“7天”融资三级跳，本文主要内容关键词为：融资论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
两幢黄、橙相间的小楼静静地呆在北京东四六条的胡同里，客房简单到没有抽屉，餐厅的布置弥漫着大学食堂的气息，走廊里看不到精致的瓷砖和地毯。谁能想到，这个简单到有些简陋的7天连锁酒店，竟在两年半内便吸引了包括何伯权、华平基金、美林集团、德意志银行等知名投资方。这些投资者究竟看中了“7天”什么？“7天”又会带给投资者“下一个‘如家’”的惊喜吗？
宽容的“天使”
2004年初秋，何伯权与郑南雁的知名度绝不在一个量级上。前者是备受关注的乐百氏创始人，后者则是鲜为人知的携程旅行网市场销售副总裁。然而，一个创业想法却让他们碰出了火花。
早在1992年，大学毕业不久的郑南雁就曾自行创业，开发了千里马酒店管理系统，在业界小有名气。2000年，携程收购千里马，郑南雁也随之加入携程，从华南区总经理做到主管全国市场的副总，但眼看着携程原班人马创办的“如家”蒸蒸日上，对酒店IT系统和营销都颇有研究的郑南雁也动了创业的心思。当时季琦曾邀请郑南雁做如家的COO，但被他婉言谢绝了。
不久，通过朋友的穿针引线，郑南雁南下拜访了从美国游学回到广州的今日投资董事长何伯权，并吐露了筹建7天连锁酒店的想法。当时，经济型酒店概念已经被锦江之星和如家炒热，投资过连锁办公超市的何伯权也意识到这是一次好机会。二人很快进入务实阶段，甚至谈及合作条款。
这次沟通后，何伯权回到了美国，一度没了反馈。这时，郑南雁才第一次领教何伯权的做事风格——“他的每一个决定都必须想得很清楚才做，哪怕思考的时间长一些。”离开携程的郑南雁却很心急，他没有“坐等苹果掉下”，而是先后给何伯权打了两次电话，进一步阐述自己的想法。两个月后，再度回国的何伯权终于决定出资6000万元人民币，担当“7天”的“天使投资人”。2005年初，“7天”连锁酒店正式成立。
“他非常清楚自己想要什么。”在郑南雁眼中，何伯权是一个大脑转速并不非常快，却有大智慧的人。这个“想得很多”的“天使”也带给了他许多意想不到的东西。投资者和经营者利益的平衡才是他们最在意和期望的事。郑南雁坦言，“我很幸运”。
事实上，“7天”开第一家店便遭遇了挫折。当时，郑南雁希望将酒店建在安静的居民小巷里，于是选择了广州北京南路的一个家属区。但由于改造难度大、施工不能扰民，工程车不准白天通行，工期拖了50多天。何伯权也曾看过几次，但未立即作出评价。直到1年多后，何才向郑坦言，当时就认为选择这家店是错的。
“其实，如果让我重新选择，我会首先做北京市场，而不是广州。在‘7天’发展的最初阶段，我们还犯了不少错误，但何先生大多比较宽容。”郑南雁说，更重要的是，何伯权将决策权充分交给郑南雁，“他只是提出建议，哪怕在旁人看来，我们吵翻了天，最终他还是尊重我的决定。”
每隔两三个月，何伯权会听取郑南雁的汇报，并提出自己的意见。何伯权开始希望第一年就赢利，他是典型的广东生意人，想的就是每一家店何时收回投资。但郑南雁却认为扩张更重要，他把所有的经营现金流都投入到滚动发展之中。“7天”的发展速度在全行业都是最快的。这大大超过了何的预期。
在“7天”的推广模式上，何伯权与郑南雁也有不同看法。IT出身的郑南雁一心打造行业领先的IT系统，并成立“7天会”，重点推广会员制。而何伯权则强调打广告建立品牌。事实证明，何伯权再次给了郑南雁足够的信任，虽然至今他仍然希望“7天”在广告上加大投入。“他也是从经营者转变为投资者，因此比较理解和尊重管理团队的意见。”郑南雁说。
但何伯权对消费者和市场的深刻理解，还是给了郑南雁许多有益的建议。“7天”的发展速度，曾经是二人争论的焦点。郑南雁一开始打算“全面开花”，迅速在全国市场跑马圈地，他强调酒店的市场拓展必须达到一定广度才能与消费者互动。但何伯权却倾向于在一个地区深耕，集中开多家店，因为多年的消费品经营经验告诉他，在一个地区达到垄断地位比在许多地区都卖货更重要。两人为此争论到面红耳赤。最终，郑南雁吸收了何伯权的意见，拟定了兼顾广度和深度的拓展方案。
华平到来
“7天”第二轮融资引入了华平，另一个至关重要的伙伴。
2006年，华平看好连锁酒店业的前途，委派其顾问公司四处寻找再投资机会，当时，“锦江之星”、“如家”已接近上市，摩根士坦利投资了“莫泰”，在其余的经济型酒店中，它们最终锁定了“7天”，那时，“7天”在经济型酒店中的排名还未进入前十。
很快，华平基金香港分部的人员主动致电，要求实地调查。某天，一位华平的投资经理走进了“7天”总部，他发现这竟是一个简陋到没有前台的公司。他按照门口的一张内部通讯表，拨通了郑南雁的电话。“正因为简陋，他们或许认为我们把钱都花在该花的地方了，反而对我们产生了好感。”事后，郑南雁说。两天后，此人又表示要“7天”的相关数据做方案分析。又过了两周，他才表示华平希望和“7天”团队面谈。
当时，华平已经看过了这个行业前10位的酒店。而“7天”当时可能还只在第15位左右。但“7天”的发展速度、模式、经营理念、要点显然吸引了华平，从见面到投资，只用了4个多月时间。
与华平的谈判也并非顺风顺水。“他们有时会‘口是心非’，对你公司的某方面表现出感兴趣时，并不一定真的感兴趣。他们有着严格的审核方式和制度，绝不是靠兴趣和直觉判断。”郑南雁笑着说，“华平在评估管理团队时，会跟每一个团队成员面谈，并评估出什么类型的CEO对‘7天’的帮助最大。”
在与华平的谈判中，何伯权起到了重要且令郑南雁意外的作用。他说，为了增加谈判筹码，何主动给“7天”垫款，保证“7天”不至于因为资金短缺而贱卖，“能做到这一点的投资者很少。”
2006年11月，华平带来了超过1000万美元的风险投资，占有20％的股份。而当时，“7天”还只有8家店。何伯权及高管团队的股份被稀释，但何仍是“7天”的最大股东。作为一个典型的财务投资者，华平基本没有涉足经营，但派驻了一位董事会代表，在重大事件的决策上提供建议。“华平对我们最大的帮助是从他们的角度搜集行业信息，并与我们探讨。”郑南雁说。
例如，作为“7天”的焦点问题，华平经常与郑南雁探讨管理能力与发展速度如何匹配。“7天”团队在每年的开店数量上常把自己逼到极限，反而是何伯权、华平方面表示指标可能太高，希望保守一些。
华平还帮助“7天”打开了新的融资渠道。2007年1月，美林集团、与华平有着广泛业务往来的德意志银行不约而同地找到郑南雁。华平的进入无疑增加了二者对“7天”的信心。今年9月4日，华平基金、美林集团和德意志银行联手以股权＋债权的形式向7天投资9500万美元，但目前，美林和德意志银行并未派人进入“7天”的董事会。据“7天”方面表示，融资后，“7天”将重点投向北京、以上海为首的长三角地区、以武汉为首的华中区域，以及成都、重庆等区域市场。
郑南雁说，和华平一样，美林与德意志银行同样对投资对象的考察非常严格。美林的一位投资经理曾表示，一些看起来“做得太适合投资的企业”，他们反而不敢投。他们之所以投尚且稚嫩、仍存在不少问题的“7天”，看中的是7天的经营理念、模式、发展速度以及经营的要点。
某种程度上，“7天”的运气相当好。“如果融资谈判再拖一个月，事情就未必这么顺利了。9月4号，美国的次级债问题开始暴露，好多公司发债已经发不出去了。”郑坦言。
“7天”的第三轮融资中大部分为债权融资。“他们希望要股权，但我们希望降低融资成本，所以大多是债权融资。”郑南雁解释称。目前，“7天”将上市时间初定于明年年中，地点未定。
不过，郑南雁也承认，股权投资的风险其实更大，如果公司出了问题，股份将急速贬值。从这个角度上看，在经济型酒店是否存在泡沫尚有争议的情况下，投资者选择债权融资，或许是更为稳妥的考虑。
“被钱逼着跑”？
肩负着投资人的厚望和债权人的压力，“7天”惟有背水一战。与锦江之星、如家等“先行者”相比，这名追赶者的核心竞争力究竟在哪里？
距“7天”东四店不远的一条胡同里，是美国连锁酒店速8。相似的大床房，速8折后价约220元，而“7天”仅需177元。但据中国饭店协会会长助理张明厚介绍，“7天”的毛利率大约在50％左右。
低价格的背后要求低成本和高效的营销体系做支撑。
谈到效率，郑南雁表示，IT系统和会员制的营销方式对“7天”的帮助尤为显著，这也是“7天”与竞争对手相比，模式上最大的差异。IT管理可以使“7天”实时监控每一家分店，促进内部资源的全国调配，尤其在集中的财务管理系统下，每10家店才需要一名会计和一名出纳，节约了成本。
基于IT系统，从建立第三家直营店开始，郑南雁发动建立了“7天会”，彻底抛弃传统酒店的营销渠道，而把赌注全部押在会员制上。目前，“7天”40％的顾客来自于网上预订，绝大部分顾客都是“7天会”的会员。此外，会员制还便于对店长的考核。在“7天”的IT系统中，每位店长在成本控制、开房率、会员数量等指标上的成绩一目了然，且每月都会考核排名。
“在我看来，‘汉庭’的季琦像一辆启动很快的跑车，‘如家’的孙坚则有强大的执行力，而我的特点是总想做最简单的计算表，喜欢选择最直接、简单的经营方式，可能是做IT出身的缘故。”郑南雁说。
不过，对于投资者和债务人来说，盈利能力和发展规模永远是一竿最理性的尺。在两年半中，“7天”在超过20个国内重要城市拥有开业分店60多家、筹建分店近70家。正如郑南雁和何伯权曾经争论的那样，被速度击垮的企业屡见不鲜。“7天”又将如何控制风险？
中国饭店协会会长助理张明厚说，“其实如果今后打‘价格战’，很可能是‘锦江之星’和‘如家’赢。因为它们做得早，还拿了一批租金很低的楼。因此，‘7天’今后不能靠拼价格，而要拼管理。目前‘7天’的管理体系远不如‘如家’完善，IT系统只能弥补一些管理上的短板。”