中外商业银行收入结构比较研究，本文主要内容关键词为：商业银行论文,中外论文,收入论文,结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、中外商业银行收入结构的差异比较
（一）商业银行业务种类差异
西方发达国家商业银行的管理模式通常采用金融集团的形式，经营方式则多数采取混业之中的分业经营，其经营范围不仅涵盖传统的商业银行业务，而且还从事信托业务、投资银行业务、共同基金业务和保险业务，既可以从事货币市场业务，也可以从事商业票据贴现和资本市场业务。以美洲银行为例，除了其利息收入外，仅非利息收入就达11大类之多，包括存款账户服务费、银行卡服务费、信托服务费、其他服务费、交易收入、私有权益投资服务费、贷款销售服务费、证券销售服务费、其他收入、分支机构及业务销售收入、投资银行费等。与西方商业银行相比，我国商业银行起步较晚，且长期受银行业分业经营限制，除目前实际上已有混业经营迹象的光大集团、中信集团等少数金融集团都设有专门的商业银行、保险公司、证券公司来从事具体的业务外，其他绝大部分商业银行主要从事传统的存贷款业务，即使涉足其他金融领域也基本上是采取通过代理的方式来进行。下面就我国商业银行与西方商业银行的业务经营范围作个简要的比较：
就非贷款业务品种而言，国外商业银行由于涉及的领域较多，品种也相当广泛，且产品功能比较齐全，管理比较精细，仅中间业务品种目前欧美商业银行就达到1000余种，大约是我国商业银行现有中间业务品种的3～4倍。与之相比，我国商业银行业务品种相对较少，即使在有限的范围内，对产品的管理也不够精细，不注重其效益功能，主要是从事一些操作简单、技术含量低的业务，如以代发工资为主的代收代付业务不仅占据了大量的柜面资源、技术资源和人力资源，且效益很低，而一些技术含量高、投资回报高的投资业务、资金交易业务、资产证券化、投资银行业务及理财业务等则没有得到相应发展。
表1 我国商业银行与西方银行业务经营范围的区别
（二）商业银行业务收入差异
西方商业银行的传统资产负债业务的占比逐年降低，非贷款业务则呈快速上升趋势，仅以中间业务为例，根据国际清算银行1999年发表的《国际金融市场发展报告》，1983～1996年美国银行业中间业务额从9012亿美元猛增到101,880亿美元，增长11.3倍，年平均增长80.71%。相应地反映在业务收入上，西方商业银行非利息收入在总收入中占有举足轻重的地位，一般来说占总收入的比重达40%～50%左右，有的高达70%。从表2中可以看出，德意志银行的收入结构中佣金及手续费收入、其他营业收入和净利息收入在营业收入中的占比大致为4:3:3的比例，且佣金及手续费收入占比呈逐年上升趋势，2001年为107亿欧元，占其营业收入的36.3%，2002年为40.81%，2003年达到43.88%。2001～2003年香港上海汇丰银行佣金及手续费收入占营业收入的比重呈明显的上升势头，2001年为19.89%，2002年为21.38%，到2003年则达到22.22%。
表2 香港上海汇丰银行和德意志银行收入结构情况
注：以上数据来源于香港上海汇丰银行和德意志银行2001年、2002年、2003年年报。
从我国四家国有商业银行的收入结构看，贷款利息收入占总收入的70%左右，其他收入占总收入的25%左右，中间业务收入则占5%左右，可见贷款业务的利息收入在国有商业银行收入结构中具有举足轻重的地位，其贡献度远远高于西方商业银行。如中国工商银行2002年贷款利息收入在总收入中占73.13%，中间业务收入占3%，其他收入占23.86%；中国建设银行2002年贷款利息收入占总收入的67%，中间业务收入占6.3%，其他收入占26.7%。从我国大部分股份制商业银行收入结构看，贷款利息收入占60%左右，其他收入占3 5%左右，中间业务收入占比普遍在3～6%（见表3）。从表中可以看出，其他收入占总收入比重，股份制银行高于国有商业银行10个百分点，且中间业务近几年也呈增长态势。
表3 我国部分股份制商业银行收入结构情况表 （单位：亿元人民币）
注1：数据来源为《中国金融年鉴》2003年、2002年；
注2：中间业务包括佣金及手续费收入、汇兑损益；
注3：其他收入指金融机构往来收入、其他营业收入、投资收益和营业外收入等。
从对2000年深圳特区部分中、外资银行收入结构的比较，也可以得出外资银行的收入结构比中资银行更为合理，中资银行的营业收入中，97%以上来自于收息业务，佣金及手续费收入占营业收入的比重均在1%以下；而外资银行的营业收入中，佣金及手续费收入占比明显高于中资银行，最高的渣打深圳分行为8.26%。另据对2002年北京地区19家外资银行调查，当年手续费及佣金收入占总收入的28%。渣打银行北京分行仅中间业务收入占比就超过了60%。可见，在中国境内的外资银行特别注重中间业务的发展。
（三）商业银行服务水平差异
西方商业银行的服务手段电子化水平较高，软硬件设备、支付应用系统及管理信息系统先进，网络技术在金融系统得到广泛运用，大大地降低了经营成本。如美洲银行支付网络发达，拥有45万个间接自动转账账户，仅1998年存款账户服务费和其他服务费收入就达32亿美元。大通银行凭借其强大的支付系统和市场推销能力在银行卡方面获得了巨额的服务费收入。而我国商业银行的服务手段相对落后，科技化程度较低，各种软硬件设施配备不够，自动化水平较低，柜面压力依然较大，各家商业银行支付系统尚未联网，各自为政，且容易出现故障。银行卡、电话银行、网上银行的功能比较单一，创收能力不足，其深层次的服务项目远远没有得到有效开发。
（四）商业银行客户资源差异
目前西方商业银行对客户资源有一个很好的细分，业务的针对性较强，对一般客户的金融服务主要是通过ATM等自助终端的形式来实现，而将目标客户重点锁定在中高收入阶层，比如，香港上海汇丰银行将客户群主要分为五大类，有个人理财业务、工商业务、投资银行和资本市场业务、私人银行业务以及其他业务。不同的业务具有相应的客户群体，个人理财业务按收入将个人市场划分为大众市场、中层人士和较富裕阶层，对大众市场只要求提供基本的银行服务；对于中层人士，除基本银行服务外，还提供各类私人贷款、楼宇按揭、各类保险、信用卡等服务；对于富裕阶层，则通过私人银行服务来提供贴身的理财服务。而我国商业银行在客户资源方面没有进行细分，没有相应的产品客户定位，对所有客户都是一视同仁，有时为追求数量而不注重业务的质量和效益，往往导致柜面的资源主要被80%的低端客户所占用，而给商业银行带来巨大经济效益的20%的高端客户则没有得到很好的金融服务，无形中容易造成部分优质客户的流失。
二、中外商业银行收入结构差异的形成因素
1.经济环境因素
在西方国家，推动商业银行收入结构不断优化的主要因素有两个：一是生存压力，二是需求动力。生存压力来源于银行同业之间的业务竞争和经济波动造成的经营风险，巴塞尔协议对银行资本充足率的严格要求，迫使商业银行通过加大不需要占用银行资产负债的中间业务的发展，提高银行收入水平，优化收入结构，并降低经营风险。需求动力则主要是随着经济全球化、信息化、网络化的发展，使得客户对银行除传统存、贷款业务以外的多元化需求的逐步形成，促使银行进行业务创新，从而提高银行新兴业务收入水平。而在我国，目前处于向市场经济的过渡时期，因此银行业务创新的动力明显不足，致使我国商业银行新兴业务收入水平偏低。
2.法律法规因素
在西方国家，中间业务的发达与其健全的法律法规体系不无关系，无论是《银行法》、《投资公司法》、《证券交易法》，还是《信托法》、《期货法》等，都对银行中间业务进行了详尽的规定。而在我国，直到2001年7月《商业银行中间业务暂行规定》颁布实施，银行中间业务发展才逐步走向正轨，这多少制约了我国商业银行中间业务发展。
3.发展战略因素
西方商业银行一般都从战略的高度，花大力气对中间业务进行重点发展。据中国银行国际金融研究所的一份调查报告显示，外资银行在对可从事银行业务类型在其经营组合的重要性评价中，一致地把中间业务列为第一位。然而，长期以来我国商业银行在发展战略上没有给予中间业务以足够的重视，在业务经营上缺乏总体规划，在管理上没有健全的组织管理体系，使银行中间业务品种难以有效整合，业务流程也不合理，从而影响商业银行中间业务的快速发展。
4.服务收费因素
西方国家银行中间业务管理制度健全，中间业务服务收费规范合理，商业银行服务收费的自主性相对较强。而我国商业银行中间业务服务收费不甚合理，在一定程度上制约了中间业务的发展。主要体现在：一是服务收费偏低，有的业务手续费还抵不了银行办理该项业务的成本支出，不能体现商业银行作为服务性行业的性质。二是收费自主性较弱。目前银行中间业务服务收费需要许多有关部门审批，使得该业务服务收费标准不能确定。上述情况造成银行服务权利义务不对等，在一定程度上影响了银行开展中间业务的积极性。
三、我国商业银行优化收入结构的对策建议
首先，要加快商业银行经营战略调整。当前，许多商业银行仍把中间业务看成是银行主营业务的辅助和附属业务，为此，商业银行有必要对中间业务进行重新定位，切实转变经营理念，调整经营战略；不仅要把发展中间业务作为吸收存款、稳存客户的一种竞争手段，更要有长远的战略眼光，把发展中间业务作为商业银行新的效益增长点，真正确立中间业务作为三大业务支柱之一的战略地位。中资商业银行要制定中间业务的中长期发展规划，实现商业银行从单一性经营向多元化经营模式的转变；通过业务创新，提高中间业务产品的系统性、针对性和渗透力，提升中间业务的价值含量和赢利水平，并形成中间业务与资产业务、负债业务的联动效应，以中间业务的发展带动资产业务和负债业务，以资产负债业务促进中间业务的发展。
其次，要健全商业银行中间业务管理体系。由于中间业务品种多、业务牵涉面广，商业银行有必要配备专门机构和人员对中间业务的发展进行统筹规划、集中管理和统一协调，在纵向上各商业银行总行应设立中间业务管理部门，各级分、支行相应设立相应的中间业务牵头部门；在横向上总、分行成立由行长或分管行长任组长，各个相关专业部门主要负责人为成员的中间业务领导小组，建立中间业务联席会议制度和工作规程，确定各中间业务相关部门联系人，从而确保各级机构和相关部门均有中间业务协调、管理人员，形成纵横交错的中间业务组织管理体系，努力营造全行上下齐抓共管、良性互动的中间业务发展氛围。
第三，要建立完善的客户经理制。商业银行的客户经理除了向客户营销资产、负债业务以外，还要承担起中间业务营销任务，实现资产、负债、中间业务捆绑式营销，向客户提供一揽子、全方位金融服务，增强客户经理的综合营销能力。充分利用商业银行在资金、机构、网络、信息、技术和品牌等方面的优势，实施一体化营销策略，实行客户经理、产品经理和柜面营销三位一体的营销模式，采取多层次、全方位、现代化、精细化的营销手段，推动各类中间业务联动发展以及中间业务与资产负债业务的良性互动，实现中间业务综合化经营目标；同时，要进一步完善对客户经理的考核指标体系，将中间业务指标纳入其绩效考核体系，充分调动客户经理营销中间业务产品的积极性。对某些产品独特、发展潜力巨大的中间业务如银行保险业务，商业银行可以建立起专门的营销队伍，配备专职的中间业务客户经理，集中力量加快这些业务的发展。
第四，要大力开展对客户增值服务业务。高附加值的中间业务产品具有收益高、成本相对较低以及竞争对手短期难以仿效的优点，同时商业银行还能通过对客户实行增值服务，提高客户对银行的依赖感和忠诚度。就目前而言，商业银行对公司客户应重点开展代客理财、财务顾问、项目融资、资产托管等高附加值的中间业务产品，积极协助公司客户制定理财方案，充当客户的理财顾问；对个人客户，可根据其财力状况和具体要求，为客户推荐全方位、多品种的金融服务，如可以将证券投资咨询、外汇买卖、投资组合设计与存款、融资、信用卡、保管箱、结算等业务结合起来，为个人提供“一揽子”金融服务。
第五，要加强客户信息的收集与分析。商业银行应加强客户信息系统建设和分级管理模式，充分利用商业银行的科技优势，采用先进的数据挖掘技术，加强对客户信息数据的整理与分析，根据“二八定理”的原则，把客户细分为高端、中端、低端三个层次，对不同层次的客户提供相应的服务。对于高端客户，由高级客户经理、专家负责，为其提供量身定做的高质量的资产管理等精品服务；针对中端客户，提供大众化服务，由专家提供各种方案、计划，帮助客户进行理财；对于低端客户，提供便民服务，挖掘科技潜力，尽量利用电子设备、自助设备，为其提供基本的、不占人工的服务。
第六，要加强商业银行中间业务的风险管理。商业银行应根据中间业务主要面临的风险类别，确定其风险控制点，提高中间业务风险管理的有效性。对结算、代理类中间业务应重点控制操作性风险，加强对业务流程的制度性建设和操作的规范性管理；对融资性中间业务主要控制市场风险，可以参照贷款业务的管理办法；对担保类中间业务主要控制企业信用风险，可以运用保证金存款、抵押品和信用良好企业的保证来实行反担保；对服务类中间业务主要防范声誉风险，提高员工综合素质、信息处理能力及专业化管理和服务水平。