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中图分类号 N 941.4；O 415.3文献标识码 A
复杂性、动态性、不确定性是现代企业经营环境的主要特征，在这一环境下建立起什么样的组织结构才能保证企业生存与发展，是近些年来组织管理研究与实践领域的重要课题。其中团队工作被越来越多的企业看重，团队建设已经成为组织变革的重要内容。围绕高绩效团队的建设，国内外专家学者提出许多意见和建议，企业的实践也积累了许多经验性知识。复杂性科学的复杂适应系统理论为研究高业绩团队的建设提供了新的思路与方法。本文将根据复杂适应系统理论，提出自组织团队这一概念，围绕团队自组织工作的基本要素并结合案例，阐述自组织团队建设的过程及其基本原理。
1 自组织团队的概念
在过去的近30年里，复杂性科学的研究者们一直在努力探索复杂适应系统（Complex Adaptive Systems）的发展规律。复杂适应系统无处不在，例如股票市场、互联网、人类社会和各种组织。一个复杂适应系统的形成过程中，系统中的行为者（agent）彼此的行为是相互关联的，一个行为者行为的改变将会影响其它行为者的行为，每一个行为者也都根据自身所处的环境对未来做出判断并决定下一步的行动。复杂适应系统在演化过程中，行为都不断地追寻最适合自己生存与发展的系统演化模式。一旦系统内部行为者之间的互动平衡状态被打破或外部环境发生了变化，系统演化的模式就需要重新塑造。复杂性科学研究表明，自组织是复杂适应系统的一个主要演化模式。在自组织演化的复杂系统里，内部行为者相互作用下所产生的结构和状态模式不是由像传统的企业组织那样由上层的或外部的力量强制实现的，而是涌现于系统行为者的相互作用之中[1]。
团队是一个开放性的系统，它能与外部环境不断地进行物质、能量和信息的交换。当团队内部或外部环境发生变化时，在内部动力机制（来自于团队成员之间的相互作用以及影响成员相互协作的管理规则）作用下，团队能够产生出适应新环境的新结构和相应的演化模式。自组织工作可以是团队工作的一种模式。因此，自组织团队可以看成是能够自发地产生新的演化模式的一种复杂适应组织，当环境的条件改变时，它能够自行转变其运行模式，以适应环境的需求。
2 团队自组织工作的过程
团队自组织演化的内在动力来自其内部以及内部与外部之间的相互非线性作用，使得各个部分不能是独立的、不相关的，它们共同产生整体行为，整体行为又反作用于部分，迫使部分之间协同作用。这一迭代过程包括下述相互循环的两个阶段，如图1所示。
图1 团队自组织工作过程示意图[2]
2.1 从局部相互作用到整体涌现的过程
团队成员相互作用的结果是整个团队某种现象的涌现，比如用绩效衡量的绩效水平。由于团队工作是开放性的，那么在外界条件发生变化的情况下（比如引入新技术），成员之间关系将需要发生调整，即旧的稳定态失衡，达到一种临界不稳定态。由于团队成员存在观念、专业技能、个人行为等方面的差异，在他们之间的相互作用下，这种不稳定性将波及到团队的所有成员。当个别成员偏离旧状态的行为将导致团队这个系统对称性的破坏以后，团队就将试图寻求新的团队成员关系和成员角色来适应环境变化，一旦新的团队关系和成员角色确定下来，新的行为模式就涌现出来了，团队进入一个新的稳定态。[2]新的团队模式又将约束每个成员的行为表现。比如说，有一个某产品销售策划小组，小组成员已经在过去的一段时期内形成了一整套处理客户问题的固定模式，比如如何寻找潜在顾客的姓名，如何与顾客商谈接洽，以及如何与生产、财务等部门进行协作等。很显然，这种工作模式是团队在公司长期的发展过程中，成员间不断的信息交流——反馈——相互作用——信息交流——反馈——作用……的结果，一个加入该小组的新成员一般要求努力适应这种工作模式，从而使得这种模式相对固定下来。这一过程如图1左边向下箭头所示。
2.2 从整体涌现到局部相互作用变化的过程
在一种模式涌现出来以后，就会在团体文化、群体规范、约定俗成的运作程序等方面影响着团队成员的行为。这种约束作用，一方面具有积极意义，能使成员自行处理一些常规的团队工作，从而节省精力去完成更富有创造性和挑战性的任务；另一方面，它又会产生负面影响，即由于对于旧的行为模式的过多依赖而束缚了团队的思想和行为，使其养成不良习性而无法更好地去适应新的环境。比如说，有一组专门处理顾客服务方面投诉的团队，团队成员养成了一种习惯（模式），即他们把一些顾客的愚蠢问题或行为作为一种茶余饭后的谈资，并且相互交流、乐此不疲。毫无疑问这种行为模式会导致团队成员将注意力放在收集有关顾客的一些无聊话题上，新加入的团队成员也会迅速养成这种不良习惯，甚至有些团队成员会为了谋求下一个饭后闲聊的话题而主动与顾客挑起事端。而要改变该团队的这种模式，企业必须进行组织变革，采取相应措施去干涉它，直到产生企业期望的新模式为止。这一过程就是对团队自组织工作过程的他组织介入。
所以，团队工作的模式既可以被看作是团队成员过去行为的成果，又可以被认为是团队成员未来行为的诱因。当一种模式涌现以后，它对团队成员未来的相互作用行为起着约束作用，使得该种模式得以持续，直到组织变革、改革成员相互作用关系并导致新的模式产生为止。这一过程如图1右边向上箭头所示。
团队自组织工作过程的基本特点可归结如下：
（1）团队自组织工作结构的转变主要是由于外部环境条件的变动（或管理介入），使得原有的运作模式无法达成绩效目标。
（2）对于环境条件的变动，并不一定非得造成团队行为的具体影响，比如导致了危机，才会引发团队成员改变行为，只要成员认识到有改变的必要就可促进改变发生。
（3）团队自组织工作的最主要目的，在于达成绩效目标的要求，团队是通过成员之间相互作用运作氛围的改变来适应环境要求的。
（4）自组织的结构改变是全面性的，包括互动方式、任务执行的方式，甚至于对环境及信息解释的改变。
（5）结构的改变在整体行为模式上显现出不连续性。
（6）组织变革的成功需要成员紧密的互动作用，维持团队的开放性，以便获取必要的信息与资源，或调整其变革的行为。
（7）团队模式的改变过程及结果是不可计划的，是透过局部的变动涌现产生的。
（8）团队模式改变的动力是来自团队内部的运作氛围、团队的开放度、内部成员的差异、相互作用关系、作用方式和相互间的紧密程度等，受到人为因素的影响和制约。团队自组织工作的人为介入，可以通过控制组织指令的形成，利用团队内部相互作用规律调整相关要素的办法来控制团队运行，使之达到人们预期的目标。
3 自组织团队的建设
团队自组织工作过程中，有三个重要因素影响团队整体行为模式的涌现形成：成员之间存在的有意义差异（significant differences）、互动沟通（transforming exchange）和运作氛围（container）。对这三个要素的调节可以使得团队获得新的行为模式。
3.1 团队自组织工作的三个要素
3.1.1 有意义差异
团队中存在的有意义差异决定了团队自组织进程中涌现的基本形态。当团队的作用者（可以是团队成员、其它相关部门，也可以是客户）之间存在着差异时，通过他们之间的相互作用，这种差异会被反应到其他作用者身上，从而建立起一种整体模式。团队中存在的任何差异都有可能成为改变涌现模式的有意义差异，比如，技术水平的不同、教育背景的不同、性别种族的不同、文化的不同、品质评价方面的不同以及对于资源分配和实践观念的不同等。当然，只有存在有意义差异才能使成员之间的学习沟通、适应成为可能。如果大家只关注与自身利益相关的差异，不认同对整体团队的有意义差异的话，那么这类差异只会导致团队停滞不前。有意义差异往往具有很强的隐秘性，不为人知。因此指导团队建设者的一项根本性任务就是在团队中挖掘出有意义差异。有意义差异是团队“自组织”工作的关键。
3.1.2 互动沟通
互动沟通是团队作用者交换思想、表达情感的信息交流过程。沟通的载体是多方面的，如面对面的交谈、团队会议、电子邮件、互动式电脑软件和语音信箱等，沟通的内容也可以多种多样，如有关信息反馈、技术支持、客户数据以及其他一些多媒体信息等。
互动沟通具有加强团队某种行为模式的正反馈作用。当一个作用者发生某种变化，利用互动沟通把信息发送给“相邻者”，“相邻者”接受信息后在他的局部领域内进行响应，于是产生连锁反应，从而产生出更多的信息和更多的作用者响应。互动沟通通过各种媒介将有意义差异传播并以此将所有团队作用者衔接起来，使得团队自组织的模式发生变革，提高团队对环境的适应能力。
互动沟通的模式影响团队自组织工作的效率。如果团队领导过于集权，成员的沟通被限制在自上而下的形式上，那么作用者个人的决策自由就受到限制；如果团队过于松散，互动沟通不够充分，那么将导致作用者相互独立且工作脱节，因而整个团队无法产生连贯一致的模式，复杂的工作将无法通过大家的共同协作来完成；作用者个人也会感到孤立无援。因此，在团队行为模式演变的过程中，要加强成员之间的沟通与联系，深入了解团队内部的沟通机制，检查信息反馈渠道是否畅通；如果状况堪忧，就应该改造现有的沟通模式或是设计新型的沟通模式。
3.1.3 运作氛围
运作氛围设定了团队自组织变化的界限和范围。运作氛围可以是有形的（比如办公室、生产车间）、组织性的（比如部门、职能科室）、行为性的（比如技术规范、组织文化），也可以是概念性的（比如目标、程序、纪律、预算）。
运作氛围将团队各个部分结合起来，并在其中逐渐形成相互关系和组织结构。有时候，运作氛围表现为将系统各个部分结合起来的中心目标，或是一位极具个人魅力的领导者。这种类型的运作氛围就像一块磁石将作用者吸引到团队中来。有时候，运作氛围又好像一道围墙，阻碍了外部对团队的损害。物理界限或群体成员资格标准可以为团队建立起类似围墙的运作氛围。在其他情况下，运作氛围依赖于作用者之间的相互交流以及作用者的自然亲和力，如文化、性别或是个人资历。
团队运作氛围的类型（比如磁性式的、围墙式的或是亲和力式的）决定了涌现模式的形态和速度。在良好的运作氛围中，作用者之间有充足的时间和机会进行自由接触，新的团队模式比较容易产生。就像一个人在一种新的观点产生之前需要时间和空间来酝酿一样，团队在新模式涌现之前也需要一个限定的空间。在过于刚性或过于柔性的运作氛围下，团队都将无法实现自组织工作。比如一个团队如果在安排会议的时间和地点上存在相当大的随意性，其“物理运作氛围”将过于模糊和笼统，团队无法按照统一的时间、地点举行会议。一个过分依赖成员个人作用的团队运作氛围将很难一致起来；一个过于注重传统文化规范的、工作过程过于程序化的团队其运作氛围将过于刚性化。
3.2 对团队自组织三个工作要素的约束
一个团队的运作氛围应该有适宜的约束。在某些团队中，工作过程较为机械和程序化，并且注重成员的安全生产、安全操作等防范意识，那么应该制订较为严格的团队规范；而在某些突出创造性思维的团队中，则适宜建立较为宽松的约束机制。总之，在团队发展过程中要不断地进行观察和控制，以期形成最佳的运气氛围，保证团队内部成员之间有效地进行沟通与协作，最终实现团队整体功能。表1是团队自组织工作三个要素在不同约束程度下的情况。
表1 团队自组织工作三个要素不同约束程度下的情况
一个处于高度约束状态的团队，其有意义差异容易被隐藏或忽略，存在于团队成员之间的沟通受到限制，团队结构将小型化，运作机制刚性化。而一个松散约束状态团队，将无法识别出内部存在的有意义差异，因为团队成员之间交流沟通极少且价值不高，运作结构过于柔性化也使得成员间无法展开合作，造成团队资源的浪费。对团队适度的约束则可以使其内部的有意义差异显性化，显性化的差异使得团队偏离其历史演化的平均状态。团队成员为了适应这种奇异事件的发生，往往能够通过互动沟通自动协同，形成一种有序的结构和状态，但前提是团队的运作氛围要能够保证成员之间信息沟通畅通、有效。
团队中的约束程度要视具体情况而定。对一个执行机械化常规工作的团队，约束程度要高，使得内部差异能够被忽视，同时建立较为刚性的运作氛围，在一定范围内限制了团队成员之间的互动；而对一个执行创造性任务的团队，约束程度要富有弹性。在自组织团队建设过程中，关键要正确评估团队的三要素现有的约束程度，然后根据团队工作的性质采取相应的措施将其调整到适度水平。三要素是相互联系、相互影响的。任何一个要素发生了变化，都将会影响到团队的行为方式，进而影响另外两个要素的变化。因此团队建设者对于三个要素之中任何一个要素施加影响，都有可能组建一个新的自组织工作团队。为此，组织发展顾问要能够注意与团队当前利益相关的重要差异，保证团队之间畅通、高效的信息交流，为目标团队设计有效的运作结构。
4 自组织团队建设举例
下面通过案例来说明在团队建设中，建设者是如何从团队自组织工作的三个要素入手，干涉团队行为模式从而促进团队自组织工作进程的。本案例取自文献[2]。
4.1 案例团队概况
这是一个受约束程度低、体制松散的团队，团队成员个人能力突出，但团队整体工作效率低。该团队存在的问题主要体现在以下几个方面：
（1）成员冲突。团队成员之间存在悬而未决的矛盾与争端，影响了团队工作氛围和合作意愿。
（2）个人主义至上，缺乏集体精神。团队成员不了解、不关心，也不支持其他成员的工作。有些人认为这种现象是技术性工作的一种特征；有些人认为这种现象的根源在于团队建设顾问更换过于频繁；还有一些人认为这种现象能体现团队成员的个性特征。但是，外部客户对此现象非常敏感，一旦发现这种现象，就会丧失对团队的信任感。
（3）信息流不畅。团队成员不喜欢参加频繁的团队会议，但同时也不希望团队建设顾问仅仅从少数团队成员那里获取信息。
（4）专注个人专业知识和技能。团队成员重视个人的专业知识和技能水平，忽视团队知识和能力的提高。
（5）团队目标与顾客服务的协同。当团队目标发生了改变，便产生了如何与外部客户交流沟通的问题。
针对上述五个方面，我们从团队自组织的三要素角度对该团队的状况进行分析，分析结果如表2所示。
表2 案例团队的自组织工作分析
4.2 自组织团队建设方案
从团队状况的评估结果表明，案例团队内部缺乏足够的约束力，也就是说团队的运作氛围既无法支持团队成员之间有效的沟通，也没有可靠到足以使成员差异显性化。为了促进团队自组织工作的进程，团队建设顾问可以从三个要素入手，控制和约束团队的行为，其中的重点是影响团队的互动沟通。下面是具体的步骤。
第一步，设定团队工作准则，以帮助团队将重心放在加强成员间的协调沟通并使内部差异与冲突显性化上，同时也有助于维持一个安全可靠的运作氛围。
（1）成员的言论和意见应受到关注和理解（创造一种安定、和谐的环境）；
（2）尊重成员个人及其选择（不要采取强制手段）；
（3）团队内部信息共享（要充分利用已有信息，不要将信息束之高阁）；
（4）使成员之间敞开心扉，促进他们的情感交流（避免固步自封）；
（5）假定认为团队中每个成员都有才能并愿意尽其所能（成员之间要多一份期待，少一份批评和指责）。
第二步，营造一种令团队成员轻松愉快交流的氛围和环境，为后续步骤树立一个良好的基调。
第三步，成员间以结成对子的方式开始第一轮交流，交换彼此的感受和看法。这样会形成一种团队的互动沟通模式。在这种模式下，沟通的意图和效果受到尊重与理解。
第四步，针对影响团队成员相互信任的因素展开讨论，寻求上一步骤中产生不同意见和看法的原因，从而确定出3个最重要的影响因素，并对它们给予足够的重视。通常影响团队成员相互信任的因素依次排序有[3]：
（1）直接公开的交流
（2）诚信
（3）明确的期望
（4）履行承诺
（5）对领导行为的信任
当团队以诚信、公开直接的交流和履行承诺作为团队的价值标准时，整个团队便会产生一个共同的愿景（团队的目标和价值观），这会令每一个团队成员都相信其能够实现，并且愿意努力去实现它。同时由于团队信任度提升，团队运作氛围的约束程度将被强化到足以促使团队进入自组织工作状态。
第五步，循环沟通。上一阶段结束后。团队成员再结成新对子，进行新一轮的互动沟通。多次重复，以加强团队成员的信息反馈能力。这也是为下一步（成员角色界定）做好前期准备工作。
第六步，角色界定。这是建设方案中关键性的一步，重点是明确界定团队成员（包括领导者）的角色及其对承担角色的期望。通过这种信息交流与反馈，使得成员能够意识到自我行为对于其他成员的影响以及其他成员对自己的要求，最终使每个成员对未来行为的改变做出书面承诺，并取得整个团队的一致支持。保证承诺的可行性，避免承诺无法兑现，是保持团队成员之间相互信任的关键。
通过角色界定，团队成员会反思自己的行为方式，并且力图调整自己的方式，以期使整个团队能够更有效地运作。
第七步，管理团队内部冲突。团队成员在相互合作中经常会产生冲突，而冲突会大大影响团队的工作士气。团队建设者首先要评估团队内部冲突，确定冲突类型，最后将确定的冲突状况公布于众，使原来潜在或隐藏的冲突表面化。[4]
第八步，跨部门对话。团队中担任不同角色的成员与外部客户展开对话，通过对话，成员意识到依靠个人力量无法满足顾客需求，需要在各个领域内相互协作，保持团队成员之间的可替代性。这样，当客户来反映问题时，会感觉他们所面对的是一个整体。团队对客户的需求响应会变得更加敏捷。同时在这一步中确定出下一次团队会议的主要议题（重新开始第一步），并为此做好准备。
4.3 团队自组织工作的管理策略
在构建自组织团队的过程中，团队建设者起到了监控和干涉的作用，主要管理策略是：
（1）评估团队自组织工作的三个要素的约束程度。改变一个要素来促进团队自组织工作的进程时，另外两个要素都将受到影响；对干涉结果进行评价，制定绩效评价政策，使得团队工作能够适应自组织进程。
（2）发掘有意义差异。在团队中存在着一些内存的、隐藏着的差异，将它们发掘出来以使团队向自适应、自组织方向发展。
（3）促进互动沟通。让团队成员的互动在质和量上最大化，同时让成员了解自组织团队的沟通方式。
（4）营造运作氛围。建立有助于团队内部互动的基本准则。
（5）教育培训。将自组织模式作为一种工具，教会团队成员在日常工作中自觉运用。
通过上述建设方案，团队在不阻碍成员个体发挥其才能的前提下，从根本上影响了团队自组织工作的三个要素，强化了团队的约束力，从而促进了团队自组织工作进程。参见表3。
表3 自组织团队建设方案对三个要素的主要影响
5 结束语
复杂性科学为组织发展提供了新的思路。我们通过将团队看成是一个复杂适应系统，根据复杂适应系统理论，阐述了团队自组织工作的过程和建设这类团队的方案、策略，对于现实工作中高绩效团队建设具有指导意义。[5]