战略决策过程中决策、决策团队与程序理性的实证研究，本文主要内容关键词为：战略决策论文,过程中论文,理性论文,团队论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业战略决策是关于发展方向的根本性决策。[1]近年来，我国企业界对于战略管理日益重视，尤其体现在对战略决策关键作用的认识与理解日益加深，在管理实践中也更加注重采用科学规范的决策机制与方法。然而在中国企业的管理实践中，企业战略失误的频现提醒我们战略决策制定的质量还有待提高。近年发生的几宗国际化战略（如TCL、联想、上汽等的跨国并购）基本都未达到预期的成功，其中个别企业的海外投资损失惨重。之所以出现这种局面，企业在战略执行过程中可能存在一定问题，但是决策者在战略决策制定方面失误恐怕是更主要的原因。这样的问题告诉我们，加强中国企业的战略决策研究，探讨如何改善中国企业的战略决策，是中国企业成长研究的一个核心问题。
企业战略决策的制定过程是一个高度复杂、动态的过程，涉及组织内外的大量因素，面临信息收集、信息放弃、搜索成本、不确定性、模糊性和各种冲突。[2]在战略决策制定过程的有关研究中，“决策者究竟扮演什么角色”一直是学者们争论的焦点。[3]外部控制论认为，企业战略的形成主要受到资源供给、政府规制、技术进步等环境要素的影响，而非决策者所制定。[4－6]然而，有的学者认为，即使考虑到环境因素的影响，管理者对战略选择依然可以有很大程度的掌控。[7，8]支持此观点的学者指出，有些管理者作出了非常差的战略选择，从而给他们的公司带来了灾难性的后果，但在类似环境下的其他一些管理者做出了更好的选择。[9]如果环境约束单独决定战略选择的话，这样的差异就不会发生。实际上，管理者会做出不同选择的事实恰恰是决策过程的功能。因此，组织行为学家认为环境因素虽然很重要，但决策者作为企业中连接外部信息与组织决策的重要环节，在战略决策过程中的主导作用无法替代。[10]在企业中，战略决策的职责一般属于高层管理团队，因此高管团队的特征对战略决策制定可能有非常显著的影响。另外，除了决策者的因素，战略决策自身的特征对决策过程也可能存在显著影响。比如决策对于企业的重要程度不同，会导致决策者在决策过程中的努力程度和注意力集中程度的差异。本研究将通过理论探讨与实证研究，考察企业战略决策团队即高层管理团队对战略决策过程的影响。本文基于有关理论和实证研究成果提出了研究假设，并利用101个样本的抽样调研数据进行了验证，实证结果支持了主要的假设，得出了有价值的结论。与先前研究相比，本研究的主要创新在于首次对战略决策团队影响战略决策效过程中程序理性行为的效应进行了检验，也有助于弥补国内管理学界对战略决策过程中程序理性尚未开展实证研究的不足。
一、理论基础与文献评述
1.战略决策团队对企业战略的影响
企业战略决策的主体是高层管理团队，Hambrick等人建立的高管团队理论认为，组织的高层管理者通过制定企业战略决策来影响整体组织的绩效，而在决策制定过程中，高管团队成员的人口特征如年龄、性别等和心理特征如价值观、信仰等会起到决定性的作用。早期的研究主要考察团队成员的年龄、教育水平、职业经历等客观性特征对战略的影响，[11－14]这些指标在研究中被认为是高层管理者特殊的经验、价值观念和性格等特质的“反射镜”，团队成员在这些指标上的平均水平以及异质性程度会影响整个团队的创造力和创新力，对组织革新、企业战略及组织绩效等具有非常重要的影响。[15]近年的一些研究考察了高管团队的特征与战略变化以及公司绩效等变量的关系。[16－18]Pettigrew，Priem以及 Carpenter等人的研究发现，高管团队特征对战略决策以及绩效有显著影响。[19－21]然而总体来看，研究结果存在一定的模糊性。如有些研究者发现团队任期对决策速度[22]和战略变化有负面影响，[23]而对公司破产的可能性有正向影响。[24]其他人则在团队任期和战略导向[25]以及公司业绩[26]之间没有发现显著关系。因此，有研究者建议从新的角度对高管团队特征与战略决策以及组织绩效间的复杂关系进行研究。[20，27，28]他们认为，基于背景特征的研究的优点在于数据客观、容易获得而且比较可靠，[20]但至少存在两个主要缺陷：一是它假定背景特征代表了诸如个性、态度以及认知等深层次因素；[29]二是它忽略了战略决策制定过程。[20]Pitcher和Smith的发现进一步证实了这种观点，其研究发现，相对年轻的团队成员对团队的创造性和观念开放没有影响。[29]因此，Pitcher和smith提出，在传统背景特征之外，有必要对更深层次上的个性、态度与信念等因素进行分析。Priem等也持有类似观点，他们认为背景数据主要通过二手资源获得，研究者很少有机会就团队特征与团队行为之间的关系直接观察或者访问高管团队成员，缺乏与高级管理者的互动显著降低了发现有价值问题的可能性。他们指出，其它领域比如营销研究很久以前就发现认知、心理、态度变量对行为比背景特征更有预测能力，但是高管团队研究领域只有少量的实证研究采取了这种方法。[19，20]
认知心理学和团队效能理论提供了有价值的研究视角。认知心理学理论认为，高层管理者对于战略决策的认知会影响他们在决策过程中的行为，如同样的内部或外部因素在不同组织甚至同一组织内的不同管理者中可以得到非常不同的解释。[30－32]有研究认为，管理者在战略决策过程中早期对决策的分类和标记，对组织的后续反应有很强的影响。[33，34]比如，有证据表明，一项被认为是应对危机的决策会比被认为是利用机会的决策更有可能得到实施。[35，36]Fredrickson发现当决策被解释为威胁而不是机会时，决策过程会表现出更强的理性特征。[33]总的来说，决策自身特征对于决策制定过程的研究还是相当有限，[37，38]已有的少数研究并未清楚详细地说明战略决策自身的特征如何影响决策过程。[30，33，39－41]团队效能理论认为，团队进取精神、凝聚力、沟通水平是影响团队过程与团队绩效的重要变量。但是团队效能的研究者主要关心一般的工作团队，而对负责战略决策制定的高管团队在战略决策过程中的效能问题则没有给予更多关注。
因此，总的来看，传统的以背景特征为主的高管团队影响企业战略的研究结果支持了高管团队显著影响企业战略以及绩效的理论假设，但近年来的研究显示，越来越有必要把人格、认知、价值观等深层次的变量考虑进来，而认知心理学和团队效能理论则为高管团队研究拓展新的方向提供了很好的理论支持。
2.战略决策过程与程序理性
上世纪50年代，Simon领导的卡耐基学派基于有限理性假设建立了管理决策理论，对理性决策过程进行了深入的分析和探讨。[42－48]管理决策理论在对整个战略决策过程进行认知的基础上，关注影响决策效果的战略决策过程中的全程性特征，[12，49，50]考察在整个战略决策过程中对决策效果产生显著影响的关键变量，其中对于决策理性的实证研究成为一个新的有价值的领域。[51－53]对决策理性的研究中，最有代表性的是关于程序理性（Procedural Rationality）的研究。程序理性是simon在1978年提出，指在一定条件下决策制定过程中决策制定者的行为所体现的做出可能最佳决策意愿的程度。相关实证研究到80年代才开展，而且相对比较薄弱。卡耐基学派的继承者Dean和Sharfman从决策过程中收集和使用信息的角度对理性做了新的定义，开发了相应的测量工具，考察了程序理性的影响因素以及其与战略决策效果的关系，[30，51，54]但其研究只考虑了有关组织和环境变量，没有考察战略决策团队的影响，也从未将程序理性作为中介变量考虑。Papadakis、Lioukas、 Chambers整合了以上两个流派的研究，全面探讨了决策、CEO、高管等要素的影响，并未考虑到TMT特征对程序理性的影响。[55]
与此同时，高管团队的研究也把研究范围扩展到对团队特征与决策后果和公司绩效之间的战略决策过程的考察。Pelled等、[18，56]Amason和Sapienza[57]以及Knight等[17]的研究分析了团队背景特征对战略决策过程中的冲突的影响。Bourgeois和Eisenhardt、Judge和Miller以及Wally和Baum发现，决策速度对公司绩效有正向影响。[22，43，58]这些研究的理论假定是高管团队背景特征通过中介过程影响战略决策制定的效果或公司绩效，可能的中介过程包括信息共享、问题解决、冲突等。研究者集中于最后的决策效果，如公司绩效、[29，59，60]决策质量、[61]或决策制定有效性。[62]这些研究的结果提高了我们对团队特征如何影响战略决策以及公司绩效的理解，但是只有很少的决策过程得到了研究，他们如何影响决策后果以及背后的因果关系基本上还没有得到探索、测量和检验，[63，64]对于理性决策过程的探讨尤其是战略决策过程中程序理性的实证研究则没有进行。
再看国内，近年来，国内部分学者也触及了高管团队与战略制定、团队绩效等方面的研究。具体来说可以归为三类：团队过程因素如团队凝聚力、冲突、决策者的互动，[65，66]团队认知因素如共同愿景、认知需要和认知复杂性，[3，67]以及团队背景因素如团队成员的教育水平、年龄与任期。[68]我们可以看到，上述研究取得了一些有价值的成果，但整体看来此领域的研究还比较薄弱，而且，对于程序理性这一战略决策过程的重要变量，国内学者在实证研究方面尚未涉及。
本研究整合了管理决策、高管团队以及组织行为学的有关理论，以中国企业的战略决策过程为研究对象，考察战略决策团队背景、认知以及运行特征对战略决策过程的程序理性的影响，有助于发现中国企业的高管团队影响战略决策过程的机制，并可能有助于弥补国内对程序理性进行实证研究的不足。
二、研究假设
程序理性定义的是决策过程中决策团队对信息的收集和处理行为的特征，是一个战略决策团队层面的概念。国内外关于团队的研究已经非常成熟和丰富，通常采用的团队定义为：在工作中相互依赖、为特定的目标共同承担责任的个体的集合体。基于这个定义，战略决策团队可以定义为完整参与某项战略决策制定过程的所有成员的集合。在企业中，战略决策团队一般主要由企业的高层管理者组成。程序理性作为衡量决策过程中战略决策团队行为的一个变量，其水平必然受到决策团队某些特征的影响。
对决策团队的背景特征的研究建立在高管团队理论的基础之上。通常来说，高管团队虽然也常常关注最高决策者，但其研究重点仍然是整个高层管理团队。在战略决策过程中，最高决策者虽然是决策的主要制定者，但整个决策过程中的信息收集、分析以及做出决策无法由其一人包办，在常见的情形下，决策团队中管理层级较低的成员通常主要负责收集决策相关信息并做出初步的处理，而直到比较和选择不同的决策方案时最高决策者才全心投入进来。因此，决策过程中的程序理性必然受到团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及整个团队的背景、经验及团队运行过程的影响。
1.决策团队的战略决策经验对程序理性的影响
早期高管团队方面的研究重点考察高管对战略决策内容的影响，而高管与战略决策过程之间关系的实证研究则相对较少。[26，59，69，70]这些研究中最常涉及的决策者背景特征主要是年龄、教育水平、工作经验等因素，[11]其中决策者的工作经验尤其是过去担任战略决策领导的经历是一个常被战略研究者关注的因素。Thomas，Litechert和Ramaswamy指出，领导者过去的工作经验在战略研究中可以用来代表在年龄、教育、个性等一些其他无法测量的心理因素。[71]有学者指出，工作经验直接影响管理者对问题的描述、信息处理及战略选择。[72－74]经验丰富的决策者记忆中存储了大量的知识，来自于其以往的训练、经历。Bhaskar的研究表明，商学院的学生与企业管理者在解决同样的企业战略问题时，最后的分析结果非常类似。不同的是，企业管理者的决策过程非常迅速，因为有经验所赋予的直觉的帮助；而学生的非常缓慢，经过大量有意识和清晰的分析。这说明丰富的战略决策经验有助于加强理性分析。[75]胡蓓、古家军研究了高管团队特征对战略决策的影响，发现高管团队成员的平均任期对战略决策的速度和准确性都有显著的正向影响。[68]
综上所述，我们认为，决策团队成员参与战略决策制定过程的经验越丰富，认知和分析决策问题越准确，有利于明确信息需求，剔除无关信息，对信息的分析也更加熟练，效率更高，因而程序理性水平可能越高。因此，我们提出：
假设1：决策团队的战略决策经验（以下简称“TMT经验”）正向影响战略决策过程的程序理性
2.决策团队的进取精神对程序理性的影响
决策者的工作动机受到组织行为学研究的重点关注。上世纪50年代，哈佛商学院McClelland教授提出三种需要理论，认为管理者在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要（Need for Achievement），即达到标准、追求卓越、争取成功的需要；权力需要（Need for Power），即影响或控制他人且不受他人控制的欲望；归属需要（Need for Affiliation），即建立友好亲密的人际关系的愿望。[76]他发现，一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。后来，战略研究领域的学者在考察决策者个性特征时也常常把三种需要考虑进来，其中最常出现的是成就需要，在战略研究中也常称之为进取精神。战略决策团队的进取精神体现在决策团队成员整体上在决策过程中的精神与行为特征。强烈的进取精神会激发团队成员在决策过程中收集信息、制定方案、决策分析等方面更加努力和投入，因而会增加程序理性水平。因此，我们提出：
假设2：决策团队的进取精神（以下简称为“TMT进取”）正向影响战略决策过程的程序理性
3.决策团队的沟通水平对程序理性的影响
在团队的研究中，沟通是一个非常重要的变量。团队行为的重心是沟通。团队沟通是团队内成员之间信息共享、解决问题，做出有效决策的互动过程，其目的是创造高绩效。[77]在战略决策制定过程中，决策所需信息的获取通常是以个体形式进行的，但是团队成员个体获取的信息必须通过良好的沟通才能成为整个决策团队的信息资源。在信息处理和决策分析过程阶段，团队成员之间开放的交流更是有利于对决策方案的认知、分析和选择。因此，我们提出：
假设3：决策团队的沟通水平（以下简称为“TMT沟通”）对战略决策过程的程序理性有正向影响
4.决策团队的凝聚力水平对程序理性的影响
团队凝聚力（Cohesiveness）作为社会心理学、群体研究中非常重要的研究对象得到了很多的关注，被认为是团队行为的强预测因素。凝聚力表明了团队成员之间社会关系的一种状态，被定义为团队内成员之间相互吸引的程度。团队层面的凝聚力可以被认为是所有个人的、社会的和情境作用力作用在团队上的结果，这些作用力或者将团队绑牢在一起加强了成员留在团队的吸引力，或者将团队分开，排斥了团队的吸引，减少了留在团队的愿望。具有凝聚力的团队成员会对别的成员表现出更深厚的感情、更多的信任和更高层次的满意感，会对整个团队表现出情感性的吸引力。在凝聚力高的团队中，团队成员具有很强的士气感和归属感，有利于团队成员一起关注于共同目标的解决，对决策内容和过程会充分关注和重视，因而信息收集和分析都会加强。Ensley、Pearson和Amason调查了70个创业企业的管理团队，发现凝聚力强的团队其内部的人际关系基础更加稳固，彼此有良好的工作配合，因而提高了团队的效率，节约了用于团队维护的资源。[78]王国锋、李懋和井润田对高管团队的研究发现凝聚力有利于决策质量的提高。他们认为凝聚力高的团队，团队成员具有很强的士气感和归属感，有利于团队成员一起关注于共同目标的解决，对决策内容和过程会充分关注和重视，相应会产生好的决策质量。[65]因此，我们提出：
假设4：决策团队的凝聚力水平（以下简称为“TMT凝聚力”）对战略决策过程的程序理性有正向影响
5.决策团队对战略决策自身的认知对程序理性的影响
（1）战略决策的重大程度
战略决策的重大程度指的是此项决策对于企业的生存和发展产生重要影响的程度。如果决策的成败会给企业带来重大的利益或损失，甚至影响到生存，那么决策团队必然会高度集中注意力，尽量做出更高质量的决策。因此，他们在决策过程中必然会显著加强对信息的收集和分析。Papadakis、Lioukas和Chambers的研究发现战略决策的重大程度与决策理性正相关。[55]因此，我们提出：
假设5：战略决策的重大程度正向影响程序理性
（2）战略决策的创新程度
战略决策的创新程度指此项决策与之前的战略决策相比在决策涉及问题的领域、结构、复杂程度等方面存在显著差异的程度。Saunders和Miranda研究了群决策过程中的信息获取问题，结论表明，不同的任务类型需要决策者运用不同的信息获取模式。[79]创新程度高意味着决策的信息需求与以前决策的差异大，原有的信息来源无法满足需要，需要改变信息获取模式或付出更多努力去获取信息。同时，信息获取以后，由于新决策中需要解决无经验的问题，决策者原来所掌握的分析工具可能也需要大幅度更新。所以，在决策可能付出的时间、精力、金钱等成本有限的情形下，创新程度高的战略决策显然给决策者带来了信息收集和分析并做出有效决策的困难，因而会降低其程序理性水平。因此，我们提出：
假设6：战略决策的创新程度负向影响程序理性
三、研究方法
1.样本选择和数据来源
本文的数据来自2009年4－6月对清华大学经济管理学院EMBA、EDP学员的随机抽样问卷调查，通过现场、电子邮件发放问卷220份，收回169份。收回的全部问卷按照本研究的要求进行筛选，首先剔除信息不完整的问卷15份（个别条目缺失的除外）；其次，剔除并未参加过战略决策的受访对象所填的问卷19份；最后，考虑到由最高决策者的视角与其他决策团队成员的显著差异可能影响样本数据的内部一致性，因而剔除了由最高决策者填写的问卷34份；最后完全符合要求的有效问卷为101份。
2.研究变量的测量
（1）战略决策团队的工作经验的测量指标参考高管团队方面的有关研究编制。[11，71]设三个题项，测量决策团队成员中担任过高管职位的比例、与最高决策者共事超过一年的比例、在本企业工作超过三年的比例。其中第一个题项测量团队成员此前作为高管的经验，第二个测量团队成员中与最高领导者共事的经验，第三个测量团队成员在本企业的工作经验。三个指标的均值代表了具备一定高管职位经验的战略决策团队成员在本企业与最高领导合作制定战略决策的经验水平。
（2）战略决策团队的进取精神、沟通水平测量指标是在Eysenck和Wilson的个性测量工具的基础上编制。[80]
（3）凝聚力采用Bollen和Hoyle开发的感知凝聚力量表进行度量。[81]
（4）程序理性的测量工具来自Dean和Sharfman，[30]是比较成熟的测量工具，本文翻译后根据中文的语言习惯并考虑到中国企业的具体情况进行了调整。
（5）战略决策的重大程度、创新程度的测量在Papadakis、Lioukas、Chambers的问卷基础上编制。[55]
研究变量的测量均采用5分制里克特量表。变量的信度与效度分析结果见表1。我们可以看到，团队进取精神有九个条目，初始信度为0.897，剔出条目“8”后增加到0.903，为最终信度。专注品质有十个条目，初始信度为0.924，剔出条目“10”后增加到0.926，因此最终信度为0.926。信度分析的结果表明前两个变量的测量问卷都在0.9以上，信度非常高。战略决策重大程度的信度也在0.7以上，可以接受。战略决策创新程度的Cronbach α值为0.637，但CITC值均高于0.4，在只有三个测量条目的情形下也可以接受。然后，我们在此基础上进一步进行因子分析，考察测量问卷的效度。KMO的值都在0.7以上，符合要求。方差解释率都高于50％，因子载荷除个别在0.6－0.7之间，大多都在0.7以上。因此，测量问卷的效度也比较好。
3.控制变量
本研究选取企业规模和业务多元化程度作为控制变量。企业规模通常被认为是战略决策情境的重要因素之一。Child认为，规模影响组织决策制定的框架。[7]Mintzberg和Waters提到组织规模影响战略决策制定的理性。[82] Fredrickson和Iaquinto认为，规模与战略决策理性正相关。[83]另一方面需要考虑的是企业的多元化程度。Romanelli和Tushman、Schneider和De Meyer等认为组织内部要素诸如组织结构、业务结构等因素可能显著影响战略决策过程。[84，85]
企业规模通过企业的员工人数来测量，分为“100以下、100－500、501－1000、1001－2000、2001－3000、3001－5000、5001以上”七个等级。企业的多元化程度采用常用的业务计数法来测量，分为“单一业务类型、一种主要业务外还有一些不重要的业务、开展两种以上相关的主要业务、开展两种以上不太相关的主要业务”四个等级。
四、实证结果
1.描述性统计与简单相关系数矩阵（见表2）
2.回归分析结果
为了更加清楚地说明战略决策特征（重大程度、创新程度）和决策团队特征（经验、凝聚力、进取、沟通）对战略决策程序理性的影响，本文使用SPSS统计分析软件，参考相关研究，[86，87]应用层次回归的分析方法建立多个回归模型，通过比较来进一步揭示各类因素对被解释变量的影响机制（回归结果见表3、4、5）。
在层次回归过程中：第一步，我们把控制变量企业规模、多元化程度对战略决策的程序理性进行回归，回归模型不显著；第二步，加入战略决策的重大程度、创新程度，回归模型仍然不显著；第三步，再把决策团队的经验、凝聚力、进取、沟通加入回归模型，发现整个模型在统计上显著（P＝0.000）。
比较前后三个模型的统计分析结果，我们首先可以看到模型1、2调整的
分别为0.009、－0.003，说明对因变量的解释力度几乎不存在，而模型3调整的达到了0.529，解释力度比前两个模型大大增加。同样，方差分析结果中三个模型结果中，模型1、2的被解释变差分别为2.568、3.370，只占到总变差87.654的很少一部分，说明多数的变差没有得到解释，因此“F”检验的结果也不显著。而模型3的被解释变差达到了49.807，“F”统计量的值为14.641，在0.001的水平上显著。
模型3的结果表明，战略决策团队的经验、进取精神、沟通水平都对战略决策过程的程序理性有显著的正向影响（β＝0.149，P＜0.05；β＝0.282，P＜0.01；β＝0.329，P＜0.05），而凝聚力的对程序理性的影响不显著。因此，假设1、3、4得到验证，假设2没有得到验证。战略决策的重大程度对程序理性有显著的正向影响、（β＝0.168，P＜0.05），创新程度的影响不显著。因此，假设5得到了验证，假设6没有得到验证。控制变量企业规模对程序理性没有显著影响，而多元化程度则对程序理性有显著的负向影响（β＝－0.153，P＜0.05）。
值得注意的是，在层次回归分析的过程中，当决策团队特征没有进入回归模型时，模型1、模型2的分析显示企业规模、多元化程度、战略决策的重大程度、战略决策的创新程度对战略决策的程序理性都没有显著影响，而当决策团队特征进入模型后，模型3的结果显示，除了决策团队特征中经验、进取、沟通显著影响程序理性之外，战略决策的重大程度、企业多元化程度对程序理性的显著影响也得到了验证。这样的分析结果表明与其他组织因素相比较，战略决策团队特征对战略决策过程的程序理性具有更加显著的影响。
另外，表5最后两列的多重共线性检验结果显示，没有解释变量的容忍度（Tolerance）是显著接近于0的，也没有解释变量的方差膨胀因子（VIF）是大于等于10的，因此可以判断本文建立的回归分析模型没有收到强多种共线性的影响。
五、研究结论与讨论
为了进一步揭示企业的战略决策团队与决策过程的关系，本研究基于战略决策、高管团队和组织行为学理论，对战略决策过程中决策自身的特征、决策团队的特征对程序理性水平的影响进行了探讨及实证检验。除了假设2、6之外，其余四个研究假设都得到了数据支持。通过研究我们发现，战略决策团队的工作经验、进取精神和沟通水平对决策过程的程序理性有正向显著影响，同时我们也发现战略决策的重大程度对程序理性水平有正向显著影响。
战略决策团队的工作经验对战略决策过程的程序理性有显著正向影响。尽管战略决策经常面临新局面和新问题，而决策团队成员之前的战略决策工作经验或高管工作经验依然有助于团队在决策中更加熟练地进行信息收集和分析，从而体现出更高水平的程序理性。因此，企业的战略决策团队成员的组成有必要考虑整个团队的经验水平，缺乏战略决策经验成员比例不能过高，否则可能降低程序理性水平。
决策团队的进取精神正向影响程序理性。这表明决策团队成员追求更高成就的动机使他们在决策信息收集和分析时会更加努力，尽可能采取更加先进和科学的方法进行决策分析，同时为了达成目标也会更加聚焦于决策自身而不会轻易被冗余信息干扰，从而会体现出更高的程序理性水平。团队成员的进取精神一方面来自于团队成员自身原有的进取精神；另一方面，作为一个战略决策团队，其整体的进取精神的水平，在特定的决策情境下，与团队领袖的领导行为的有效性有重要关系。所以决策团队的进取精神的水平，不仅取决于团队成员自身，更依赖于团队领袖的有效领导。
决策团队的沟通水平正向影响程序理性。决策过程中团队成员之间良好的沟通有利于分享信息，也有利于建立和保持彼此之间的信任，从而使交流更及时、准确，对信息的处理也更加及时、有效，表现出更高的程序理性水平。决策团队的沟通是否有效的关键是沟通机制是否建立并且有效，好的沟通机制将有助于决策团队信息交流的及时、准确与充分。
战略决策的重大程度对程序理性水平有正向显著影响。这一点与Papadakis、Lioukas、Chambers的研究发现相一致。[55]这表明，决策越重大，对组织和组织成员的发展影响越大，甚至影响到组织的生死存亡或决策者的事业成败，因而决策者的重视程度就越高，在收集和分析决策信息做出决策时更加尽力。当然这里需要说明的是，这样的重大程度通常情况下是决策者理性思考的判断，而不是非理性的盲目、冲动的决策，如果是后者，基于非理性的战略决策的制定自然不会遵循理性决策的原则，其重大程度与程序理性之间的关系也就无从讨论。
另外，控制变量多元化程度对程序理性有显著负向影响。这表明企业的多元化程度越高，给战略决策的信息收集和分析带来更高的难度，从而降低了程序理性水平。
本研究对于战略决策团队的工作经验、进取精神和沟通水平以及战略决策重大程度对程序理性的影响的发现，对于我们进一步认识企业战略决策制定过程有重要的意义。与已有研究相比较（如Dean和Sharfman，[30，44，54]Papadakis、Lioukas，Chambers[55]），本研究虽然在组织内外影响战略决策过程的众多因素中集中于决策团队特征和决策自身特征的考察，但是把战略决策过程的变量聚焦于程序理性，这样的研究设计有助于我们加强对理性战略决策过程影响因素与机制的认识，有助于丰富已有的研究结论。而国内的众多研究者虽然也关注了战略决策团队的背景特征、[68]认知特征[3，67]以及运行特征[65，66]对决策过程的影响，但是在决策过程中什么因素发挥了关键的中介作用方面从未取得一致的结论，而且，对于程序理性这一卡耐基学派提出管理决策过程的主流概念几乎从未涉及。因此，本研究对于战略决策过程的研究成果是重要补充，具有一定的理论贡献。
本文的研究结果对于我们认识中国企业的战略决策过程有一定的帮助。首先，从程序理性水平的测量结果来看，均值为4.07（满分为5分），标准差为0.948，这表明中国企业的战略决策过程的理性水平比较高，但同时企业之间的差别比较大，并不均衡。其次，结果表明，高管团队工作经验的丰富程度、进取精神的强度和沟通水平会有助于决策过程程序理性水平的提升，但是凝聚力水平对程序理性没有显著影响，这说明只要团队成员经验丰富、富有进取精神并能彼此沟通，即使凝聚力不强，也可以提高理性决策水平，而凝聚力强的，其战略决策过程未必是理性的。最后，战略决策的重大程度对程序理性有正向影响，而创新程度没有显著影响。这说明中国企业战略决策的理性决策过程更加关注决策本身是否重要，而不在意创新程度如何。从这一点上来说，战略决策的创新与否在中国企业的战略决策过程中并未得到足够的重视，这与中国企业的整体创新水平并不高的特征是相一致的。
在管理实践方面，研究结果的启示是，战略决策团队为了加强程序理性，提升决策效果，决策团队的自身建设非常重要。比如工作经验和进取精神，战略决策团队在组建时期就可以有意识地关注，在同等条件下，具有更多经验和更强进取精神的管理者可以优先考虑。而且，对于进取精神这一团队层面整体的工作动机指标，在决策团队的工作过程中，团队领导可以采取一定的管理激励措施挖掘和激发团队成员在战略决策方面的更高的进取精神，比如在组织愿景和战略目标制定方面鼓励团队成员积极参与、深入讨论，建立每个人在决策过程中的成就感。与此同时，决策团队沟通质量的提升也非常关键。企业战略决策涉及的是关系企业命运的长远性、系统性、全局性的重要决策，这样的工作任务与企业的日常管理任务有很大不同，因而，战略决策制定过程中的管理沟通也显著不同于日常的管理沟通，前者比后者更加复杂、重大，不确定性更高，而且也往往面临更多冲突。因此，为了保证高的沟通质量，企业高层管理者有必要专门建立战略决策制定过程中的决策团队沟通制度。国内有些上市公司的董事会专门成立了战略委员会，并制定了以决策团队沟通为核心机制的工作章程，是非常好的做法。同时，决策团队在工作之外的集体活动也可以有效促进团队沟通质量的提升。
六、本研究的局限与未来研究方向
本研究基于卡耐基学派的管理决策观点，整合了高管团队、组织行为学的有关理论，考察战略决策团队有关特征及战略决策自身特征对战略决策过程的程序理性行为的影响。如前所述，本研究的发现对于战略决策的理论研究和管理实践都有一定的意义。然而，研究也难免存在一定的局限，需要未来的研究中加以改进和完善。第一，战略决策过程的模式有多种，程序理性模式虽然是管理决策的主流观点，但是并不能完全概括战略决策过程的所有要素，或者说以程序理性行为作为基础的决策模式只是战略决策制定模式的一种。比如Fredrickson发现战略决策者制定决策时会采取某些而不是理性选择的全部方面，其方法是理性与直觉相结合的。[33]Eisenhardt和Zbaracki也总结到除了理性的战略决策模式（Rationality and Bounded Rationality Model）之外，政治行为模式（Politics and Power Model）、垃圾桶模式（Garbage Can Model）也常常出现在战略决策过程中。[1]所以，下一步的研究也需要关注理性模式之外的因素。第二，在理性模式的研究中，根据前人的发现，除了决策自身特征、决策团队特征之外，最高决策者的特征以及环境特征也有可能影响战略决策过程的程序理性水平，未来的研究也可以在这个方向上开展。第三，本研究中对于决策团队特征的测量采取的决策团队成员的内部认知，也就是自评的方法，虽然这也是组织行为学研究中被广泛任何和采用的主流测量方法，但如果将决策团队之外的相关群体如组织内部较低层次的管理者、组织外部的合作伙伴等的评价也考虑在内，将有可能使我们的研究更有意义。
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