面对WTO：中国零售业应迅速提高核心竞争力，本文主要内容关键词为：核心竞争力论文,中国零售业论文,WTO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、中国零售业与世界零售业的差距
1、中国零售业与国外一家零售企业的比较。1945年， 美国沃尔玛诞生时，只有5000美元，而到了2000年度，沃尔玛的全球营业额已超过2000亿美元。1999年度，中国零售产品总额是3万多亿人民币。 沃尔玛一家公司的销售额相当于我国社会零售产品总额的1／2。
2、中国零售业前10强与全球零售业前10名的对比。 只有通过对比才能找到自身的差距，认清自己所处的境况，通过下表便可以一目了然：
中国零售业前10强与全球零售业前10名公司的比较（1999年度） 单位：10亿美元
（资源来源：《中国工商》，2000年第1期；经作者整理而得， 其中汇率为100美元＝827元人民币。）
3、中国零售业巨头与世界商业巨头之比。1999年度， 我国商业排名第一的联华超市有限公司销售额为73亿元人民币，而沃尔玛则为1668亿美元，两者相比（折算成人民币），联华不及沃尔玛的0.5％；全球商业排名第10位的荷兰零售巨头Koninklijke Ahold，在1999 年度销售额为357亿美元，折算成人民币，大约是联华的42倍。
二、中国传统的流通构架正在发生巨大的变化
短短数年间，中国人接触并了解了许多新的商业概念和理念，诸如超市、专业店、大卖场、仓储店、量贩店、购物中心、有奖销售、连锁经营和商业代理等等。中国传统的流通构架也发生了巨大的变化，主要表现在：
1、中国流通领域权力机构变迁。建国初期， 中央人民政府下设贸易部统管国营、私营商业和对外贸易，另有供销合作总社负责管理农村商业。1952年随着对外进出口贸易发展，中央贸易部一分为二，组建了对外贸易和商业贸易部，分别管理对外贸易和国内商业。为了专门管理粮食这种特殊商品的计划调拨和销售，随后又成立了粮食部。1982年商业部、粮食部和全国供销合作总社合并，组成新的商业部。后来全国供销合作总社又从商业部分离出来，恢复原来机构。1992年物资部又与商业部合并，组成国内贸易部。1998年国务院机构改革，国内贸易部撤销，成立国内贸易局。最近国内贸易局摘牌，组建国家经贸委贸易市场局，实现政企分开，政府主管部门与行业协会职能分开。
2、商业格局的变迁——外资商业、 民营商业所占的比例日趋厚重，而国有商业则进入全面改革。由于机制的僵化，撑不下去的国有商业只能悄悄改制，或撤出零售市场。民营商企在发展过程中更有政策上、资金上的难题，自生自灭的不少，走一步退两步的亦有之。而我国对“入世”后商业服务的市场开放进程已列入了明确的时间表：在批发业方面，我国在2001年前，允许外资在合资企业占大多数股权，取消地域或数量限制，2003年以前，取消企业股权及形式限制，外资服务供应商可为其分销产品提供全面性相关服务，包括售后服务；在零售业方面，入世后允许在5个经济特区以及北京、上海、天津、广州、大连、青岛、 郑州及武汉成立合资企业，在北京及上海，允许设立4 家合资零售企业，在其它地方可最多成立2家，北京可允许两家合资企业在市内开设分店，在2002年1月以前，允许外资拥有控股权，允许在所有省会城市，重庆及宁波成立零售企业，在2003年1月前，取消所有地域、数量、外资持股比例的限制。
3、商业业态的变迁——百货店日益被超市、便利店、大卖场、 购物中心等替代。1999年中国零售业50强增长最慢的10家企业中，9 家都是大型百货店，均为负增长；排在50强中的前10位中，超市则占了6 席，一改过去百货一统天下的局面。前几年还是绩优股的百货业，转眼之间成了垃圾股。商业业态由百货向超市过渡，是一个不争的事实。
4、零售业经营效益与消费品市场快速增长存在明显的反差。 国家经贸委市场局不久前指出，在过去10年中，国内零售业平均增长9.7 ％；1999年国内零售业增长高达10.1％，如果加上物价负增长因素，实际为12.7％，是近年最高的。这表明，我国商业零售业存在巨大的发展空间。然而，从1993年起，我国大型零售业利润总额呈下降趋势，特别是1996年出现大幅度下降，下降率为38.8％；在212家大型零售企业中，有119家销售收入出现负增长，180家利润总额为负增长。中国零售业，尤其百货业现状，与全国消费品市场的良好形势形成巨大反差。
三、新世纪零售业发展趋势
在当今世界，零售业的发展趋势有以下几种：（1 ）大量投资信息技术，与供货商建立密切的电子联系，通过计算机网络确保货物充足，付款方式通过银行间的转账自动进行；（2）定价和促销合理， 做到“价格天天公平”。零售商必须做到价格不要大幅度变化，要始终提供“公平”的价格，以便让顾客确信要买的东西价格是合理的；（3 ）减少供货商的数目，而不是增加供货商。零售商不是依靠新的供货商，而是鼓励现有的供货商增加花色品种，提供更加齐全的产品；（4 ）通过集中零售和吸引回头顾客来增加供货商。零售商必须要让制造商将其视为客户而不是中间商，因为没有零售商的支持，制造商就不能进入大片大片的市场；（5）零售商两极分化发展。 以后的零售商会变得很大或者很小，中等规模的比较少，就像在多数工业国那样，将出现少数巨头和许多的专卖店主持零售业；（6）更加重视服务。如在美国， 商业中的服务在收入方面所占的比例已从1980年的48％上升到当前的60％，这种趋势将继续发展；（7）更加注重老龄层的顾客。 随着多数国家人口老龄化的推进，多数买主需要的物质产品减少，而对服务需求，如娱乐、教育、旅游、保健和金融服务等日益增加。将在城市中心发展更多的露天购物场，许多封闭的购物中心将向外敞开。新开发的购物区将集中在市中心，而市政府也会积极参与；（8）购物中心的功能正在逐渐改变。许多购物中心，特别是那些与旅馆联系密切的购物中心，正在改变为会议中心或办公室；（9）全球化的有限发展。 现在的零售业并不是全面的全球化，而是朝着地区国际化方向发展，主要原因是供货还没有实现全球化。因此全球的零售商不得不在世界不同地区与不同的供货商打交道，使零售商们的规模优势减弱，从而使他们宁愿集中力量控制某个地区而不愿意分散到全球。
四、世界商业巨头的核心竞争力
经过几十年的摸爬滚打，沃尔玛等巨头建立了有效的采购中心、科学的配送中心、迅捷的运输系统。它们知道如何管理商品可以使顾客有最强烈的购买欲，如何利用促销的吸引力，如何激励员工……这些都是中国商家急于想学到的。
1、沃尔玛的海外扩张的秘决。在新经济来临之前， 巨头们早已积累了大量人财物准备在海外市场发展业务，它们的经营战略是保持足够低的成本；下放一定权力；建立由当地人员自行管理的市场；同供应商结成伙伴关系；向全球输出信息系统；坚持优质高效服务等等。
2、沃尔玛的经营理念。（1）沃尔玛的“店规”是顾客永远是对的，如果顾客错了，请参看第一条。这条店规是具体、细致地贯彻到沃尔玛员工的微笑、商品的质量、常年累月的“天天平价”、无条件退换货等顾客看得见、摸得着、品得到的地方；还有在“幕后”，在不为人知的采购、运输、调度等所有方面，都在为顾客竭尽所能地节省每一分钱。（2）沃尔玛在只有5家分店时就立下规矩，办公费用不得超出营业额的2％，包括总公司和地区经理的工资、 办公开支以及配送中心和电脑系统的巨大的投入。沃尔玛很少做广告，也很少在店内外的装饰上花钱。（3）沃尔玛的员工不叫员工，而被尊称为“合伙人”、“伙伴”。 沃尔玛向自己的“伙伴”定期公布各分店的采购数量、销售额、折扣幅度和利润，老外的企业也讲“透明度”。公司还通过班组的“草根会”，通过各级管理者与员工直接接触的“走动管理”，寻求伙伴们对企业“最好的建议”。此外，沃尔玛还有与员工“分享利润”的一整套制度，公司销售额与利润增长，所有员工能分享的红利也随之增长。凡此种种，都在于要造就一个沃尔玛“大家庭”。一个能“从员工中走来，到员工中去”的企业，肯定会“众人拾柴火焰高”。
对于中国的零售业来说，只有从中汲取它们的科学的管理精华和经营精髓，结合本身的实际情况，才有可能发挥自己的特色，才能迎接巨头们的挑战，才能追赶上甚至超过它们。
五、中国零售业怎样迅速提高核心竞争力？
中国于2001年12月10日正式加入WTO。 谁能成为“中国的沃尔玛”呢？答案目前虽然不得而知，但有一条是肯定的，中国式的“沃尔玛”应当具备或者超过沃尔玛的核心竞争力。这就要求中国零售企业必须迅速提高核心竞争力。
1、懂得国际商家的规则。没有规矩无以成方圆。法律素养、 道德修炼，直接关系到商业企业内在凝聚力的形成与发展，并外化到市场上能否成就“方圆”。特别是在进入WTO后， 谁能在为顾客服务中规规矩矩、始终如一地讲究“游戏规则”，不断提高“规则修养”的水平，谁就能站得住脚、站得稳市场。
2、注重夯实基础，稳扎稳打。 中国商业面对国际强手的近身竞争，近年来最突出的对策呼声是“做大”，而且还屡有“专家”倡言“首先要有大的规模”，除了“大规模外，还要有大的地域”。于是，合并、购并、资产重组、跑马圈地等屡见报端。但未如愿以偿地大幅度提高上市公司的盈利能力，这些对策都是治标不治本。只有坚持“做强再做大”的原则，注重夯实基础，稳扎稳打，才会避免失败。
3、强化信息处理手段。传统商业注重的是资金流和物流， 现代商企则特别突出注重信息流的运动规律。建立严格的数字化环境下的企业运作规范，关系到企业能否从传统经营型向信息型转变。现代商业的经营管理是建立在信息交互基础上的动态经营管理。它强调数据，讲究量化，注重定量与定性分析的结合，并由此形成一整套环环相扣的思想观念与行为规范。因此，企业必须更改自己多年来形成的行为模式，强调计算机信息管理规范，尤其是保证数据采集、传递和处理的准确性、规范化。
4、塑造企业文化的民族个性化。商业的发展， 总是打上一城一地一国一民族的文化烙印。于是，商业竞争也是文化的竞争，同样讲究“民族的文化才是世界的”。中国人的商业企业也要在文化上尤其在中华民族文化传承上下功夫，并以民族文化为母本，学习和借鉴国外企业的优秀文化，才能有根基有厚度有后劲地赢得发展。
5、强力推进“定点超越”和“快鱼吃慢鱼”战略。 “定点超越”战略也称为“比学赶超”战略，其步骤如下：（1 ）确定定点赶超项目；（2）确定衡量关键绩效的变量；（3）确定最佳级别的竞争者；（4）衡量最佳级别对手的绩效；（5）衡量公司绩效；（6）规定缩小差距的计划和行动；（7）执行和监测结果。在本质上这是一种模仿， 但是创造性的模仿。而且在当今世界，谁发展得快，谁就能成为赢家。我国的零售业目前远远落后于世界商业巨头，只有不断地在经营和管理上下功夫，加快发展速度，不断地提高核心竞争力；只有强力推进“快鱼吃慢鱼”的战略，才有能够赶超像“沃尔玛”那样的商业巨头，才有可能进入世界的零售业的前列，才有可能成为零售业的“领头羊”。就目前我国零售业而言，此战略具有特别重要的现实意义。
6、构建良好的环境与秩序保障。在宏观环境， 特别是市场秩序上，政府职能的转变，政府商业管理的转轨变型，已经成为我国商业企业成长和发展，特别是应对国际竞争的重要环境要素。一般而言，作为社会管理者角度的政府，在促进商业发展上，应该在加速国营商业体制改革的同时，支持和扶助民营企业的发展，特别是要重视对民营商业的“国民待遇”，使他们能畅通进入市场，健康发展；促进商业资本市场的发育、活络，健全商业企业运营与发展的融资渠道，特别是在企业的联合和兼并上，更要通过市场之手；消除一切形式的保护主义，打破地区、部门和所有制的限制，加大打击假冒伪劣和不正当竞争行为的力度，建立明确、严格的市场竞争秩序。除此之外，在宏观管理上，至少还应在如下方面作好文章：一是科学规划、建设与经营好城市或城镇，为商业产业发展营造适宜的环境；二是开拓农村市场，让中国商业走向广阔天地有所作为；三是扶持商业物流发展。