中美企业人力资源开发和管理的比较及初步分析，本文主要内容关键词为：中美论文,人力资源开发论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1996年5月31日—6月21日，人事部及全国14家大企业的经理或人事部门的负责人共20人，赴美参加了人事部与美国休斯公司的人力资源交流计划的第二期培训考察。通过培训考察，大家对美国充分利用、管理和开发人力资源的情况，以及为实现企业经营发展目标而建立的人力资源管理制度有了一定的了解。本考察报告通过中美企业人力资源政策差异的对比和并对产生差异原因的分析，提出我们可借鉴的一些问题。
一、中美企业人力资源开发和管理的比较
1.企业人力资源开发在企业管理中的地位和作用
美国企业人力资源管理与开发，在企业经营发展中，具有举足轻重的位置。企业的人力资源政策紧紧围绕企业的经营发展目标，为企业的经营发展的目标而服务。美国大公司普遍强调“人力资源战略”，认为人力资源战略比经济预测、市场营销战略、金融战略，在企业竞争中更为重要。他们提出，人力资源管理政策要围绕企业的创始、发展、成熟和衰退的几个阶段进行调整。比如企业处于创始阶段时，企业必须从劳动力市场吸引雇员，而雇员关心这个雇主能付给他多少报酬。所以，在创始阶段吸引、选择雇员和付酬体制在人力资源政策中最重要。而企业处于衰退阶段时，人力资源政策中最为重要的是大幅度降低劳动力成本，美国通常的作法是大量裁员。美国公司基于对人力资源战略的重视，把人作为一种资源进行开发利用，他们十分注重人力成本与人力产生效益之间的比例，有效地节约成本，发挥最大的效益，是美国公司普遍关心的问题。美国企业在人力资源管理部门的机构设置、人员配备上，体现了人力资源管理的地位和作用。人力资源部是一个非常重要的部门，人力资源部的高级经理，可以列席董事会，参与公司的重大决策，有的公司副总裁兼任人力资源部经理。人力资源部门的人员素质高、管理人员数量较多。比如休斯公司总部人力资源部共有150名雇员，人数仅次于财务部。由此可见，美国企业人力资源管理的地位和作用。
随着我国建立社会主义市场经济体制，特别是建立现代企业制度，已逐步重视人力资源开发，提出了整体性人才资源开发的策略，建立企业经营管理队伍和专业技术人员队伍。但相比而言，我国人力资源的开发与管理，尚未放在应有的位置，对人的管理、开发和利用相对还比较薄弱，人事管理、人力资源政策围绕企业的经营发展目标还很不够，企业人事部门的人员素质和职能发挥尚需加强。
2.公司领导体制和组织结构
美国绝大部分企业是私有制为主体的股份制企业，在股东大会选举基础上建立董事会，董事会通常掌握绝对的财权和人权。通常在一个大型股份制企业中，董事会下由总经理至子公司（工厂）的三级管理层次由董事会选出的首席执行官（董事长）主持董事会议，选择、任命强干的高级经营管理人员（执行总裁、副总裁）。董事会对企业发展战略、财务预决算计划、重大的机构调整和人事安排、高级雇员的付酬标准等重大事宜的决策，由高级经营管理层（总经理、副总经理）领导各分公司事业部、海外机构和下属子公司进行具体实施。在一些规模巨大的跨国公司内，各分部、子公司的高级经理们均被赋予充分的生产经营权，他们通常每季度或半年要向董事会汇报一次，及时将本部所辖生产、经营、市场情况报告给决策层。美国公司不设置监事会，董事会中也无职工代表参加，工会在美国企业中的作用日益削弱，原因主要是职工无须直接通过工会陈述意见，参加民主管理。美国公司的监督制约，是由董事会中非本公司的雇员的董事来实施，美国《公司法》规定，董事会中要有三分之二的人员，是非本公司的雇员，有的公司由这些人员组成审计委员会，对公司重大财务问题、高级经理的付酬等，进行审计、监督。另外，美国不少公司已演变成社会股东的产业，其股份由大大小小许多股东所购买，无论持股多少，都有资格参加股东大会，所以，实际上小股东也对董事会形成了监督，由原来小股东只能“用脚股票”，变成了可以“用手投票”。
我国实行公司制的企业，按照《公司法》形成股东会、董事会、监事会和经理层的领导体制。股东会是公司的权力机构；董事会是公司的经营决策机构；监事会是公司的监督机构；经理依照公司章程和董事会授权，统一主持公司的日常生产经营管理工作。《公司法》明确规定，董事会中应有职工代表，职工代表由公司职工民主选举产生。目前我国大多公司制企业是由国有企业改组，企业中还有党委会、职代会、工会。所以，公司制企业的领导体制由“新三会”（股东会、董事会、监事会）和“老三会”（党委会、职代会、工会）组成。与美国公司相比，我国公司由监事会实施监督制约，且由于中美两国制度不同，我国国有企业的领导体制要体现党的政治核心作用和全心全意依靠工人阶级。但在市场经济条件下，领导体制如何保证管理高效，监督得力是需要我们研究和探讨的。
3.企业高级经理人员选拔任用的方式
美国公司非常重视高级经理人员培养、选拔，并形成了一个稳定这批人员的机制。他们认为，选拔高级经理的继任人是保证重要岗位上的领导有连续性的措施，而且要鼓励每个员工不断进步。具体作法是，董事会制定培养选拔高级经理人员的计划，选择岗位，与公司的业务紧密结合，对他们进行锻炼，全面地了解公司各项业务，听取各方面的意见（他们称之为三百六十度的反馈），发现他们的不足时，提出有针对性的改进措施。美国公司每年有目的选送高级经理进入美国著名的大学深造，对他们欠缺的理论知识进行补习。美国公司对于后继高级经理的培养，重点是要提高他们的领导才能，所以公司侧重对后继人才的领导才能进行综合考核。
我国对企业后备力量也比较重视。企业建立了后备干部选拔制度，国家明确规定国有大中型企业要制定领导干部后备人选的培养选拔计划，要求他们挂职锻炼（有的企业设助理职务），进行岗位培训，有的还要选送进大学或干部管理学院深造。但是，我国的企业后备干部选拔培养，如何与企业的生产、经营更加紧密的结合，如何从企业的实际需要选择后备人选，如何提高对他们综合评价的科学性、合理性，如何建立保证后备人选源源不断的机制，是我国企业需要研究和改进的。
4.企业管理人员的付酬和福利制度
美国企业在设计付酬和福利制度方面，下了很大功夫。尽管各公司的付酬策略和福利制度不尽相同且相当复杂，但都具有同一个目的：稳定人才、刺激员工、增长利润。美国企业的付酬体系通常对不同的付酬对象制订有不同的付酬政策，如丹尼森公司对高级经理人员（250名）的付酬是由基本工资、年度奖金、购买公司股票选择等三项内容组成，三项相加的数目是可观的，通常在30万美元以上；对中层管理人员的付酬是由基本工资加年度奖金两项构成的，基本工资3.5万美元／年—11万美元／年，年度奖为基本工资的10—20%；对一般雇员（含工人）则只按小时支付，每小时8—14美元，无年度奖金。据了解，各公司都有一套详尽的付酬办法，总的印象是各公司雇员收入差距约在50倍左右即3—4万美元／年至150—200万美元／年。
除了付酬制度，还有相当复杂的福利制度，它通常是由福利计划、付酬代替计划、退休计划、带薪休假计划、工作生活计划等几个方面组成的每个计划中又包含了若干子计划。例如在福利计划中包括医疗保险、健康保险；在付酬代替计划中包括集体生命保险、旅行事故保险、失业保险、解雇金、丧失能力社会保险等。通常这些种类繁多的计划均要求由企业和员工共同承担，双方按一定比例逐月上缴，由政府积累，必要时发放或补给员工。这套体系有效地保证了企业管理人员队伍的稳定。
与美国相比，我国尚未建立专门的企业管理人员的工资制度，企业内部的分配方式也比较简单，厂长（经理）的收入与一般职工差距并不很大，国有企业没有推行年薪制。内部的工资分配强调向一线工人倾斜。这与美国的付酬制度的侧重有很大的不同。在职工福利方面，职工退休后的养老金，由国家、企业和个人共同负担，实行养老保险社会统筹。我国企业的职工福利主要由企业负担，企业职工的福利基金从利润中列支、企业自办了一些福利，解决职工孩子入托、入学及职工住房等问题。
5.企业劳动组织与工会
目前在美国许多企业中实行一种高效率的劳动组织形式，他们称之为“工作小组”。据说这种高效率的劳动组织形式是得益于对日本企业开发人力资源成果的研究。美国人认为，“小组工作法”是一种成员高度自治、工种定期轮换、诸事民主协商、目标共同制订、人员自愿组合、风险共同承担的劳动组织。在这些人数和形式各异的工作小组里，人人都有权提出积极倡议，大家都关心小组的荣誉，关心企业的发展。在凯特皮勒燃机公司里我们看到，由于公司采纳了小组提出的积极建议，工厂在完成技术改造和提高产品质量方面获利上千万美元。在小组工作模式下，每个员工积极性都能得到高度发挥，雇员有了责任感，他们与企业间的联系比以前更密切。
我国企业也曾创造过许多行之有效管理方法，如“鞍纲宪法”、“车间八大员”等，这些办法对工人直接参与管理，调动广大员工的积极性起过作用。随着国有企业改革的发展，管理方式和经营机制的变革，职工参与管理的好的传统尚需进一步发扬，与此同时，还要探索适合现代企业制度特点的职工参与管理的方式。
美国企业的工会是调节劳资关系的组织形式，雇员出于对工资福利、工作条件的需求及对老板的不满等方面因素，自愿组织起来能够帮助反映雇员呼声的机构。在美国，工会一般是行业工会，如联合汽车工会、食品和商业工人联合工会、全美国际保安工会等，参加工会的人员大多是工人和技术人员，管理人员一般不参加工会组织。工会有一定的组织程序，工会的发起人广泛与雇员联系，达到一定的人数，准备举行创始会议，在此基础上，成立组织委员会，选举工会领导人。工会的主要职责是确定劳动合同的内容，并进行劳资谈判。劳动合同遭到拒绝或谈判破裂，工会将组织罢工。在本世纪40年代美国人工参加工会的比例达到35%，而进入90年代工人参加工会的比例在逐渐下降，据1994年的统计，工会会员只占美国工人总数的16%左右。究其原因主要是一方面，美国公司大多参与海外竞争，成立很多分公司，公司雇员很难形成力量；高新技术在企业广泛应用，原来意义的“蓝领工人”急剧减少，罢工的作用下降。与此同时，由于管理人员不参加工会，工会的主张和建议得不到管理人员的支持。另一方面，资方尽力改善工人的工资福利和工作环境；使工人能够参与管理、享受利润分成，融洽和化解劳资双方的矛盾。
由于社会制度的不同，我国的工会的职能主要是维护职工的合法利益和民主权利；动员和组织职工积极参与社会主义建设和改革开放事业；代表和组织职工参与国家和社会事务管理；参与单位的民主管理；建设“四有”的职工队伍。所以说，我国的工会组织与美国的工会有着本质的不同。我国工会会员有相当的广泛性，凡在中国境内的企业、事业、机关单位中以工资收入为主要生活来源的体力劳动者和脑力劳动者，不分民族、种族、性别、职业、宗教信仰、教育程度，承认工会章程，都可以加入工会会员。自上而下建立了全国组织、地方组织和基层组织的各级工会组织体系。我国的工会在党的统一领导下，与政府、企业是共同合作的关系，企业要全心全意地依靠工人阶级，工人阶级不存在着劳资对立。企业工会通过职代会，直接参与管理，国有企业改组的公司制企业的董事会中要吸收一定比例的职工代表。从这个意义上说，我国工会是中国共产党领导的职工自愿组织的工人阶级群众组织的桥梁和纽带，是国家政权的重要社会支柱，是会员和职工利益的代表。
6.政府与企业在人力资源开发方面的关系
在美国，政府与企业的关系，存在着两种截然不同的管理体制。对于占美国经济绝大多数的私有制企业，政府运用各种管理制度进行干预，运用财政、货币、价格等政策加强宏观调节，通过购买企业的产品形成企业与政府的关系。在人力资源政策方面，企业的用人完全自主，运用市场机制进行调节，可以根据企业制定的人力资源政策。政府建立社会保障体系，通过企业和个人上缴法定税金建立，使雇员伤残或解雇时的保障由政府负担。政府在帮助企业安排裁员方面发挥着一定的职能，遇到企业大规模裁员，政府进行必要的安置和救济，以稳定社会秩序。对于占美国很小比例的国有企业来说，国家直接管理着他们的经济活动，企业的人员按政府工作人员进行管理，一些电力、水利、机场等基础设施，由国家投资经营并进行管理。如联邦政府直接兴办的企业，领导人由美国国会考察，总统任命。再如洛杉玑机场的管理人员按公务员进行管理。
我国是以公有制为主的社会主义的国家，国有企业占主要地位，企业由各级政府投资并管理、体现在人事政策上，厂长（经理）由政府任命，企业实行国家制定的人事劳动政策。虽然企业内部有了一定的用人自主权，尚未真正实现政企分开，政府承担了投资者社会管理者的双重职责。随着市场机制的逐步完善，要实现政府职责的分开。
二、初析中美企业人力资源政策差异产生的原因
1.所有制的差异
美国企业在市场经济运行中是以股份有限公司为主要的组织形式，其中绝大部分为私有制，私有制占全美企业总数的75%—80%。在美国1.4亿劳动力人口中。有60%的劳动力受雇于私有的股份有限公司，而这类股份有限公司占有全国80%的企业资本数额。因此，股份有限公司在美国的经济生活中，占有着举足轻重的地位。所以，它的人力资源政策主要围绕私有制的需要。我国是以公有制为主体的国家，国有企业在国民经济中起主导作用，企业不仅是经济组织，而且是社会组织。所有制的不同，必然带来人力资源政策的不同，美国人力资源政策的侧重点是放在“企业家阶层”，如何进一步调动这批人的积极性，有时要牺牲多数人的利益，而换取少数人的稳定。我国是社会主义国家，人政策的出发点和落脚点，是要调动广大职工队伍的积极性和创造性，体现职工的主人翁地位。
2.对人力资源认识的差异
马克思指出：货币成为资本，是劳动力成为商品的条件。作为资本主义国家的美国，劳动力是商品，人力资源可以在市场上自由买卖、交换。而在我国劳动力并不是商品，劳动者是社会主义的主人翁，劳动力市场只是实现劳动力的智力、体力的交换。鉴于中、美两国对劳动力是否是商品，在观念、认识上的不同，从而导致了人力资源政策的差异。
3.人事管理体制上的差异
由于美国私有经济占主导地位，人力资源管理社会化程度很高，维持劳动力再生产的因素，除薪金之外，如住房、医疗、保险等，都实现了社会化。由于社会化程度高，人才不需要依附于企业，人才可以自由流动。在我国，人的管理社会化程度低，“进了单位门，就是单位人”，住房、医疗等都要由企业承担。国家按所有制和身份的不同，把职工分为全民和集体、干部和工人，职工紧紧依附于企业，依附于国家，造成人才的部门所有，地区所有，很难实现人才的流动。所以由于人事管理体制的差异，使人才在社会化管理程度的高低不同。
4.人才市场机制的差异
美国是自由市场经济的国家，市场机制包括人才市场非常完善，由于市场机制的完善，为企业的人力资源的开发、利用，提供了良好的外部环境，企业需要的人才可通过市场获得，裁员可以推向市场，使得人才与生产资料达到较好的结合，从而实现人才与企业之间的双向选择。由于我国的市场经济尚处于起步阶段，人才市场机制不完善，企业面临的一个难题就是冗员难以推向市场，从而使人才与生产资料难以最佳结合，人才处于“闲置”不能尽其才的现象十分严重，因此，人才市场机制的差异，也造成了人力资源政策的不同。
三、几点启示
通过考察培训，我们认识到，美国虽然是资本主义国家，中美两国存在着制度的不同，但是，美国在人力资源政策和管理方式，是值得学习、借鉴的，主要启示有以下几方面。
1.必须把人作为资源进行开发、利用。人是第一资源。我国是人口大国，有12亿多人口，拥有5亿多社会劳动力。长期以来，我国不重视人力资源的开发，认为人口多只是“包袱”，没有充分认识是一种资源。随着改革开放，社会主义市场经济体制的建立，中央提出了要实现今后15年宏伟奋斗目标，必须实行两个转变，特别是第二个转变，即推行经济增长方式转变，有赖于科技进处，提高劳动者素质，这客观上要求，我们要重视人力资源的开发利用，把人作为第一资源。我们的考察，已体会到美国之所以有今天的高速发展，人力资源的集约型的开发、利用，起到了举足轻重的作用。我国人力资源开发，应该说有优势，我国有丰富的人力资源，应把人口包袱变为人才动力；中央提出的两个转变，要求我们进行人力资源开发；人事制度改革有了发展，提出了整体性人才资源的的思路。我们要利用优势，把握机遇，充分挖掘人力资源的潜力，使劣势转化为优势，为我国下世纪的经济腾飞，提供人才保障。
2.必须大力提高人才素质。人才素质的提高，是人力资源开发的关键。我国人才资源的文化素质不高，在专业技术人员队伍中，中专以下学历的比重达58%。在企业经营管理人员中，平均学历年限由特大型企业到小型企业，呈递减趋势，特大型企业为13.3年，小型企业为11.3年。企业管理队伍中研究生学历的仅占0.29%，大学本科也只占12.66%。从国际比较看，25岁以上人口中大学文化人口的比重，即使是经济文化比较发达的上海市，也远远低于日本、韩国、加拿大等国家80年代初的水平。我们在美期间，所接触的工商管理人员，基本上都是硕士毕业，有的是MBA硕士。因此，我国必须大力提高人才的素质。除了要加强国民教育之外，特别是要加强在职人员的培训，花大力气，讲求实效地组织好企业经营管理人员的培训，逐步扩大企业专业技术人员继续教育要提高起点，突出重点，完善制度，加强管理。要认真做好跨世纪学术带头人。加大实施力度，坚持面向世界，面向未来，立足我国科技经济发展培养年轻人才。
3.必须培养造就一支企业管理者队伍。企业经营管理者，一般被社会公认称之为企业的经营管理者为职业并能够独立承担企业的经营风险的企业经营者。西方对称之为“企业家阶层”。我们深感，美国社会高度崇尚企业家，各企业不惜重金搜罗高级崇尚企业经营管理人才，一个或一小批优秀的企业家往往给企业带来巨大的发展机遇和惊人效益。我国建立社会主义市场经济体制，推行现代企业制度，迫切需要培养造就高素质、懂经营、会管理的企业经营者，这也是人力资源开发、利用的重要内容。从人事制度上，我们采取措施，加快这批人员培养步伐，改革用党政机关工作人员管理企业人员的方式，探索多种形式选任企业经营才的办法，建立健全企业经营者流动机制，大胆探索企业经营者的年薪制。与此同时，完善监督制约机制，防止腐败现象的发生。
4.必须逐步实现人才管理的社会化。人才管理的社会化，是实现人力资源开发，利用的途径。由于传统的人才资源配置方式和管理方式的影响，我国的人才资源存在着积压与浪费、结构和布局不合理、使用效率低等问题，使人力资源得不到充分利用、开发，一定程度上制约了我国经济和社会的发展。加快人才资源方式与管理方式的转变，实现人才管理社会化，是搞好人力资源开发、利用的重要任务。要进一步深化企业人事制度改革，实行人员的合同化管理。发挥市场机制在资源配置中的作用，完善人才流动机制，逐步打破人才流动中不同所有制之间，身份的限制，消除人才在不同地区、部门、行业、岗位间流动的障碍。建立适合各类人才特点的失业、养老、工伤、医疗等社会保障制度。改革人事档案管理办法，建立企业人事代理制度。
5.必须改变企业人事部门的工作方式。人力资源开发、利用，也要求人事部门的职能、工作方式相应也改变。我们考察的美国企业，大多是人力资源部，它的职能、工作方式不侧重如何管人，执行十分具体的人事业务，而是围绕企业发展战略，及时调整人力资源政策，使人能够适应企业经营发展战略的需要。我国企业人事部门，也要逐步转变职能、工作方式，不能仅作为企业党政领导的办事机构。在管好人事工作具体环节的同时，从企业发展的需要，更多地考虑如何有效调动现有人员的积极性，如何招募和稳住更多的优秀人才。还要不断提高人事部门人员的素质，必须认识到，人事管理是一门科学，而且随着经济发展，应把人力资源理论与实践，进行专门研究，形成学说体系。因此人事部门要配备一些高学历，比较精通人力资源理论的人员。
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