全局视角下的渠道费用，本文主要内容关键词为：全局论文,视角论文,渠道论文,费用论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
钱进了谁的腰包？
对消费品公司来说，渠道费用正处于历史最高水平。平均而言，消费者为一个产品支付的价格中，超过30％都在交易中落到了零售商的腰包里。给零售商巨大的折扣空间，就减少了生产商的利润。近年厂家已经尽量靠减少一般管理费用来提高利润，但这些节余以及生产力提高所节省的成本，都被零售商赚钱的贸易渠道费用的增加所抵消了。
现在看，渠道费用的增长主要是零售商之间的整合带来的。大型商家替代小型、独立商店，自有品牌对货架空间的竞争以及日益混乱的广告环境，都使得创造直接的消费需求更加困难。支出便越来越多地着重于推动消费——打折，而越来越少地用在拉动消费上——服务和营销。其实，稳定的价格和利润都很重要，这不仅使公司投资、产品改进、广告成为可能，还为消费者带来了连贯的品牌形象。
“统筹”渠道费用有多重要？
由于渠道费用支出对厂家而言是增长最快的成本，因此，实现整个渠道费用系统的最优化便可以从头到脚地整个促进企业的成长。可惜许多公司都努力优化渠道费用系统的某个方面，却很少全方位地观察从消费者到零售商到厂家的“价格瀑布”，没有把渠道费用视为市场投放过程的核心，没有考虑它对整个系统的影响，这就使得长期成长不可能实现。
在消费品领域，波士顿使用了全局框架的观点。该架构把渠道费用视为进入广阔市场的战略中心，视为是联系厂家、零售商与所有把产品引进市场的战略因素的关键。而这些战略各部分有：渠道与贸易伙伴战略、品牌战略、产品战略、执行的有效性等。
渠道费用全局观方法表明了一个典型的渠道费用有多少影响项目：从销售指导价格到普通折扣、临时折扣，以至给零售商的票外折扣，还有服务成本——既不是渠道费用的一分子，也不是零售商利润的一部分，但它也是一个产品总利润的一部分。
一个精心设计的渠道费用项目可以减少服务成本。
销售指导价从何下手？
全面优化一个渠道费用系统，最好从消费者应该为产品支付的销售指导价格开始。这个价格应该推动所有“价格瀑布”上给零售商的后续折扣。这个方法得出的价格通常与纯粹的“成本加成”方法（生产成本加预期利润）不同。消费者导向定价方式的一个优点是：它能清楚地评估一个产品的利润。
一家消费电器生产公司曾经一直用尽量接近竞争对手的价格来决定指导价，这给零售商创造出了一个利润空间。当我们帮助这家公司制定消费者导向价格时 （用消费者看来的产品价值加上一个适当的利润空间），这家公司才发现它的一个产品分支根本就不盈利。对于销售不佳的商品，零售商常常用降价的方式来吸引消费者购买，转而又回到厂家那里要求更多的促销回扣。厂家通常给出这些回扣却又从来不系统地追踪他们。这种情况下，零售商和厂家都得不到满意的利润回报，且过多的定价策略也不利于维护品牌形象。
常规折扣如何定？
常规折扣是在制定年度订货合同时确定的，与其它交易无关，并且应该为零售商提供它所要求的基本利润。
厂家对折扣的计算应当能反映厂商的战略重点、渠道及贸易伙伴的经济效益。完成这些计算需要进一步观察零售商的经营方式，同时考虑自己的产品在零售商的产品组合中的角色。
我们曾帮助一个食品生产商建立这个方法体系。这个生产商从前与个体经销商谈判时从不考虑他们的经济性或自身的市场投放战略。于是我们把该公司的品牌和产品做分类以突出公司对它们的不同期望。如某个产品类别主要是由“创新者”——店面里吸引客户的新品牌组成，零售商就拿相对低的通常折扣，但以较高的票外折扣来支持广告及其它拉动战略。而另一个产品分类可能属于“抵抗”者——那些面临激烈货架竞争的老品牌。花在这些产品上的渠道费用则主要表现为常规折扣，目的是通过较高的利润吸引零售商。而后，我们检查了该公司的品牌在零售商的商品组合中的角色，这包括每平方米销售业绩、销售增长，每个种类的大小以及实现的平均价格。通过收集每个分销渠道的数据，该公司就可以根据自己的产品对每个渠道中零售商的经济效益制定出交易条款了。
这个新系统考虑了不同渠道的经济性和利润需求差异，以及公司期望的范围。由于这些分组与调整，价格稳定在一个预想的区间内，对各方都有好处。这个方法同时保证了支付渠道费用的目的是为获得服务的支出，而不是仅仅成为零售商的好处费。
临时折扣如何更有效？
给零售商的临时折扣是每笔交易各不相同的。临时折扣在某些情况下能成为一个有力武器，如：克服季节性影响，实现短期竞争行动，纠正区域市场间的暂时性不同，支持一个需要临时推动的促销行动或产品。要强调的是，公司必须参照自己的产品与品牌战略来决定优先级。
良好的组织流程是确保临时折扣能在交易中被有效执行的一个重要条件。如果公司通过营销部门集中管理折扣，它就必须有明确的规则以管理促销有效性和监督销售增长；如果公司不集中管理折扣，而是分权给销售代表和经理们来决定谁能得到什么，公司就要有明确的预算与规则来避免帐户之间的不平衡。对于任何一种情况，公司都应当采用合适的IT技术仔细跟踪这些折扣以加强控制。
一家家电生产商的销售部门就曾经滥用临时折扣来达到日常的定价需求，而且常常在客户的优秀谈判技能面前败阵，如：零售商通常要求很高的“运输损失”折扣。后来，该公司建立了新的渠道费用系统，这个系统允许“聪明”的临时折扣，并且为每个层次的销售代表制定了预算（针对每个交易对象的特性，留给销售代表足够的谈判空间计算而来），以消除蹩脚的谈判技巧影响。为了更好地控制，该公司还改进了IT系统，使成功应用折扣与销售代表的报酬相关联，以此激励销售代表积极考虑销量与利润之间的取舍。
另一家公司一直集中管理临时折扣，但是却缺乏一个严谨的系统来选择应该促销的产品，以及计算零售商需要的折扣幅度和销售支持。结果，许多促销实际上完全没有促进利润，销量的增长并不能补偿降低价格的损失。我们协助这家公司制定了新的政策来决定促销、折扣幅度、频率以及店内支持。最后，该公司对待零售商的条款对外能使促销有效，对内则与客户经理的报酬挂钩。
怎样改善票外折扣？
票外折扣（回扣）可以是季付或者年付，通常是对零售商业绩的奖励。然而许多公司的这种支出并未与特定的业绩标准相联系。理想情况下，这种支出应当被减少，但是这并不容易实观。
一个现实的解决方案是战略性地支付票外折扣，使之成为对有效业绩的奖励。那么，首先需要明确什么是有效的业绩，要把它结构化为清晰且容易测量的信息。一个可行的方案是把业绩目标与股东价值（增长、盈利、现金流增加）相联系。该目标还应与交易伙伴、品牌及产品战略相一致。这个原则其实对渠道费用系统中的每个元素都成立，但对票外折扣尤其重要，因为这种折扣是为奖励业绩而设立的，不是给零售商的一次性付款。我们发现：如果每个业绩目标只能有一个折扣的话，票外折扣就很容易管理。
全局策略包括什么？
1.在重新设计和实施你的新渠道费用系统之前：先明确你的目标。想要一个更低的总支出，还是更高的效率？抑或是通过改变产品矩阵来提高利润？进而明确定义整个蓝图，确保跨部门、跨地区的兼容性。
2.分阶段实施新系，严谨分析，量化模拟，每个模拟都应该能反映对每个交易伙伴和产品的影响。
3.让销售代表参与越多越好，还需了解交易伙伴的历史、利润、谈判行为以及制定价格的惯例。
4.关注细节。高管应对那些要求快速反应且产生重大影响的决策起作用，同时在确认每个重建的IT程序到位之前不要实施一个新的渠道费用系统。
5.可能需要确立新的流程和责任。如建立一个定价委员会来把渠道费用和其它市场投放战略的要素相联系。定价会影响到市场营销、销售、财务、生产和后勤，因此需要跨部门的管理。
要留意什么？
1.你最紧迫的事情是什么？你重建渠道费用的方法恰恰来自当前系统最失败的地方：跨地区、跨国家的净价格差异？对临时折扣没有控制？对业绩没有奖励？渠道费用作为销售的一个比率增加？
2.新系统反映你市场准入战略各个要素之间的相互依赖性吗？你是否发现最优化某一要素的同时却在另一个要素上产生了问题？
3.你是否知道消费者愿意为你的产品付出的价格？你的价格是由成本加成的方法决定，还是根据对手的价格来确定？
4.你的通常折扣是否反映了交易伙伴对销售你公司产品的支持？他们的经济性及你的产品和品牌在他们的矩阵中的角色？你的折扣是否主要依靠过去的谈判来决定？
5.你是否把临时折扣作为一个灵活的工具来使用？或者它根本就超出你的控制范围？
6.票外折扣提高了业绩并且奖励交易伙伴的业绩了吗？
7.渠道费用是在高层管理的领导下，决定的吗？有没有一个人或小组“拥有”定价与渠道费用的决定权？那个人知道不知道谁花了多少钱，并且在干什么？