（国网河南省电力公司洛阳供电公司）
摘要：分析青年员工特点，开展职业生涯设计，健全组织保障体系，畅通多层次职业发展通道，为公司发展注入不竭的人才动力。
一、青年员工的特点
数据显示，供电企业90后员工占到员工总数的40%强，是企业发展的生力军。他们是刚刚从学校步入职场的年轻群体，物质生活相对充裕，教育程度相对较高，成长在互联网的大环境中，具有与生俱来的鲜明个性。通过问卷调查、实地调研、交流访谈等方式，在人力资源结构与员工胜任能力分析过程中，发现90后青年员工具有如下特点：一是在意识、心理、能力上具有自我意识强，注重成长与发展，追求自由，参与意识强，思维活跃，创新能力强，见识较广，学习能力强等方面的长处；另一方面，也存在团队协作能力弱，缺乏团队意识；独立能力弱，依赖性强，抗压和承受挫折的能力欠缺等方面的不足，他们普遍缺乏适应岗位工作所必需的专业知识和专业技能，与实际岗位的能力要求存在较大差距，不具备独立从事专业工作的能力。
二、内涵
员工的职业发展规划是指从企业的组织角度，结合主客观条件对员工的职业发展路径进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现企业目标和个人目标的有效结合，促进企业和个人双赢发展。基于青年员工职业发展规划设计，践行“人才强企”发展战略，坚持“人人皆是人才，人人皆可成才”的理念，紧紧抓住青年员工职业生涯“第一个十年”的黄金时期，按照“一年融入、三年成长、五年拔尖、十年成才”的培养原则，为其科学规划职业发展通道，充分激发青年员工自我学习、自我加压、自我提升的动力，着力打造一支有理想、精技能、懂管理的青年优秀人才队伍，增强青年员工成才培养的针对性和有效性，帮助其明确职业生涯发展方向，畅通职业发展通道，实现青年员工从新入职毕业生到岗位尖兵的全员、全岗位、全过程闭环培养管理，为公司发展注入不竭的人才动力。
三、主要做法
（一）健全组织保障体系
一是加强组织领导。青年员工培养关系企业发展大局，高度重视和关心员工“第一个十年”的培养和成长，青年员工所在单位负责人率先垂范，定期分阶段、分层级召开座谈会或开展谈心交流活动，了解新员工学习效果和发展需求，组织优秀员工向新员工传授分享成长经验，帮助新员工快速成长成才。二是强化责任落实。员工所在单位是青年员工培养的第一责任人，积极落实青年员工培养规划，确保本单位本专业青年员工能顺利成长成才。人力资源部是员工培养的归口管理部门，统筹组织做好青年员工培养工作，加强指导、监督和考评，确保公司青年员工培养平衡推进。三是加强管理和考核。人力资源部门严格按照培训方案，建立培养成果看板，推动各单位员工“第一个十年”培养工作的开展。同时加强青年员工成长的指导和督促，对于满足技能鉴定、职称评定年限和条件的员工，督促其积极参加相应等级的技能鉴定和职称评定。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆各单位参与或组织技能竞赛、岗位竞赛、劳动竞赛、技术革新和管理创新等活动时优先安排本单位符合条件的青年员工参加，鼓励他们取得优异成绩，积累工作成果。四是加强沟通反馈。加强员工培养政策和成才途径的宣传，定期听取员工对培训培养工作的意见和建议，持续改进，提高员工对人才培养工作的满意度。引导青年员工充分认识职业生涯“第一个十年”培训培养的重要性，认真参加公司各类培训培养实践，主动学习、积极进取，不断提高自身专业水平、业务素养和管理创新能力，努力为建设“一强三优”现代公司、争当创建“两个一流”排头兵做出贡献。
（二）制定培养目标及措施
针对青年员工职业发展特点，结合五种职业发展通道，按照“一年融入、三年成长、五年拔尖、十年成才”的培养原则分阶段制定培养目标，明确重点培养任务，开展职业生涯辅导，使其具备成为班组长、专业管理技术人员、专家人才、科级干部等的能力。
在一年融入阶段，通过1年时间的培养使新员工了解公司概况，熟悉企业文化理念和行为规范准则，增强纪律观念和安全意识，树立团队精神和敬业精神，掌握岗位基本专业技能。达到中级工技能等级要求；取得初级职称。采用岗前集中培训、参加网省公司集中脱产培训、轮岗见习、专业岗位实践、师带徒、转正考核等方式开展。
在三年成长阶段，通过3年时间的培养使青年员工能胜任所从事的工作岗位，具备担任工作负责人资格。取得高级工技能等级，符合中级职称专业知识和技术能力水平要求。采用岗位适应性培训、双导师制培养、单元制培训等方式开展。
在五年拔尖阶段，通过5年时间的培养使青年员工能够熟练开展业务工作，能够处理工作中的复杂问题，符合担任班组长或专业室专责任职条件，具备开展课题研究和参与项目开发的能力。取得技师技能等级，取得中级职称专业技术资格；达到地市公司级专家后备的能力水平；通过通用管理能力评估，具备管理岗位任职资格。采用岗位适应性培训、单元制培训、双导师制培养、技能竞赛、项目实践、课题研究、管理课程在线学习测试等方式开展。
在十年成才阶段，通过8至10年时间的培养使优秀青年员工具备指导他人开展专业工作的能力，具备一定的管理技巧和管理经验，能够带领团队开展工作。取得高级职称、高级技师；具备科级干部任职条件，符合五级职员聘任要求；达到地市公司级专家及省公司级专家后备的能力水平。采用订单式培训、担任导师、技能竞赛、管理能力专项培训、课题研究、项目攻关等方式开展。
以上职业生涯培养年限设计是以本科毕业生为基准，结合员工职业生涯发展通道和现有的人才评价、任职资格等时限要求，研究生可根据相关政策缩短年限，专科毕业生需根据政策延长年限。
（三）开展青年员工职业规划设计
根据各岗位工作性质与所需掌握的知识、技能不同，将青年员工的职业发展规划为五种通道，分别为：专业技术资格通道、职业技能等级通道、专家人才通道、岗位发展通道和工匠发展通道，并结合阶段培养目标对青年员工实施全员、全岗位、全过程培养。
一是专业技术资格发展通道，专业技术资格通道分为员级、助理级、中级、高级、教授级共五个级别。
二是职业技能等级发展通道，技能等级发展通道分为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师共五个级别。
三是专家人才发展通道，按照上级人才分级分类管理实施细则，专家人才分为普通员工、地市公司级专家、省公司专家、国网公司专家、国家级专家。
四是岗位发展通道，按照岗位等级序列管理规范中岗位设置，结合新入职毕业生的成长规律，将青年员工的岗位发展通道规划分为班组员工、班站长、专业室专责技术员、部室管理技术专责、中层干部或职员职级。管理、技术和重要技能岗位原则上应采用岗位竞聘方式进行人员补充。技能、服务类岗位的员工竞聘管理、技术类岗位的，在生产一线、服务类岗位工作年限应满足3、5、8要求。（研究生不少于3年、本科生不少于5年，专科生不少于8年）。
五是工匠发展通道，工匠选树是公司立足队伍实际，在畅通员工发展通道的创新举措。青年员工在本职岗位能力突出、群众认可度高的优先推荐参与各级工匠遴选。工匠发展通道分为普通员工、公司员工工匠、公司电力首席大工匠、地市省公司大工匠、省级大工匠。
上述五种职业发展通道互通互联，鼓励青年员工根据岗位、专业、特长走复合型职业通道发展道路，如：兼具中级及以上专业技术资格和技师及以上技能等级的“双师型”人才、网省公司级专家等高端人才、省公司首席专家、首席技师等高技能人才。青年员工要坚持岗位学习，立足岗位成才，适应企业岗位需求，合理进行自我职业生涯规划。
论文作者:张继红
论文发表刊物:《电力设备》2017年第35期
论文发表时间:2018/5/14
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