研发主管目标取向对创新气氛与创新行为的影响，本文主要内容关键词为：取向论文,气氛论文,目标论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 问题的提出
在当代竞争日益激烈的市场条件下，企业往往选择通过知识员工的研发活动来实现产品和服务的创新，从而为获取或维持其竞争优势创造条件。而随着任务依赖性和技术复杂性的不断提高，越来越多的企业选择团队作为从事研发活动的基本工作单元。研究影响研发人员创新行为与研发团队创新绩效的主要因素一直是学术界与企业界关注的重点[1]。Woodman等人提出的组织创新交互模式认为，探讨与创新相关的结果变量需要考虑个人、群体以及组织三层因素之间的交互作用[2]。如今目标取向理论被愈来愈多的学者用于解释个人心理气氛与工作团队气氛的构建[3]，而团队气氛作为团队成员共享的认知又会造成一种团体心理状态，进而塑造员工的行为，影响团队的绩效[4]。因此，本研究将采用跨层次分析方法探讨影响研发员工创新行为的主管目标取向因素与团队创新气氛因素。
1.1 研发团队主管目标取向
目标取向理论主要探讨影响学习者从事学习行为的动机过程[5][6]。与普通员工的目标取向不同，主管的目标取向直接关系到主管的领导方式，会影响团队成员的学习动机、成就态度以及对于不确定情境的反应[7]。根据Dragoni[3]的研究，主管目标取向作为一种状态（state）变量可以分为三种模式：发展员工（employee development）取向、能力展示（demonstrating ability）取向与回避失败（avoiding failure）取向，其具体内涵与团队成员的目标取向并不相同，主管的目标取向更突出其管理性质。本研究将探讨研发团队主管的这三种目标取向对研发员工创新行为的影响。
首先，发展员工取向的研发团队主管非常关注团队学习与下属的职业发展，鼓励下属在工作中敢于表达疑惑、提出新的想法、承担挑战性任务，强调从失败中学习的重要性。主管在与员工的互动过程中，会鼓励员工大胆尝试新的工作方法[8]，并为员工提供建设性的反馈意见[9]，从而为团队成员提升创新能力与创新绩效创造条件。其次，能力展示取向的研发主管十分关注团队成员的绩效表现以及团队短期目标的实现，往往表现出自我导向、工具主义、行为防御等领导特质，鼓励下属掌握快速有效的工作技能并专注于重复工作，团队成员为了获得主管的赞赏必须在工作中证明自己的能力。由于这种取向的主管过度重视短期工作绩效，往往会抑制团队学习[10]，导致团队适应能力下降。最后，回避失败取向的研发主管比较关注工作过程中的低绩效以及员工的工作失误，为了将工作过失降到最低，主管往往会对犯错的团队成员施予惩罚措施，以此维护团队的形象。因此，在回避失败取向的主管领导下，团队成员一般不会冒险从事创新活动，成员的创新行为也会受到抑制。为此，本研究提出假设：
假设1a：研发主管发展员工目标取向对研发员工创新行为产生显著正向影响；
假设1b：研发主管能力展示目标取向对研发员工创新行为产生显著负向影响；
假设1c：研发主管回避失败目标取向对研发员工创新行为产生显著负向影响。
1.2 研发团队创新气氛
在过去30年间，气氛这一概念逐渐受到应用心理学家以及组织社会学家的关注，在对气氛的界定问题上，目前存在个人认知与共享知觉两种不同的观点[11]。本研究根据共享知觉观点，将气氛定义为群体成员对其工作环境的共同认知。由于气氛是一个大而杂的概念，后来学者进一步提倡对专指气氛进行研究[12]，而对创新气氛的研究既是创新研究的一个重要课题，又是气氛研究的细化和延伸。Scott与Bruce[13]研究发现，组织的创新支持与资源提供等“创新的心理气氛”与员工的创新行为与创新绩效具有高度相关。许多研究也指出，团队创新气氛在团队成员完成目标过程中扮演着非常重要的角色，因为一个创新的团队气氛可以使团队成员非常有效地发挥其创新技能[14]。为此本研究提出假设：
假设2：团队创新气氛对研发员工创新行为产生显著正向影响。
但遗憾的是，目前国内实证研究中所使用的气氛变量，大都是个体的心理气氛，属于个体层次变量，由于受到样本数量的限制，并未将其汇聚为团队或组织层次变量[15]，使研究也仅停留在个体层次分析上。事实上，变量间的关系在个人与团队层次很可能是不同的，即使团队层次是个人变量数值的简单加总，但变量问的关系仍有可能有所差别[16]。因此在本研究中，我们对团队成员个体的心理气氛进行汇聚处理，以此测量团队的创新气氛，并研究其与相关变量的关系。
已有研究表明，团队主管会通过一种社会学习过程影响个体对气氛的感知，在这种过程中，团队成员会反复对主管进行观察并与主管进行交流，以对工作团队的活动进行解释[17]。不同目标取向的主管会表现出不同的行为与态度，这会给团队成员一种信号，团队成员以此判断什么是团队所期望的以及什么对团队最有价值[18]，经过主管与成员的持续互动，团队气氛得以形成。因此，不同目标取向的研发主管会通过特定的领导模式影响气氛的建立，进而影响团队成员的创新行为。首先，具有高度发展员工取向的研发主管，会勇于接纳成员的新想法，从而在团队内部造成一种更加积极学习、挑战过去假设、勇于接受失败，以及积极提出新想法的气氛[19]。受到创新气氛的影响，团队成员会表现出更多的创新行为。其次，具有高度能力展示取向的研发主管，由于其受短期利益驱使，往往不会花太多的心力用于改善团队过去的工作流程，对于团队成员提出的新想法并不太愿意接受，因而不利于创新气氛的建立。最后，当研发主管为高度回避失败目标取向时，由于其害怕工作中的失误，往往使用那些不会犯错误的员工[3]。当发现主管害怕承担由创新带来的风险时，研发员工也就不会轻易提出新的想法，而不利于团队创新气氛的营造，研发员工的创新行为也因此受到抑制。为此，本研究提出假设：
假设3a：研发主管发展员工取向对团队创新气氛产生显著正向影响；
假设3b：研发主管能力展示取向对团队创新气氛产生显著负向影响；
假设3c：研发主管回避失败取向对团队创新气氛产生显著负向影响。
假设4：团队创新气氛为研发主管目标取向与研发员工创新行为之间关系的中介变量。
本研究理论假设模型如图1所示。
图1 影响研发员工创新行为的多层次理论模型
2 研究方法
2.1 研究样本
2007年9月－2008年3月期间，在43家企业中的120个研发团队进行问卷发放，共发出120份主管问卷及710份员工问卷，最后得到29家企业中的74份有效团队资料，包括74份主管问卷及472份员工问卷。主管样本（n＝74）特征如下：性别，男87％，女13％；学历方面，大专17％，本科53％，研究生30％；年龄25岁以下11％，26－30岁32％，31－35岁39％，36岁以上18％；加入团队时间最短为1年，最长为20年，均值为3.4年，标准差为2.9。员工样本（n＝472）特征如下：性别，男74％，女26％；学历方面，高中5％，大专19％，本科49％，研究生27％；加入团队时间1年以下14％，1－4年55％，4－7年26％，7年以上5％；年龄25岁以下19％，26－30岁45％，31－35岁27％，36以上9％。
2.2 研究工具
为减少分析资料来源相同而产生的同源误差，本研究将问卷分为主管问卷与成员问卷。主管问卷主要测量研发主管的目标取向；成员问卷主要测量研发员工对创新气氛的感知及其创新行为。本研究选用的量表包括：（1）主管目标取向量表是在Dragoni[3]研究的基础上编制，包含三个维度，其中发展员工取向有5个条目，能力展示取向4个条目，回避失败取向4个条目；（2）关于团队创新气氛的测量，我们根据Kivimaki和Elovainio[20]的团队气氛量表，选择预测效度最高的一个维度（support for innovation）进行测量，由3个条目构成；（3）对成员创新行为的测量，本研究采用Scott和Bruce[13]开发的量表，由6个条目构成。最后，为提高研究的准确性，本研究以团队规模（TS）与团队主管加入团队时间（LT）等变量为控制变量。
由于上述量表条目主要来自于西方学者在欧美国家的研究，因此需要在中国背景下对这些量表的条目进行一定的修正，我们通过以下三项工作对量表进行初步修订。
第一，双盲翻译。首先由2位人力资源管理方向的研究生并行地、双盲地（double-blind）将量表由英文翻译成中文，然后讨论确定合适的中文译句。再请另外2位工商管理专业的研究生并行地、双盲地将中文译句翻译成英文。然后该由4位研究生一起讨论，对那些与原英文明显差异的译句进行详细讨论，修改中文译句。
第二，主管目标取向问卷的预调查。我们在上海某高校两个MBA班发放问卷91份问卷，回收有效问卷87份。我们对主管目标取向量表进行探测性的因子分析与项目分析，为下一步的讨论做准备。
第三，小组讨论[21]。在苏州与南京，第一作者分别与2位有工科大专以上学历背景的企业技术人员对问卷条目按下面问题逐一讨论：（1）该条目意思清楚吗？（2）该条目有意义吗？（3）对于该条目，评价刻度清楚吗？（4）对该条目，评价刻度有意义吗？（5）对该条目，你认为参与者的回答会有差异吗？（6）问卷中每部分的指导性语言的意思是否明确？（7）其他建议。
经过上述3项初步研究工作，我们对问卷进行了一定的修正：（1）删除主管目标取向量表中的3个条目，形成9个条目的量表；（2）对不太符合汉语表述习惯的条目在措辞上作了少许改动。除部分控制变量之外，各变量题项均采用Likert7点量表进行测量，以此衡量样本对于各问题的同意程度，1至7分别代表“完全不同意”到“完全同意”。
2.3 统计方法
采用SPSS13.0软件进行基本统计分析和回归分析等；以LISREL8.70结构方程建模软件进行量表的构思效度检验。根据组织科学研究中的多水平范式，考虑到团队数据的层次结构特征，本研究采用HLM5.04软件包作为多层线性建模工具，进行跨层次分析[22][23]。
3 研究结果
3.1 量表的信度与效度分析
（1）成员量表
团队创新气氛（TC）量表的验证性因子分析结果显示，TC的单因子结构能较好地拟合样本数据（
／df＝1.69，GFI＝0.98，RMSEA＝0.054，CFI＝0.97），因子载荷如表1所示，所有条目的标准化载荷系数均大于0.77，并在0.01水平上显著。成员创新行为（MIB）量表的验证性因子分析结果也显示，MIB单因子结构也能较好地拟合样本数据（／df＝1.85，GFI＝0.93，RMSEA＝0.062，CFI＝0.94），因子载荷如表1所示，所有条目的标准化载荷系数均大于0.75，并在0.01水平上显著。信度分析表明，TC量表与MIB量表的α信度系数分别为0.87、0.88，一致性信度系数较高，表明量表具有较好的内部一致性。
由于团队创新气氛及成员创新行为概念相似，需分析其区分效度。计算由因子提取的平均方差（Average variance extracted,AVE），团队创新气氛感知与成员创新行为的AVE值均大于0.50，且AVE的平方根均大于两维度的相关系数，表示变量间具有区分效度[24]。
（2）主管量表
为表达方便，主管发展员工取向、能力展示取向、回避失败取向简写为LEDO、LDFO、LAFO。主管目标取向的验证性因子分析结果显示，主管目标取向的三因子结构能较好地拟合样本数据（／df＝2.27，GFI＝0.90，RMSEA＝0.070，CFI＝0.91）。因子载荷如表2所示，所有条目的标准化载荷系数均大于0.68，并在0.01水平上显著，显示聚合效度是可以接受的。信度分析表明，主管目标取向量表各维度的信度系数都在0.87以上，表明各量表具有较好的内部一致性。另外，三个维度的AVE值均大于0.50，且AVE的平方根均大于两两维度的相关系数，表示变量间具有区分效度。
3.2 团队层次变量描述性分析
由于团队创新气氛的衡量，需将个人数据加总汇聚为团队层次数据。在产生团队层次资料之前，必须先检查团队内部成员的回答一致性。如果群体内部一致性系数r[,wg]大于0.70，代表该变量在群体内具有足够的一致性[25]，说明变量适合使用加总平均的方式将个人资料处理为团队层次资料。经计算，团队创新气氛的平均r[,wg]值为0.85，显示这些变量适合使用加总平均的方式进行处理。由于主管目标取向三个维度的测量是通过主管回答而得到的，其数据即为团队层次数据。用SPSS对团队层次数据进行描述性统计分析，结果如表3所示。
从表3相关矩阵可以得到：研发主管发展员工目标取向与团队创新气氛呈显著正相关，能力展示目标取向与团队创新气氛呈显著负相关，回避失败目标取向与团队创新气氛呈显著负相关，初步验证了研究假设3。
3.3 假设的检验
（1）多元回归分析
为了分析方便，我们先对假设3进行检验。研究以团队创新气氛（TC）为因变量进行多元回归分析：首先放入团队规模（TS）、与主管加入团队时间（LT）作为控制变量，其次再放入团队主管目标取向变量，以验证主管发展员工取向（LEDO）、主管能力展示取向（LDFO）与主管回避失败取向（LAFO）对于TC的影响效果。
分析结果表4所示，首先模型1表明，控制变量TS与LT对TC没有显著影响，其次，研究在控制了TS与LT的回归效应后，模式2引入团队主管目标取向变量，主管目标取向对TC具有显着的增量效应（Δ
＝0.45，p＜0.01）。由表中回归系数可知，LEDO与TC呈现显著正相关（β＝0.39，p＜.01），LDFO与TC呈现显著负相关（β＝－0.24，p＜.05），LAFO与TC呈现显著负相关（β＝－0.28，p＜.05），分析结果支持假设3a、3b及3c。
（2）多层线性模型分析
根据本研究的层次结构特征，运用HLM多层线性建模工具分析影响成员创新行为的因素。首先分析主管目标取向对个体创新行为的跨层次影响，并进一步检验团队创新气氛在该影响过程中的中介作用。建立模型如下：
注：1.因变量为团队创新气氛；2.表中回归系数为标准化回归系数；3.*p＜.05，**p＜.01。
第一层模型：MIB＝
＋r
第二层模型：
第二层模型分三步分析，第一步是检验研发主管目标取向对研发员工创新行为的跨层次直接效应；第二步是检验团队创新气氛对研发员工创新行为的跨层次直接效应；第三步是检验团队创新气氛的中介效果。用HLM模式验证中介效果，仍需满足Baron & Kenny提出的三项条件[26]。第一，自变量与中介变量分别与因变量显著相关；第二，自变量与中介变量显著相关；第三，在HLM模型中放入中介变量后，自变量与因变量的关系由显著变为不显著或显著性降低。根据上述多元回归分析，第二个条件已经成立。
多层线性模型的分析结果如表5、表6所示。其中表5为固定效应，从第1步分析结果可知，主管发展员工取向对成员的创新行为具有显著正向影响
第3步分析在第1步的基础上引入团队创新气氛，从分析结果可知，LEFO的回归系数由第一步分析结果中的0.21（p＜.05）降为0.05（n.s.），说明团队创新气氛为主管发展员工取向与成员创新行为之间的中介变量；而LDFO与LAFO的回归系数及其显著性水平与第1步结果相比没有发生较大变量，表明团队创新气氛在LDFO及LAFO与创新行为之间不存在中介作用。因此假设4只得到了部分验证。
此外，表6为多层线性模型的随机效应，第1步到第3步的第二层方差① 分别为0.33、0.26、0.20，并均在0.01水平下显著，说明除了主管目标取向与创新气氛外，仍有其他团队层次变量在影响研发成员的创新行为。
4 结论与建议
4.1 结果讨论
本文尝试以企业中的研发团队为研究对象，以研发主管的目标取向为前因变量，团队创新气氛为中介变量，用跨层次方式[27]探讨两变量对个人创新行为的影响。
根据Dragoni的研究，我们将研发主管的目标取向也分为三种模式，分别是发展员工取向、能力展示取向与回避失败取向，发展员工取向表现为关注员工的职业发展，能力展示取向表现为关注员工的绩效表现，回避失败取向表现为关注工作中的低绩效以及员工的工作失误。作为一种可以随环境而变化的状态变量，团队主管的目标取向更突出其管理性质。本研究中的实证数据验证了研发主管目标取向的三维结构模型。多元回归分析结果表明，研发主管发展员工取向对团队创新气氛具有显著正向影响，而能力展示取向与回避失败取向均对团队创新气氛具有显著负向影响；多层线性模型的分析结果表明，研发主管发展员工目标取向对研发成员创新行为有显著正向影响，主管回避失败目标取向对成员创新行为具有显著负向影响，而主管能力证明目标取向对成员创新行为负向影响不显著；分析结果还表明，团队创新气氛在研发主管目标取向对创新行为的影响过程中起到部分中介作用，研发主管若为发展员工目标取向时，将对团队创新气候产生显著影响，进而促使研发员工表现出较高的创新行为。
本研究结论具有两方面管理启示。一方面，研发主管的目标取向可能会影响其领导风格，进而影响研发员工创新行为与工作绩效；另一方面，团队创新气氛是组织的无形资产，他们是组织获取竞争优势的重要保证，因此管理者不能忽略团队气氛的重要性。创新气氛的建立是研发主管的重要工作。对于发展员工取向的研发主管来说，其行为倾向本身就有助于推动一个学习导向与自我更新的团队氛围建立，如果造就一种团队气氛，显示团队是支持创新的，那么这种认知将会是调动员工创新积极性的主观因素，从而产生激励和促进团队成员对创新的投入，进而为提升创新绩效做出贡献。所以发展员工取向的研发主管应该将该特质的优点在团队中发挥出来，支持团队成员的学习成长，为团队创造一个充满学习氛围的工作环境，以激发更多的创新行为。然而，如果研发主管具有较强的能力展示或回避失败目标取向，则应该注意自身的管理风格，是否有过于注重短期绩效、抑制员工学习成长的倾向，防止建立一个过于功利主义的团队气氛，这对于团队的长期发展将会有所帮助。所以对短期绩效导向的研发主管来说，如果能使团队成员感知到团队气氛并非阻碍创新，那些拥有创新热情的研发员工就不会刻意降低从事创新活动的积极性。
4.2 研究不足与展望
本研究以企业中的研发团队为研究对象，用跨层次方式探讨研发主管目标取向与创新气氛对创新行为的影响，无论从理论还是从方法上，本研究都为今后研究研发团队创新行为与创新绩效的多层影响因素进行了有益的尝试与探索。
但由于研究设计和方法上的局限，本文存在很多不足之处。第一，由于本研究主要以研发团队为样本基础，并且需要较为完整的团队成员资料，为减少同源误差，又将问卷区分为主管问卷及成员问卷，数据收集难度较大，造成团队样本数量较少。第二，本研究采用员工自评方式对员工创新行为的测量，可能会产生社会愿望偏差（social desirability bias），未来研究可采用不同来源的评比方式，包含主管、同事与员工自评，此方法可解决单一来源可能造成的偏差。第三，本研究发现，除了团队创新气氛外，仍有其他团队层次因素在影响个人的创新行为。因此今后研究中如果能够增加其他团队层次的自变量，如团队成员交换，团队信任等进行更为深入和系统的研究，结果将更有意义。
注释：
① 这里指条件方差，是包括第二层变量后，随机结果中剩余的方差。