如何防止目标变形?_目标分解论文

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公司战略的价值不在于它的绚丽,而在于实现。如果员工只顾埋头拉车,而不抬头看路,就不可能实现企业上下目标与公司战略的贯通,战略就失去了最基本的存在意义。

兵法云:“上下同欲者胜。”对于企业而言,有明确战略和公司总体目标固然重要,但如果总目标没有有效分解,没有真正落实到每个人身上,或者即使落实到人身上的,都已经变形走样,那就不可能实现“上下同欲”,从而赢得胜利。

案例:分解错位

甲公司利润在逐年下降,所以今年将战略目标定为:提升公司利润。营销经理、大区经理、业务代表们根据这个总的目标对自己的目标进行了分解。

营销经理认为:公司实现利润的主要来源应是新产品A,决定近期主推该产品,而不是老产品B。在他看来,产品A属于刚面世产品,推广更具有挑战性,容易与竞争对手拉开距离,如果推广得好,也能提高自己在公司的威信。所以他将主要目标定为:完成利润1000万,实现的手段是主推产品A。

大区经理则认为:大力推广产品A,现在条件还不具备,有一定难度,而产品B销量既快,又有利润,因此应将主推产品B作为完成利润的主要手段。所以他将自己的主要目标定为:完成利润200万,手段是主推产品B。

业务代表也有自己的想法:自己推广产品C早已轻车熟路,客户也认这个产品,回款容易,奖金好拿,推广A、B产品费心费力,很有可能费力不讨好。业务代表也为自己定下目标:完成利润30万,手段是主推产品C。

甲公司的问题显而易见:企业上下目标出现了明显的不一致,公司战略在分解传递过程中层层偏离,发生错位、脱节,到销售代表这一级已经严重扭曲变形,大大地偏离了公司战略。

还有一种常见的情况出现在乙公司。生产部将主要目标定为:完成生产任务量、保证生产质量。生产部经理认为:试制新产品会影响生产任务完成,造成顾此失彼。所以虽然研发部急得团团转,还是将新产品研发先放放,完成自己任务再说。而财务部的主要目标是:保证财务安全。财务部经理为了实现这个目标,把给客户的预付款帐期从90天缩短为60天,虽然营销经理为此与他争吵,告诉他这样会造成丢失大客户的危险,但是在财务经理眼里完成自己的目标是第一位的。

乙公司的生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标,但这是以牺牲其它部门的目标实现为代价的。从总体看,他们都是不合格的。但错的不是他们,而在于整个公司的目标体系缺乏系统考虑。这样人员虽然努力,但劲不往一处使,企业整体目标仍然完不成。

在目标分解过程中,除了以上“各横向部门人员努力方向不一致”、“公司战略与员工目标互不连贯”两方面外,还有许多问题困扰着企业。比如目标是否真正是支撑战略的关键要素?几个部门都有的共担目标如何分解?目标分解了,人员是否可以控制?

目标分解三步走

企业的目标有可控目标和可影响目标之分。可控目标是部门或人员通过努力可以直接实现的;可影响目标则是人员通过努力,只能影响其中的一部分,而无法全部实现,这类目标通常需要多个部门或多个人员承担,是目标分解的难点。我们需要从部门职能和人员职责入手,分清楚哪些是可控目标和可影响目标,分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。

第一步:分解总目标

分解公司总目标核心是寻找关键要素,寻找战略目标的关键支撑因素。最好采用自上而下的系统思考方法,先从最终目的开始,确定实现的路径有哪些,需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现存的最大短板是什么,克服它的方法和手段有哪些?

寻找支撑要素要求全面,找到尽可能多的相关因素,直到穷尽为止。同时,不仅要寻找出显性要素,还要找出其背后的隐性支撑要素,找出它们的内在关联关系。

企业目标的多个支撑要素找到之后,根据重要性进行排序。这样就把总目标分解出很多内容,例如:收入增长,出现利润增长的目标客户市场,以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资,相关软硬件设施的配套等,从而形成了公司层级目标系统。

就拿甲公司的总目标来说,为了提高利润,需要增加销售额;而增加销售额就必须提高客户满意度,加快企业的产品开发周期,而要做到这些,就必须有相关的客户信息,相关人员的支持培训、新的数据库与信息系统等,而组织结构、薪酬激励机制等则从组织和制度上为实现目标提供最终保障。这样,我们就可以从多个维度定义、分解企业的战略目标了(见表1)。

表1 战略目标的公司层级分解

战略目标:提高利润率

关键要素目的 衡量目标具体措施

收入增长增加新产品年收入

××

的收入新产品收入百分比 ××

优质服务满足客户对优 新客户开发数 客户数据库建立

质服务的要求 单位客户消费增长率

深度营销技能提升

新产品 加速新产品提升产品功能性

市场、生产参与设计

开发开发 缩短推向市场时间 CAD推广应用

成本控制减少公司 降低管理成本 完善流程、定岗定编

成本支出 降低采购成本 建立集中采购体系

高效的 获得和保留提高人员效率 企业绩效薪酬变革

人才队伍战略性人才留住关键员工 培训晋升规划

通过目标的分解,不仅业务部门有明确的目标,而且支撑业务部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等,而完善组织流程。建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部最关键的任务目标。

第二步:目标到部门

部门可控目标分解:从部门的关键职能入手,把公司级目标分解到各相关部门。如:将销售额分解到营销部,生产目标分解到生产部。这些目标是相应部门关键职能所在,是部门可以直接控制的,从而是该部门的关键业绩目标。

部门可影响目标分解,比如:人员流失率目标、质量目标、降低管理成本等,这些目标需要分解给两个甚至多个部门。首先需要认真审查各部门职能,看看部门有无此工作内容。再如:产品质量目标,生产部、质管部都有此相应职能,因此该目标就由这两个部门共同承担。然后再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。具体来说就是,根据各部门职能的侧重点,确定分配权重。又如:关键人员流失率目标,不仅是人力资源部经理的事情,更是各直线主管的责任。如果公司面临着普遍的人员流失,那么人力资源部要承担主要责任;如果是个别部门的人员流失严重,那么这个部门的负责人就要承担主要责任。这样直线主管才能对整个部门绩效、人员管理全面负责。

把确定好的公司目标分解到部门时,要求各部门目标要横向关联,以客户为中心。

所谓的横向关联,就是把目标落实到各部门后,还需要确定各部门目标是否实现了左右关联,方向一致,以及相互支持和配合(见表2)。如果各部门的目标彼此冲突、左右撞车,造成严重内耗,则是一次失败的分解。

表2

要做到横向关联,就需要以客户为中心。客户的要求就是目标,业务链下游部门要求什么样的服务,上游部门就应该提供相应的服务。由于销售是企业的利润源头,因此营销部门的目标数值、工作质量和时间节点就成了其它部门制定目标的主要基准。生产部的计划、研发部的质量等目标都要与营销部看齐。而业务部门的需求则是职能部门制定目标的主要依据。如:要提高人员效率,就需要人力资源部为各业务部门人员提供高质量的培训;要留住大客户,就需要财务部提供相应的帐期延缓服务和相应资金保障。

第三步:目标到个人

人员可控目标分解:部门主管要为整个部门的绩效负责,因此,部门可以直接控制的目标,应主要由主管承担,如销售额、生产量、技术开发项目数量等。

目标分解的过程,就是压力传递的过程,主管要在下属身上找到重点目标的对接点,而不是一人来扛,下属毫无压力。主管需要检查每个人员的职责,然后确定谁与这些目标有关,他们承担的比例是多少。从而做到目标分解上下贯通,不错位。如主管要完成新产品销售,员工就不能再销售老产品。当然,上级的有些目标需要多个不同下级来支撑,如提高人员技能目标,就需要业务骨干有相应培训目标,营销内勤有相应的培训支持目标等。

同时,个人目标是上级目标的进一步细化和延伸,目标分解时,要把这些细化、配套措施都找出来,这样下级的工作才能更有效地支撑上级目标的实现。如果营销经理的目标是销售额,那么大区经理就得提高地区市场销售额,提高客户满意度,而业务代表必须完成具体分类地区的销售额、开发客户、减少客户投诉等目标。

另一方面,目标分解必须把握人员能够控制的范围。如:利润率目标,通常不是营销经理完全左右的,它还牵扯到管理、采购、生产的成本,而这些只有总经理能为其负责。而销售额、毛利率等,则是营销经理可以直接控制的。同理,交货及时率因为牵涉到生产、研发、质检、采购等环节,这个就不是生产经理所能左右的,而应该是其上级的目标。

人员可影响目标分解(见表3):我们拿关键人员流失率这个目标为例,说明如何根据职责确定相关责任人的分解过程。如上所述,这个目标每个部门都有份,人力资源部的职能主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施,因此这个目标主要由人力资源部经理负责。继续往下分解,招人、育人、用人、留人,正好有招聘、培训、绩效、薪酬等各专员对应负责,目标就可以分解到各个人员身上。

表3

而各部门主管除了关键目标外,还要承担起人员管理的责任,他要培养人(专业培训或传帮带),要对下属考评(绩效面谈,沟通交流),要对部属的绩效负责。这些工作,可以作为关键人员流失率的过程目标,写进部门主管的目标管理卡中,当然,这些目标有些是可以分解的(如人员培训),而绝大部分则需要主管直接承担。

支持条件

透明的战略:让每位员工都了解企业的未来发展方向,了解公司战略的真正含义,了解公司期望员工的行为方式,这样员工心中有数,他们在实施公司的目标任务时,就不会与企业战略偏离。在实施目标过程中也就能自动校正自己的行为符合企业规范,而不是只埋头拉车,不抬头看路。

沟通的文化:目标的制定与实施,需要进行大量的沟通、信息分享,包括左右的沟通,上下的沟通,领导与所有人员的沟通等等。

公司级目标的制定和分解,部门横向目标的协调,需要公司召开管理决策会议来确定,通过老总对战略任务的阐述,通过各级部门主管的参与,使各级管理者对公司的目标方向更加清楚。同时在会议上可以直接倾听其他部门对本部门的意见和要求,及时修正自己的目标。而部门目标的分解,则需要上下级双方讨论,充分听取彼此的意见,双方同意后,再签字确认。

大量的培训:通过培训,让大家认识到,目标体系是一个系统,全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果,还要有关键性步骤。同时,让大家掌握具体的目标分解方法和步骤,这样就会保证目标分解不走样。

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