件厂也存在向复数的核心企业配套的情况，但多数是有特定的主要配套核心企业的（所谓“系列”）。而中国的配套体系，由于市场中存在复数的用差不多的技术、规格的核心整车厂和零部件厂，因此双方能比较自由地找到合作对象，这使得双方的关系比较松散。极端地描述这种情况，可用太阳型图形来概括。
造成中国通用技术的摩托车整车厂大数量存在的最大原因，是知识产权保护的不足。由于整个社会对仿制产品持宽容态度，或者表示欢迎仿制产品，在此环境下，只有、也必须由政府来纠正这些情况。从实际情况看，不得不说政府也不太认真。如国家对摩托车的安全管理和防止仿制款式方面的控制是通过“目录管理”的方式进行的。一个新产品不是已上市的某一个款式的标准仿制产品，而是有5%以上的差别， 机械工业局就认定为新款式。结果像JL70或JL100 等在市场极受欢迎的款式，目前有几十个厂家在生产外观上差不多的是类摩托车，其中的大部分正式登上了国家目录。JL70和JL100 是嘉陵从本田公司用宝贵的外汇正式引进的技术和款式，但众多“合法仿制”的厂家在大受其益的同时，并没有负担任何开发、设计费用和风险。如果这样的情况十分突出，就会严重阻碍厂家冒风险开发新产品的企业家精神的发育，而这对走向市场经济的中国而言是十分关键的。
第二个背景是，市场存在着大量过剩的生产能力，太多的厂家在进行重复生产。在摩托车行业中，政府产业政策的控制和干预过少（注：除地方政府的保护、特别是对亏损企业的扶持以外。），使得规模较小的厂家也能比较容易地生产零部件。随着社会资金积累的进展，原来不能参与的私营企业、乡镇企业等中小型企业也一下子参与到竞争行列中。90年代中期以后，市场参与者越来越多，竞争越来越激烈。原来在市场里占优势的国有大型摩托车企业、尤其是内陆地区的“军转民”企业，由于历史包袱和经营机制不善等各种原因，面临相当大的困难。另一个方面，一个大型整车厂的背后有几百个配套厂，它们的风险和困难也相当大。如果考虑到这种竞争是在中国目前存在的由众多配套厂组成的配套机制下进行的竞争，则它们很可能比整车厂还艰难。现在摩托车行业的竞争，是在很多配套厂的困难和一部分国有零部件厂的亏损（等于国民的负担）、私营企业的低工资和低利润的基础上得以存在的。日本摩托车行业在50年代末亦存在过150家以上的整车厂， 但不过十年就减少到四个公司（本田、铃木、雅吗哈、川崎），以后整个市场一直被这四家垄断。中国现在有140多家目录整车厂， 如果非目录厂家也包括在内，据说有300家以上的生产摩托车的整车厂。若包括零部件厂， 则数量更为庞大。在此环境中，效益不好的企业尤其是亏损企业应该从市场中退出。
第三个背景是，市场中受欢迎产品的变化十分迅速，因此对产家而言，开发新产品的速度十分关键。如果要照顾零部件厂的风险，则开发不了很多产品。调查发现，海尔竞争优势的一部分是开发新产品的速度很快。比如海尔现在生产三个种类的洗衣机（波轮式、滚筒式、立式滚筒式），但世界上好像没有一个公司同时生产这三个种类的洗衣机（注：因为日本市场是以波轮式为主，欧美市场是以滚式为主。）。海尔在很短的时间内能够生产三个种类洗衣机的原因是，它们都从国外引进的技术（日本、意大利、法国），获取新技术比较容易；另外，海尔利用中国开发费用的配套厂家分担制度，让配套厂来承担开发，从而得以快速地国产化。摩托车业的情况也与家电业相似。
中国配套体系中核心企业和配套厂的关系跟日本不同的另外一个背景，是历史性的企业关系形成过程的差别。在日本，很多配套企业是跟核心企业从起步开始就一起长大的，所以它们对核心企业的信赖感或者团结的心情比较强。而中国企业、尤其是传统的国有摩托车企业，核心企业和配套厂在开始配套关系的时候已经是平等的关系，所以不容易形成上下或者兄弟型的关系。如嘉陵的多数配套厂，是在兵器系统里制造不同产品（如子弹、步枪、大炮等）的平等企业，只是在“军转民”以后才开始配套关系，故不易形成兄弟型的关系。
五.结束语——发展方向
目前一些中国的民族摩托车、家电企业（如轻骑和海尔），充分发挥了自己的竞争优势，在市场占有份额上胜过了日本明星企业在华的子公司（如本田和松下）。作者认为它们的优势在于掌握了中国市场消费者的爱好，如适合于中国老百姓的款式、功能设计、廉价、销售—售后服务网络的建设等。特别是在市场变化很大而且消费者意向不确定性较强的情况下，高速、廉价地开发和推出新产品的能力是业绩较好的民族企业共同的关键竞争优势。通过前面的描述和分析，可以发现“风险管理重视型”配套体系正是这种竞争优势的重要基础之一。不过，随着市场、特别是消费者意向的变化，这种优势可能已经过时，中国的民族企业亦应相应地改变它们的竞争战略。作者认为，随着市场的收入水平的提高和成熟，中国摩托车、家电业核心企业今后的竞争优势也要改变，即从高速度改造型产品开发、售后服务优势转到独创型产品开发、质量优势。如果这样，则整个行业配套厂的实力（自我开发能力和质量保证方面的实力）的提高将成为一个关键的因素。所以，作者认为，前面描述的现有的配套体系也应相应地转变到关照、促进发展配套厂的方向来。当然，这并不意味着中国企业要采取日本的模式，因为两国的历史背景和市场的性质有着相当大的差别。但作者相信日本式的“共同发展重视型”配套体系具有很多值得参考的东西。
总的来说，中国配套体系的现状是由一些不太理想的市场情况所造成的。为了改善现在比较混乱的市场情况，政府应该起更大作用的领域有两个：一是减少市场参加者的数量，二是知识产权的保护。作者并不主张政府限制新的企业加入摩托车和家电行业。其他国家的经验表示，这种靠行政裁量的手段往往会造成该行业竞争力的减弱。作者的主张是，政府应该尽量停止目前这种对效益不佳或亏损的企业进行扶持、让它们继续重复生产的做法。从现状看，作者认为“差不多式产品”的泛滥，部分原因是由政府直接造成的。最值得忧虑的是，在合法的范围内积极地冒风险来开发新产品、开拓新市场的企业家精神正在整个经济制度中被大泼冷水。如果政府恢复知识产权秩序的努力失败，则国内的一些民族企业也许不能充分地发挥自己的潜在发展能力。因此，保证公正的市场秩序应是政府最重要的产业政策。
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