跨国战略联盟：提升我国企业竞争力的有效手段，本文主要内容关键词为：企业竞争力论文,战略联盟论文,手段论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1671－4970（2002）03－0024－03
随着我国经济体制改革的不断深入，我国企业的整体竞争力有了长足的进步，出现了一批像海尔、联想等具有一定竞争力的企业。然而我国企业的国际竞争力与国外跨国公司相比，无论是管理水平、研发能力，还是资本规模和人才方面都不再具有明显的竞争优势，存在着很大的差距。我国至今还没有一家企业发展成为具备全球竞争实力，拥有全球市场、全球驰名商标和全球采购系统的大型跨国公司。在2000年《财富》全球500强中，中国内地仅有9家，且基本上属于“国家性质”的公司；中国没有一家公司列入按市场资本总额排名的《金融时报》500强；没有一家公司能挤上按研发费用排名的世界300家最大公司行列［1］。
面对我国企业国际竞争力的现状，如何提升我国企业的竞争力？迅速缩短与世界一流跨国公司的差距？笔者认为，在新的国际竞争环境下，要提高我国企业的竞争力需要新的战略思路。跨国战略联盟可以成为我国企业走向世界的一座新的桥梁，是提升我国企业国际竞争力的有效手段。
跨国战略联盟是由美国DEC公司前总裁简·霍普兰德（J ·Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R·Nigel）提出的。它是指由两个或两个以上来自不同国家的有共同战略利益的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共享资源、获取知识等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的一种松散的合作模式。美国战略管理学家迈克尔·波特说：“跨国战略联盟是企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。”［2］它的主要特征是一种以共同利益为核心、以协调一致为基础的合作关系，而不是一国企业对另一国企业的控制和支配。作为一种全新的现代组织形式，跨国战略联盟已成为现代企业发展全球战略最迅速、最经济的方式，是现代企业提高国际竞争力的重要战略之一，被誉为当代最重要的组织创新。
一、我国企业实施跨国战略联盟的必要性和紧迫性
近年来，国际竞争日益激化和复杂，任何公司，不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国际市场上竞争已越来越困难。企业只有通过战略联盟才能找到全球市场所要求的资源。因此，越来越多的跨国公司走上了战略联盟的道路。国外跨国公司通过战略联盟方式拉大了同我国企业在规模、技术、产品等方面的差距，增加了我国产品输出的难度。如果我们的企业仍然长期独来独往，孤军奋战，必然会影响我国参与国际市场分工的深度和广度，长此下去就会丧失很多可以利用的市场机遇，也会脱离世界经济发展的主流，在某些领域内与世界经济脱轨，与国外跨国公司间的差距将会拉得更大。因此，我国企业要提高国际竞争力，在国际市场分工和竞争中占有一席之地，就要从战略角度出发，不失时机地与国外公司建立各种形式的跨国战略联盟，共同开发高科技产品，在国内和国际市场上，共同销售或相互推销对方的产品，充分利用合作伙伴在资金、技术、管理、市场营销能力等方面的优势，迅速增强自己的国际竞争力。实施跨国战略联盟战略应成为我国企业当前以及今后一段时期的紧迫任务。
另一方面，我国已经加入WTO。我国政府已承诺进一步开放市场， 各产业领域终将逐渐面向世界开放，国外跨国公司就可以通过战略联盟利用同一市场与我国企业在国内展开竞争，这将使我国企业在其最熟悉的国内市场面临巨大的威胁和严峻的竞争考验。面对市场和外部环境的不断变化和挑战，我国企业只有着眼于今后严峻的形势，采取跨国战略联盟的形式，借助联盟实现优势互补与资源共享，不断培育自己的竞争优势和提升国际竞争能力。
二、我国企业实施跨国战略联盟的重要意义
跨国战略联盟是提升我国企业国际竞争力的重要保证。企业战略联盟对提高我国企业国际竞争力有以下重要意义。
1.有利于我国企业获取国外先进的技术和技能
提高企业竞争力的关键是培育和发展能使企业获得长期竞争优势的核心竞争力。企业核心竞争力是由各种资源、技术、知识等构成的有机结合体，而其中的核心是关键技术。当今技术创新的速度越来越快，我国企业单纯依靠自己的力量已无法掌握国际竞争的主动权，也无法紧跟世界先进技术前进的步伐。而通过跨国战略联盟与拥有先进技术的国外企业建立紧密的合作关系，可以接触深藏在国外公司内的知识和技能，进而可以接触新的技能及获得相关能力。通过跨国战略联盟，在协作中学习和掌握国外公司优秀的技术和技能，是我国企业获取国外先进技术快捷而有效的方式。有关调查表明，日本企业正是与美国公司建立跨国战略联盟，才廉价地获取了美国一流企业大量的技术创新成果，迅速提高了自己的技术水平，由此建立了日本企业强大的国际竞争优势。
2.有利于我国企业分散国际经营风险
现代国际市场竞争变幻莫测，企业国际化经营存在着巨大的风险。如何降低风险，已成为企业进入国际市场首先考虑的因素，这一问题对我国企业更为突出，中国企业在从事国际经营的过程中，由于缺乏资金、技术、人才，缺乏国际经营的经验，因而风险非常高。许多企业即使不惜一切代价，调动了企业所有可能的资源来拓展国际市场，也不能迅速打开局面。而通过跨国战略联盟这一全新的发展模式，通过与国外一些著名的、有实力的企业合作，不仅可以获取资金、技术、人才等外部资源，而且还可以相互交流信息、传递技术，加速研究与开发的发展，增强企业的竞争力。在国外合作企业有力的帮助和提携下，既可以弥补自身实力和经验的不足，又可以使我国企业国际经营的风险大大降低，从而提高国际经营成功的可能性。
3.有利于我国企业开拓国际市场
在经济全球化发展的格局下，我国企业必须不断开拓国际市场，只有这样，才能提高自己的国际竞争力。我国优秀的企业大都拥有比较完善的国内销售网络，完全可以通过跨国战略联盟，利用在本国市场已有的销售网络经销国外联盟企业的产品，并以此为交换，利用国外联盟企业销售网络的优势，不断开拓新的市场，来换取打进国际市场的机会。西方许多跨国公司就是通过与日本企业联盟的方式，获取了进入控制严密的日本市场的机会。如果我国企业优质的产品想打入国际市场，却缺乏足够的营销力量，这时企业可以寻找一家同样拥有卓越产品却缺乏中国市场销售渠道的国外企业进行战略联盟。双方通过战略联盟共同拓展并分享全球市场。
4.有利于我国企业发挥相对优势
企业国际竞争力是以规模和实力为基础的。我国企业与世界级跨国公司的差距，会在相当长的一个时期内持续存在，要在短时间内改变这种状况很不现实。但这并不排除我国企业在某些方面具有较强的相对优势。我国企业相对的竞争优势主要有：①资源的比较优势。我国劳动力资源很丰富，这使我国企业的某些产品特别是劳动密集型产品，成本较低，国际竞争力较强。②基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。我国企业对本国市场的各方面情况有着深入的了解。当我们把本国市场视为国际市场的一部分时，这就是我国企业拥有的一个极具国际竞争力的优势。这种优势在经济全球化时代是一种特殊的发展要素。我国企业完全可以利用这些现实的竞争力，通过与自己有共同利益的国外企业进行跨国战略联盟，彼此可以通过合作发挥各自的优势，实现资源共享、优势互补，实现彼此的战略目标。
三、我国企业实施跨国战略联盟需注意的问题
从理论角度分析，跨国战略联盟将有力地提高我国企业的国际竞争力。然而，跨国战略联盟又是一种极难管理的组织形式。由于联盟双方在收益的对称、竞争地位平衡以及战略目标兼容、企业文化协调等方面的问题，容易引起联盟中各方的矛盾和冲突，从而导致联盟的失败。因此，要使联盟成功需要有特殊的组织和管理技能。可以说，成功地组织和管理战略联盟对许多企业来说已成为一个十分紧迫的问题。从战略联盟运作的实践来看，中国企业若想获取跨国战略联盟的成功，还应总结其他公司联盟的经验和教训，充分了解联盟特点。只有掌握了较高的组织管理水平，我们才能在利用联盟的优势为我服务的同时避免联盟中的弊病。具体而言，我国企业需注意以下一些重要的问题。
1.注意树立竞争与合作的观念
我国的大多数企业长期忽视竞争中的合作关系，缺乏协同竞争的观念。而世界经济在走向全球化的过程中，企业要在激烈的竞争中求生存、求发展，最有效的途径是利用企业战略联盟等一些新的企业发展模式，将竞争者视为合作者，以实现共同发展的目的。在瞬息万变的全球市场中，企业通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞争优势已成为一种必然的发展趋势，而且这个趋势会越来越重要。因此，我们的企业必须按照竞争对手与合作伙伴统一体的新观念来调整与竞争企业之间的关系，将与国内外企业形成战略合作关系作为发展自身竞争力的必要手段。我们不仅要把国外企业引进来，而且应视需要主动走出去，寻找有利于自己发展的合作企业。只有这样，才能促进企业不断增强竞争力，在激烈的国际市场竞争中获取有利的竞争优势。
2.注意结合企业自身的实力和条件
企业自身的实力是从事跨国战略联盟的前提条件。国内企业在条件不成熟的情况下，不能急于求成，盲目发展跨国战略联盟。但也不要失去机遇，只等人家来与自己联盟。我国企业应凭借自身实力，积极创造条件，加盟于跨国战略联盟。一些已经进入海外经营的企业，他们完全可以依据自身的情况，充分发挥相对比较优势，选择不同的联盟方式，与国外企业建立各具特色的战略联盟。有的企业可以先尝试以国内联盟促进国际联盟，即先在国内以各种形式组建国内企业战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开拓海外市场。在经过一段时期的探索与实践，具有了一定的竞争优势后再选择合适的国外企业与之组建跨国战略联盟。
3.注意准确选择合适的联盟对象
我国企业一旦决定要组建跨国战略联盟，那么首先要做的事就是考虑选择合作伙伴。战略联盟能否获得成功，联盟伙伴的选择是关键因素。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识、风险分担、进入新市场的机会等。选择联盟伙伴要有长远的目标，必须做详细的调查研究。有的学者认为，可以根据3C原则来选择战略联盟伙伴，即兼容（Compatibility）、能力（Capability ）和投入（Commitment）。3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件。如果公司潜在的合作伙伴具备了3C条件，那么同它们合作成功的概率就比较大。［3］另外，我国企业在选择战略联盟伙伴时， 并非一定要寻求与国际一流公司的合作。与国外实力相当的企业进行合作，也是一种较好的选择，关键在于联盟能否产生优势互补或优势相长的效应，能否提高企业的核心竞争力。
4.注意企业核心能力的培育
我国企业实施战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的核心竞争力。我国企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为自己的竞争优势，迅速培育起企业的核心能力，以应付已经到来的全球化竞争。日本企业在80年代之所以能够迅速崛起，关键就在于日本企业在与国外企业的合作中培育起了自己的核心能力。我国企业的跨国战略联盟不应该只注重于最终产品的销售，而应通过多种形式的战略联盟，培育并建立起从核心技术到核心产品再到最终产品的一整套企业核心竞争能力体系，这才是中国企业跨国战略联盟的最终目标。
5.注意战略联盟风险的防范
随着战略联盟的不断扩大和国际经营环境的日益复杂化，在企业战略联盟实施的过程中肯定会有许多问题出现，联盟的内部和外部环境随时会发生许多意想不到的变化。即将或已经进行跨国战略联盟的国内企业必须为此作好充分的准备，对可能出现的问题及其承受能力进行预测并加以防范，以免战略联盟在发生变化时感到措手不及。一旦环境发生变化，企业必须根据实际情况及时做出降低本企业风险的决策。
6.注意战略联盟内部的协调、信任和沟通
首先，联盟伙伴既然建立了合作关系，那么其长期战略目标就应该协调一致。这是保证战略联盟持续成功的重要条件之一。当然这并不是说联盟各方目标必须完全一致，这对于保持各自独立性的企业来说，是不可能的。实际上，联盟伙伴之间的战略目标冲突是很难避免的。这就要求联盟伙伴经常进行协调，寻求缩短或消除目标差距与冲突的途径，保证战略联盟的有效运行。
其次，信任是合作的前提。信任在保持长期合作关系中起着重要作用，如果合作伙伴之间相互信任，就有办法克服经营中出现的各种困难。如果联盟各方缺乏相互信任感，联盟则很难持续下去，也难以取得“双赢”的效果。
最后，沟通有助于联盟伙伴之间的相互信任。要得到对方的信任，就必须使其认为自己是诚心的。总之，彼此的依赖要求联盟企业相互协调、信任和沟通，彼此忠诚、信守承诺，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实的基础。
7.注意联盟企业文化的兼容性
跨国战略联盟能否顺利实施，在很大程度上取决于能否做到各联盟企业文化的兼容性，能否创造新的战略联盟文化。企业文化是企业行为与作风的指导思想，由于跨国战略联盟的各方，分别来自不同的国家和地区，都有自己各具特色的企业文化。这种企业间文化的差异，会转化为经营管理上的差异，从而加大了跨国战略联盟的管理难度。为此创造以合作为指导思想的新的战略联盟文化显得尤为重要。这就要求我国企业在注重自身文化建设的同时，还要吸收合作方的企业文化精华，将其注入到本企业的管理实践中；注意培养合作精神，在经营理念、战略目标、组织体制、规章制度等方面与合作方取得协调一致，做好跨文化的管理和沟通。在新的战略联盟文化指导下，出色完成战略联盟任务，积极开拓国际市场，实现跨国战略联盟目标。