日本分销体系的现状与未来，本文主要内容关键词为：日本论文,现状论文,体系论文,未来论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、日本的分销体系
日本的分销体系具有复杂、多层次、低效率、然而独具特色的特点。皮特·德鲁克（Peter Drucker ）曾经说：分销贸易领域“仍是日本经济的滞后环节”。在美国，平均只需要两个工人生产一辆轿车和一个销售人员；而在日本，情况却正好相反。美国的平均零售价是工厂发票价格的1.7倍，而在日本却是3倍，令人难以置信。在日本销售一辆车的费用是欧洲或美国的2到3倍，在高效率的制造工业掩盖下的是极其低效率的分销。事实上，现代日本只能在生产诸如汽车、家用电器等大批量产品方面称得上工业强国。日本的人均批发商和零售商数量远远大于其他先进的工业国家，是美国的两倍。日本分销业的相对生产效率只是生产行业效率的一半，并且远远低于美国及其他欧洲国家。产品从生产者到总经销，再从总经销到独家经销，然后再到下一个独家经销，最后从零售商到消费者。这一过程中，产品不断易手，有时易手的只是单据票证，而非产品本身。在日本，一级、二级、三级批发商在货物分销的各个方面起着不同的作用。货物经常在同一街区里从一家仓库运到另一家，而所有这些费用都分摊给了消费者。
产品最终到达消费者手中，是经过了一系列的分销渠道，通过至少2个或有时多达5个批发商之手才最终摆上零售商的货架，每一次转手都使商品价格提高。首先，产品从工厂转到隶属工厂的销售公司；然后是那些大批发商，或是来自大机构的购买者；接着中级批发商转给小批发商；最后再由这些小批发商之手到达遍布日本各地成千上万的小零售商店。
相对于产品的销售量或是短期利润率，在分销渠道中的各成员更注重维护、保持彼此的关系，这种重要性体现在频繁的互访及周到的礼节上，以此建立良好的私人关系。批发商要提供大量人力以帮助零售商提高销量，派出的人员虽工作在零售店，却由批发商付薪。分销商和批发商也会经常被要求提供具体产品的销售培训，以及广泛的售后服务。这些就涉及到经常性的培训费用的支出、频繁的互赠礼品、友好磋商和不常见的直接施加压力以提高销售量。长期以来，日本商人用独创的方式，以默契的一致行动来防止竞争的出现，即批发商们、中枢部门、及商业中心控制分销体系，使商品不得不在很多层职业中间商中频繁易手。
二、日本分销体系的文化渊源
日本的分销体系源于17世纪初，当时小规模的手工作坊及刚刚产生的城市人口促成商人阶层的出现。这种体系得以存在，主要因为绝大多数的日本公司经营资产很少，负债很多，批发商只要开出为期6 个月的本票就能从生产商那里拿到产品。因此分销渠道成员之间密切的私人关系极为重要。日本公司之间经常互通搜集的信息以相互扶持。这可能源于传统乡村生活中的种植、灌溉、收割等劳作都要由大家分担的习惯。
日本的分销体系不仅服务于社会目的，而且还服务于经济目的，然而有时社会的影响要大于经济目的的考虑。销售渠道成员之间有如家庭成员，传统和私人感情维系着不同等级成员的密切关系。在日本，销售渠道成员被其他成员排斥是一件可悲的事，被排斥的成员无法承受随之而来的后果：颜面失尽，无法立足。然而正是由于存在这种复杂的关系，一些小规模、低效率的渠道成员才会被容忍和接受。
日本的产品分销体系提供了很多服务性的就业机会，为就业压力充当了缓冲。在社会福利体系中，没有比社会保障和失业补偿更重要的了。大多数日本人在55岁退休，领取丰厚的养老金（最多为3 年的薪水）。但日本人平均寿命超过70岁。这笔养老金给退休人员提供了开店养活自己并且有稳定的收入来源的机会。那些无法从以前雇主那里找到短期工作的人，以及那些没有足够的钱养活自己的人（大多数人都如此），经常投资于小零售业和批发业来赚取足够的退休金。日本的营销网络起着重要的社会功能，保障就业，提供收入。作为一种社会保障体系，与政府提供的很少的象征性福利相比较，它给人们提供了更多的赖以生存的基本要素，是一种弹性很大的创造工作机会的机制。作为吸引剩余劳动力的缓冲，尤其是一些退休的人或是处于经济衰退中的失业人员，分销部门的工作是最容易找到的，而且也几乎不需要什么特殊技能。
像前面提到过的一样，日本的分销体系效率极低，与美国分销体系相比，多了不必要的三层渠道：产品由生产商转到总经销；从总经销转到特别经销，再转到下一层经销商，再转给零售商，最后到消费者手中。有时商品的转移并不涉及具体运输，而仅仅是商业单据的转移，有时商品只是从一座仓库被运到另一座仓库。这个繁琐的过程，当然提供了很多就业机会。然而，成本的花费却由消费者分担，繁琐的销售渠道只是作为一种创造就业机会的方式被日本民众所接受。
三、日本分销体系的发展前景
日本的经理们为日本的营销难题列出了4条原因：
（1）有限营业空间和拥挤不堪的条件，使得库存量低， 导致频繁的小批量送货。
（2）由于缺乏足够的交通设施，路况拥挤导致运输缓慢。
（3）政府一些保护小经销商的规定容忍了低效率的存在。
（4）销售渠道成员之间保持传统的长期的贸易关系， 这种建立在传统文化上的保证已流传了几代人。
但是这种情况正在逐渐改变。例如：日本的玩具生产业习惯于通过复杂多层的分销网络售出产品，起初，他们拒绝将玩具卖给一家叫阿尤斯的玩具公司，因为这家公司的营销战略是与厂家直接签订供货合同，同时厂家提供促销费用。而阿尤斯（Toy'R'Us）玩具公司通过向生产商直接购买，避免了与不同层次的批发商打交道，因此1994年，在这家公司开业仅2年之后，就在全国拥有16家大型商场，到1996年增长为35 家。
美国典型的销售网点年销售额为1000万美元，而日本这家商场的年平均销售额只达到1500万美元。虽然起初只有日本市场4%的份额， 但到1996年，该商场已占有10%的市场份额。
尽管早些时候有人预言他们会以失败告终，但这家公司现在生意兴隆。附近的商场感到竞争的压力很大，一些东京和大阪的商店不得不用削价竞争，降价幅度高达30%。位于新泻的阿尤斯玩具商店占地5020平方米，几乎是该市其他63家玩具店合起来面积的一半。1988年，这63家店铺合起来的年销售额为3100万美元，而阿尤斯玩具公司第一年的销售额就超过了这个数目。日本一般的玩具存货在1000至2000件之间，而阿尤斯玩具公司的库存为8000到15000件。起初， 没有一家玩具公司甘愿冒触怒其他经销商的风险与阿尤斯玩具公司做交易，但是现在，这家公司的成功不容忽视。那些当初因为地方上零售商的强烈反对而不愿出租房产给阿尤斯玩具公司的房东，见到他们的成功，也改变了态度。很明显，阿尤斯玩具公司已经成了日本营销体系未来发展的先驱。
日本分销体系已经发生了四个变化，这些变化是难以避免的。首先，从20世纪80年代开始，批发和零售店的数目开始减少，尤其是一些小店铺由于自身规模小、后继无人和缺乏灵活适应市场需要手段而数目急剧下降。其次，不同类型销售网点之间的相互竞争随处可见。不同类型销售网点的增长取决于他们对价格、质量、产品数量、方便程度和营业时间的侧重。便利店保持年均两位数的增长；非店铺销售如上门服务和寄售服务等也飞速增长；专卖店相对来说服务更优，他们强调专卖品牌、高质量和独特的服务方式；折扣商店也方兴未艾。与此相对照，百货商场和超级商场发展缓慢。这两种不同趋势反映出对优质、方便、时尚的需求以及合理品质和服务前提下的对低廉价格的追求。第三，许多为进口产品专设的分销渠道也已出现。过去10年中，日元的持续升值使生产成本上的差距更加明显。许多国外供应的商品价格低廉，这是由于他们的工资水平和原材料价格相对较低。发展中国家的技术使得他们能够生产出高质量的产品来满足日本消费者的需要。同时，日本海外的离岸工厂生产的商品反销回日本的比例也迅速增大。第四，渠道成员之间的买卖关系也因为传统的削弱和打破而发生了变化，过去由于零售商自身规模小，易受生产商控制，经常处于不利地位的局面已有所改观，零售商与顾客的密切联系使得他们有可能改变权力分配的结构。零售商能将零售功能中的信息服务和金融服务结合在一起，因而能够提供消费者所需要的产品和服务，生产商也能通过市场调查和信息网络获取这方面的信息。批发商处于生产商与零售商的夹击之中，或被兼并，或被收购。随着1992 年日本政府废除了对转售价格的维护， 许多商品都有可能降价20%，这会导致零售商店的规模增长，数目减少，预计折扣商店的数目会激增。据有些人分析，日本2／3的零售店将会消失，但总的零售额不会减少，而且生产效率会大大增强。而对批发业来说，只有不到1 ／10的现有商店能继续维持批发网络而不受损失。
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