沃尔玛时代的落幕，本文主要内容关键词为：沃尔玛论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
沃尔玛主宰整个零售业并对美国社会产生重大影响的时代，眼看着即将成为历史。
通过低价手段和不懈扩张，沃尔玛从上个世纪七十年代一个阿肯色州乡间小店迅速崛起为全球零售业巨擘，并引领了世界商业格局的巨变。沃尔玛的创始人之———萨姆·沃尔顿不但把美国人惯出了“价不厌低”的毛病，还教会了美国企业如何精打细算。而他的公司不但推动美国生产力向前发展，还在降低通货膨胀和提高美国人的购买力等方面发挥了重要作用。随着时间的流逝，它在加速美国制造业向亚洲转移的同时，也将无数小商店逼上绝境，进而加快了美国小商业经济的衰落。
然而，如今沃尔玛在零售业的影响力正在减弱，面对竞争者重塑零售业的凌厉招数，它有了落伍之虞。它的竞争对手在美国通过提供更大的购物便利、更丰富的选择、更高的商品质量或更好的服务来与沃尔玛的低价战略争夺消费者。就在美国变得越来越富足之时，沃尔玛却一直难以扭转其商品档次低和没有善待员工的形象。同时，互联网的兴起也改变了消费者的偏好，削弱了沃尔玛对供应商发号施令般的影响力。其结果是，美国的消费者日渐重视质量，而这一直是沃尔玛的弱势。
当初那些把沃尔玛推向零售业顶峰的大品牌，如今正向其他零售商暗送秋波，或者是减少对沃尔玛的依赖。千年前曾拥戴大卖场运动的百事公司最近却离沃尔玛而去，并将新推出的运动饮料交给了Whole Foods Market Inc.。现在，消费类商品巨头宝洁公司来自沃尔玛的收入，较2003年下降了3个百分点。
沃尔玛在其他富裕国家的发展情况也是差强人意。2006年该公司决定退出韩国和德国市场，原因是未能迎合当地人的偏好和实现规模效应。而在日本这个常常把低价格与低质量划等号的国家，沃尔玛低价量贩式的经营模式也遭遇到困难。
当然，沃尔玛仍然是零售业的一支主力军。它的全球销售额比世界第二大上市零售商家乐福高出两倍。它在美国的收入是折扣店运营商Target Corp.的4.5倍，是全美第二大食品零售店Kroger Co.的4倍。2006年沃尔玛仅服装和鞋类的销售额就超过了Macy's Inc.的总收入。
沃尔玛呼风唤雨的能力来自它对规模效应的无止境追求。该公司副董事长约翰·门泽在2007年出席投资者见面会时表示，沃尔玛的战略在于提供一站式服务的“超级购物中心”。沃尔玛将207平方英尺的经营面积作为超级购物中心一大标志。该公司计划今后每年要新建170到190家这样的超级购物中心，并在未来5年对500家较小的折扣店进行扩建改造。
但这个世界已发生了变化，过于强调规模效应现在反而成为沃尔玛的弱点。消费者现在需要更丰富的选择和更人性化的服务，然而像超级购物中心这样靠高效率、统一规格和规模化攀上零售业顶峰的购物场所却难以进行此类调整。
明尼苏达州私人资本运营公司Growth Ventures Group的首席执行官拉夫·戈尔表示，所有的零售公司都有其经营模式，并凭藉此模式尽可能长久和尽可能快地成长。与之相比，沃尔玛的超级购物中心模式已经过时，而它吸引日益富足的消费者的各种措施又不尽人意。因此，戈尔又断言：“沃尔玛的发展已经碰壁。”纵观商业发展史，不难发现，很多企业在发展壮大后会利用自己的影响力重新安排江湖秩序，以便给自己营造充足的施展空间。想想看，国际商业机器公司(IBM)在大型计算机领域、通用汽车在汽车领域，微软在个人电脑领域莫不如此。它们的成功在一段时间内确实能给自己营造一个可继续在业内称霸的生态系统。上世纪70年代，独立的软件公司纷纷围绕IBM的大型机开发产品，从而加大了市场对这类电脑的需求。这种共生局面可为公司业务带来数十年的稳定增长、但也会使企业盲目乐观，失去对市场趋势的把握。随着时间的推移，IBM对企业数据中心业务的垄断，使它未能及时预见到个人电脑的兴起将对大型机市场产生的冲击。而通用汽车则把精力过多放在了品牌创建以及车型的频繁推陈出新上，这使它面对执着于改善产品质量的日本汽车制造商时，处于了不利的竞争位置。微软只顾忙着将更多新功能塞进其Windows操作系统，却在向互联网业务进军方面落在了其他公司的后边。虽然上述三家公司依然是各自行业内的顶级企业，但却都已不是行业内的执牛耳者，它们的地位已经分别为英特尔公司、丰田汽车和谷歌所取代了。
沃尔玛精确的洞察力曾使零售业的所谓“价值环”日臻完美。这一过程简单说来是这样的：产品降价使零售企业获得了丰厚的销售利润。这些利润又有一部分被拿来进一步压低价格，这样就产生了更多销售额。价格越降，涌入沃尔玛的顾客就越多。但后来，体现这一良性循环的价值环开始断裂。在截至2005年底的10年中，沃尔玛开业1年以上店铺的同店销售额年均增幅为5.2%。但到2007年下半年，这一反映零售企业市场占有率的指标增幅仅为1.3%。沃尔玛与其竞争对手的商品定价差一直在缩小，目前有更多消费者为了购物方便已不再光顾超大型购物中心。
相比之下，同为折扣零售商的Target却能实现4.6%的同店销售额增长率。而会员制连锁店Costco Wholesale Corp.的同店销售额增幅更是高达6%，500美元一瓶的波尔多葡萄酒和4000美元一块的卡地亚手表也能在这里买到。沃尔玛一直被外界描绘为对员工冷酷无情的东家，而它的竞争对手Costco则因提供了一些零售业内最好的员工福利而受到赞誉。
沃尔玛在2007年早些时候不同寻常地放慢了在本土增开新店的步伐，因为新店从老店分流了太多的销售收入。而上世纪80和90年代沃尔玛根本不必担心这种情况，那时它分流的是竞争对手的销售收入。
某种意义上说，沃尔玛业内影响力的下降表明当今世界已经更具多样性色彩。零售业是反映人们工作和生活方式的一面镜子。回顾过去，大型零售连锁店通过销售全国知名品牌产品而获得了长足发展，而其中大众传媒和高速公路功不可没，它们使大型零售店得以在远离居民区的地方发展起来。商店数量和品牌知名度这两大要素联手便产生了规模效应，使地区性连锁店和地方品牌败走麦城。
随着社会的发展，互联网在改变着零售业有关规模效应的定义。曾几何时，沃尔玛一家超级大卖场竟然有14.2万种商品可供选购就已令人瞠目了，可与互联网上数百万件可让人从容挑选的商品一比，就相形见绌了。与此同时，媒体的多元化发展趋势使创立和维护全国性品牌的成本不断上升。靠互联网上口口相传打开知名度的小众品牌正在赢得更多市场，它们因不必像全国性品牌那样大打广告而拥有了更大的利润空间。苹果公司和Phillips-Van Heusen Corp.等制造商一直渴望有自己的零售渠道，它们现在正纷纷自行开店。其结果是，零售巨头对顾客及供应商的影响力已不如从前了。
放眼全美国，无数竞争对手都在各显神通，力争“扳倒”沃尔玛这个来自阿肯色州本顿维尔的零售巨头。Kroger这类杂货连锁店正在通过出售食品半成品而走上振兴之路，也对沃尔玛形成了竞争。Kroger预计，它开业一年以上的店铺2007年的销售额至少增长4%至5%，2006年的增幅是5.3%。在一家废金属公司担任金融分析师的托马斯·金和妻子最常光顾的是他家附近的零售店，就是为了图个方便。
当沃尔玛本世纪初大举进入消费电子产品领域时，许多业内观察人士预计这将会给电子产品连锁店带来压力。但5年前，百思买在出售电视和电脑的同时就已经积极提供安装和其他服务，沃尔玛因在销售高价高清电视方面不顺利，直到不久前才开始通过外部供应商在少数商店进行安装服务。消费者梅丽莎·莫里斯称，百思买训练有素的销售人员很友善地接受了她一台笔记本电脑的退货，这赢得了她的忠诚。她说，我会到专卖店或有懂得销售的人员的商店去，不会去沃尔玛，因为那里的过道太拥挤，氛围也不够放松。
沃尔玛早在1978年就成立了药房业务，开始销售处方药。但美国药品连锁店CVS Caremark Corp.和Walgreen Co.对此做出的反应是重新定义了它们的角色，开始出售基本医疗服务，如学生体检、诊断化验、流感治疗等等。CVS和Walgreen都收购了一些机构的内部诊所，并将药房重新定义为基本医疗保健中心。2007年CVS和Walgreen的同店销售额增幅约为沃尔玛的两倍。沃尔玛已开始向诊所经营者推出租赁服务。
再就是出现了大量的新竞争对手。在服装领域，Hennes & MauritzAB旗下的H&M、Inditex Group旗下的Zara和位于洛杉矶的Forever 21 Inc.等关注冷门市场的小零售店，通过向消费者快速推出迎合时尚潮流的款式而迅速发展。在美国之外，英国Tesco PLC新增了五种形式的旗下店铺，如便利店、城区店和超级购物中心等，对沃尔玛发起了挑战。2007年秋季，Tesco又在美国开设首家商店，提供生鲜和方便食品，以及其他生活必需品。
随着沃尔玛的影响力日渐式微，它对生产商的吸引力也不断下降。零售咨询机构Strategy Resource Group的董事总经理伯特·弗利金格说，沃尔玛在与生产商讨价还价时的地位已不如地区性零售店和全国性药品连锁店。他说，一些生产商在部分零售商那里销售产品的速度更快。这类零售商从中得到的好处是进货成本更低，销售利润当然也就更高。
这种变化在百事公司更加明显。沃尔玛是百事公司在全球的最大客户，每年为该公司销售31.6亿美元的饮料和休闲食品。但2007年初，百事公司选择了在高端超市连锁店Whole Foods中推出其新型运动饮料Fuelosophy。百事公司发言人大卫·德切科说，我们认为相对于沃尔玛，Whole Foods健康而充满活力的顾客形象同Fuelosophy的潜在买家更加吻合。
沃尔玛影响力的下降还表现在物流方面。1984年，沃尔玛决定在分销中心和商店中采用条形码扫描仪，加速淘汰了当时Sears、Roebuck & Co.等零售商采用的低效技术。2003年，沃尔玛匆忙决定采用一个重要的物流技术：无线射频识别技术(RFID)，并强行要求大型供应商开始在交付到沃尔玛仓库的产品中加贴RFID标签。沃尔玛在仓库和商店中安装了标签阅读器，希望推进仓库管理的自动化，降低库存成本。但在供应商抱怨这项新技术成本过高、缺乏投资回报之后，沃尔玛2007年早些时候低调取消了这个要求。尽管沃尔玛表示仍在推行这项技术，但它称已将重点放在了最具前景的技术上。
肯塔基州供应链咨询机构Rohleder Group的总裁肯·罗莱德尔说，沃尔玛独断专行的时代已经过去了。