可口可乐公司进入中国市场“三步曲”对我国企业“走出去”的启示，本文主要内容关键词为：中国市场论文,走出去论文,三步曲论文,启示论文,可口可乐公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
（一）
中国是世界上潜力最大的饮料消费市场，1979年起步，2001年消费量达1600多万吨，平均每年增长23%。可口可乐公司前总裁郭思达曾经说过：“如果能使中国像澳大利亚一样，每人每年消费217瓶可口可乐，可口可乐在中国每年的消费量将达100亿标箱，相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这一原因，可口可乐成为最早进入中国的跨国公司之一，并在开拓中国市场上作出了巨大的努力。可口可乐在中国的发展也可分为三个阶段。
一、“多投入、少分利”，投石问路，千方百计进入中国市场
1979年，可口可乐公司进入中国，同中国粮油食品进出口总公司（下称中粮公司）签订10年独家代理协议。可口可乐作为高档消费品，只能以寄售方式销售给外宾，收取外汇券，满足国外游客的需要。试销2年后，可口可乐公司决定在华投资建厂，以更快的速度占领中国饮料市场。为了分散投资风险，减少舆论压力，调动中国企业投资的积极性，可口可乐公司采取赠送设备、提供优惠合作条件等特殊的投资合作方式吸引中方洽谈建厂，达到设厂、生产、销售其产品的目的。
“优惠吸引”。1981年，可口可乐公司与中粮公司、北京粮油食品进出口公司（下称北粮公司）合作，在北京设立了第一家灌装厂。合作企业中，中外方注册资本比例为75:25，中外方分利83:17，可口可乐公司还无偿赠送一条300瓶／分灌装线（价值约140万美元）。
“移花接木”。由于同中粮公司的合作，满足不了可口可乐公司在中国100万以上人口城市逐步设立灌装厂庞大计划的要求，可口可乐公司随后同中萃发展有限公司（中国国际信托投资公司与英国太古的合资公司）合作，分别在南京、杭州建立灌装厂。由于同中粮公司已有独家代理协议，工厂就不能生产可口可乐；与此同时，国际上对含咖啡因产品的安全性提出了质疑，20世纪80年代初我国卫生部门也对此作出了反应，当时认为，可口可乐饮料中含咖啡因等化学成份，一定剂量的可乐有成瘾性，作为药政部门控制的精神性药，咖啡因未批准作为食品添加剂。
为避开政府部门的管理限制和独家代理协议问题，可口可乐采取了“移花接木”，其南京、杭州建立灌装厂只生产“雪碧”、“芬达”等可口可乐公司的其他系列产品。
“一厂三制”。1986年，可口可乐同上海轻工部门合作，主要由可口可乐公司出资，建立了上海申美饮料食品有限公司，下设装瓶部、主剂部和浓缩部。三个部门均独立核算，独立经营。浓缩部由可口可乐公司独资经营，生产可口可乐系列产品浓缩物；装瓶部中方独资，灌装“雪碧”、“芬达”等产品；主剂部属中方所有，生产“雪飞利”等中国品牌主剂。
1991年，北京可口可乐饮料厂合作合同到期，三方决定继续合作，并续签合作协议，合作期25年，总投资1000万美元，北粮公司以厂房、设备（原美方赠送的）作价280万美元，占28%；中粮公司以人民币投资，占25%；可口可乐公司以一条500瓶／分灌装线折价470万美元作为投资，占注册资本的47%；中方分利83%，外方分利17%。
到1992年，可口可乐公司已在北京、天津、上海（2家）、广州、珠海、南宁、海南、厦门、杭州、南京、大连共11个省市，建成投产12家装瓶厂，覆盖3.8亿人口。这一时期可口可乐公司奉行的是“以资金换取市场”策略，一方面较好地解决了中方的资金问题，另一方面调动了中国企业合作的积极性，培养了中国人的消费习惯。
二、“少投入、多产出”，出奇制胜，借力快速扩张
1992年，中美市场准入谈判达成谅解备忘录，我国将于1994年取消外国牌号碳酸饮料进口配额，1996年取消许可证。可口可乐公司敏锐地意识到外国牌号饮料的管理必将有所松动。于是，从1992年初开始，经过1年的努力，于1993年抢先取得了新建10个灌装厂的资格。虽然中国政府对新建灌装厂有一系列的要求，如初期生产规模、中外方投资股比、中外品牌饮料生产比例等，但已打破了从1987年以来停建新厂的禁令。
打开投资缺口后，可口可乐公司开始实施“锚式”装瓶策略。该策略是特许经营的进一步发展，又与原有的特许方式有所不同，可口可乐仍在受许方的公司中进行投资。但与一般意义上的合资方式又有所差别，在合资公司中，可口可乐公司虽投资，但一般不参与经营，也尽可能占有较少的股份，关键是要能影响“锚式”装瓶系统的资金流向，确保装瓶商支持可口可乐公司推行的销售计划。“锚式”装瓶策略是可口可乐公司“少投入、多产出”信念的具体体现，在全球已成功推广，并成为可口可乐在全世界进行扩张的主要手段。
1988年，可口可乐公司同太古公司在香港合资建立了太古饮料公司，可口可乐公司仅占12.5%的股份，通过该公司很快在中国内地、台湾、香港建立了装瓶厂。1992年又同嘉里集团合资建立了嘉里饮料公司，同样可口可乐公司仅占12.5%的股份。
从1994年起，可口可乐公司通过这两个“锚式”装瓶系统在不到5年的时间里，在中国兴建了10家装瓶厂，并收购、改组、改造了5家现有的装瓶厂。其中嘉里饮料公司新建了7个灌装厂，收购了3个现有的装瓶厂，投资1.8亿美元；太古饮料公司新建了3个灌装厂，收购了4个现有的装瓶厂，投资1.3亿美元。
可口可乐公司不仅未投资新厂建设，还从大多数原有的灌装厂中退出。如，1994年11月，可口可乐公司将其北京可口可乐饮料厂责任和义务转让给了嘉里饮料公司。1996年，嘉里饮料公司同中粮公司、北粮公司达成协议，将该厂由合作改为合资，并新注资3300万美元建一新厂，使北京可口可乐饮料厂的投资总额增加到4300万美元。嘉里公司占40%，中粮占39%，北粮占21%。合资期限改为30年。可口可乐公司每次授权期限为10年。这一时期，不仅所有新建的灌装厂以合资方式建设，原有的合作企业也都改制为合资企业。
1997年，中粮公司开始意识到作为特许灌装商的意义非同一般，为此与可口可乐公司进行了3年多的商谈，终于在2001年4月成为可口可乐公司在中国的第三家“锚式”灌装商，并同可口可乐公司合资成立了中可饮料公司。中粮公司以其现有的12家灌装厂中的11家厂（上海除外）的股权作为投资，占65%的股份；可口可乐公司以海南、天津厂的股权及部分现金作为投资，占35%的股份。中可饮料公司先期控股管理海南和天津两个装瓶厂，还计划投资1.5亿美元，在中西部地区再建6个装瓶厂。在国家仍限制外商投资外国牌号碳酸饮料的情况下，无疑又为可口可乐公司以较小的成本拓展中国市场提供了机会。
到2001年底，可口可乐系统在中国的投资已超过11亿美元，建成24个可口可乐产品灌装厂，1个可口可乐浓缩液厂，1个中国品牌饮料主剂厂，1个非碳酸饮料灌装厂，并投资改造了2个国产品牌饮料灌装厂。2001年饮料产量265万吨，占中国饮料市场的16%，占碳酸饮料市场的40%。
三、“本土思维、本土行动”，相机抉择，全方位拓展
经过20多年的发展，中国饮料市场结构已发生变化，碳酸饮料的增幅已明显趋缓，年增长率不到10%，而瓶装水，茶饮料等非碳酸饮料迅速增长。1995年瓶装水产量166万吨，到2001年已达到678万吨，超过碳酸饮料成为第一大饮品。茶饮料发展速度也很快，1997年产量仅40万吨左右，1998年80万吨，2000年185万吨，2001年已超过300万吨，几乎每年翻一翻，成为仅次于碳酸饮料的第三大饮品。
1996年，可口可乐公司开始涉足非碳酸饮料市场，推出了“天与地”茶饮料、果汁和矿物水。起初只是为了满足中国政府对发展中国品牌饮料的要求，但随后发现非碳酸饮料成为其市场增长的重要动力。于是从2002开始，可口可乐迅速出手，几乎以每月上市一个新产品的速度，打造可口可乐非碳酸饮料新体系。相继推出了“水森活”瓶装水、“酷儿”果汁、“阳光”系列茶、“岚风”蜂蜜绿茶和雀巢冰爽茶等饮品。在这些非可口可乐系列产品中，有的产品上加注“可口可乐荣誉产品”字样，有的只是加注可口可乐指定灌装厂灌装。
可口可乐公司还采取兼并重组方式，加大非碳酸饮料方面投资的力度。东莞太古饮料有限公司是目前国内惟一的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂，其股权结构中，86.1%的股权由太古饮料公司拥有，其余13.9%的股权属于内地合作伙伴——东莞华信实业公司。太古饮料公司先以3850万元的代价，全面收购华信所持股权，从而取得了东莞太古饮品100%的控制权。2002年8月，可口可乐公司以1.935亿元的代价，收购东莞太古饮料有限公司，以加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划。
近期，可口可乐公司说服了太古饮料公司、嘉里饮料公司、中粮饮料公司及相关的中方股东，组成联合投资公司，整合所有分散在各厂的非碳酸饮料灌装设备资源。按照各厂的订货要求，集中采购原材料，统一组织生产，并由现有渠道进行分销。如果联合投资公司这种模式能够行得通，预计会加大投资力度，幅度超过碳酸饮料。
可口可乐公司在中国陆续推出新品，进行一系列收购、重组，是可口可乐公司总裁杜达夫提出的“本土化思维、本土化行动”的体现。20世纪80年代时，杜达夫是可口可乐在日本的总经理，他打破传统，使公司的产品跨出碳酸饮料的领域，产生了Georgia罐装咖啡和Royal Milk茶，以及一批果汁饮料和健康饮品。目前，可口可乐在日本销售的产品中，有一半以上的是非碳酸饮料。
（二）
目前，我国企业“走出去”，开展境外投资以合资为主，较少有合作或特许经营。企业开展境外投资，没有一个固定的模式，必须因地、因时、因制度的不同而创新。虽然我国企业“走出去”所面临的环境与可口可乐进入中国市场不尽相同，但是进入中国的一些方式、在中国成功的经营经验仍值得我国企业“走出去”时参考和借鉴。
一、跟着市场走，选择适当的经营方式
可口可乐公司在华经营方式的选择，始终根据它对中国饮料市场脉络变化的把握，先后经历了许可贸易、合作生产、合作改合资，合资改“锚式”合作（相当于特许经营）等。最初选择同中粮公司签订独家代销协议，旨在以最低的成本、最小的风险，了解中国市场容量、市场障碍等情况，为公司投资决策提供信息。试销2年后，才通过赠送设备和“多投入、少分利”的方式，与中粮公司合作在北京设立第一家装瓶厂。随着进入障碍减少，可口可乐公司在中国的投资企业几乎全部由合作改为合资。在近几年饮料市场结构发生变化时，可口可乐公司又及时调整投资结构，迅速发展非碳酸饮料。但不论在什么情况下，其核心部分浓缩液的生产在全世界都是独资的，在我国也是同样。
目前，我国企业“走出去”总体上处于起步阶段，各方条件尚不完备，选择经营方式，切忌盲目，更不可好大喜功。要知己知彼，从本企业的实际情况出发，从企业的内部、外部环境出发，根据不同国家经济发展水平和市场状况，采取相应的“走出去”方式和策略。通常应以产品出口为先导，取得经验，了解市场，有了品牌知名度，熟悉经营环境后，再循序渐进，逐步开展合资、合作乃至独资。经营方式的选择，关键要看市场情况。
合作方式，一般适合于开拓潜力大、进入障碍高的市场或培育一些新兴市场。印度、俄罗斯是我国商品一个很大的潜在市场，我国物美价廉的日用家电产品、轻工纺织产品有很大的吸引力。我国企业可考虑采取赠送设备等合作方式，开展境外加工贸易，以调动当地企业，尤其是有实力、有影响的当地企业的积极性，解决当地合作伙伴资金不足问题。另外合作开发新兴市场，也有利于降低经营风险。
合资方式，一般适合于进入障碍虽小，但市场情况陌生，或经营风险相对较大，或在中方可用资源有限的情况。合资经营风险相对较小，既可减少资金投入，又可获得合作伙伴提供的当地市场供求信息、销售渠道，容易得到东道国财政、税收等方面的支持和优惠，可降低政治风险，缓和摩擦。另外，我国大部分境外企业使用的是标准技术，生产成熟产品，因此借助设立独资企业防止技术扩散的动机不明显。但是合资可能会因文化背景和经营理念的差异而产生合作上的摩擦，另外从经营上讲，合资并不是最佳经营方式，不符合企业追求利润最大化的原则，也只能作为过渡型措施。
独资方式，比较适合于有实力的中国企业进入障碍小的国外市场。虽然独资经营的风险相对较大，企业需要自己投入全部的资金，从建厂、设办事处、招聘员工、培训、设计、生产到市场开发等都要自己负责，但这样的经营会使企业拥有更多的控制权，防止技术失密。
我国企业开展境外加工贸易，也基本上是遵循上述规律。最为典型的是海尔集团在境外的14个投资项目中，仅在美国投资的家用电器项目为独资，在意大利、泰国、孟加拉、尼日利亚等国家投资的项目均为合资，中方股比依次为87%、55%、30%和20%，投资股比随国别风险增大而减少。
二、全局考虑，注重长远效益和综合效益
可口可乐公司进入中国，经历了“多投入、少分利”、“少投入、多产出”、“本土思维、本土行动”等阶段，关键是看到了中国的市场前景，注重长远效益和综合效益。从可口可乐进入中国市场的策略来看，其战略意识非常清楚。20世纪80年代初期，无偿赠送给中国几条生产线，现在已建成了比较完备的生产、销售体系，他们在进入中国之前就算准了中国十多亿人口，未来10-20年内会有多少人喝上可口可乐。采取了“欲取之、必先予之”的经营策略。
我国企业“走出去”，不能急功近利，必须有计划、有步骤地稳步实施。利润是企业经营的主要目标，但不是惟一目标。许多跨国公司开拓国际市场并不强调短期利润目标，占领具有潜力的国际市场或学习新技术等，同样也是他们开展国际化经营的目的。比如，他们进入中国、前苏联以及东欧国家都是基于这样的认识，把赢利的期望放在较远的未来。我国企业在开拓一些有潜力的市场时，必须要有充分的思想准备。当然，我国企业尚不具备西方跨国公司的优势，主要以资源开发和科技含量较低的加工制造业为主，在激烈的国际市场要想短期获利，也是有难度的。另外，只注重一时创造很大利润，不注重长期存在和发展的企业，并不是对社会最有价值的企业。
但是问题就在于，目前我国绝大多数企业境外投资采用的都是比较传统的市场预测方法，而这种方法主要是以获得短期利润为目标设计的。
另外，我国企业在进行境外投资评估时，还要借鉴国外跨国公司的先进经验，不能只看境外单个项目的赢利情况，要综合考虑各方面效益。如境外合作、合资企业的利润；母体企业无形资产（品牌、商标及市场推广方面）的升值，带动原材料出口而获得利润，与境外市场占有率相关的股市题材方面的收益（上市公司）等。境外投资项目可从三个不同角度加以评估：(1)境外单一项目的角度；(2)母子公司的角度；(3)公司整体系统的角度。
有的项目从境外单一项目看不一定可行，但从母子公司看是可行的。如可口可乐公司刚进入中国时，采取了赠送设备、“多投资、少分利”的办法。从灌装厂的角度，项目不一定可行，但可口可乐公司通过向灌装厂销售浓缩液，可获得较高的回报，从母子公司的角度却是可行的。有的海外子公司通常要向母公司支付一定的管理费、授权费、贷款利息等费用。这些构成子公司的成本，却构成母公司的收入。如果母公司以抬高转移价格向子公司提供材料与配件，则增加了子公司的成本，间接扩大了母公司的收入。我国空调企业、毛毯企业到南半球开展境外加工贸易，通过反季节销售，不仅能带动大量的国内零部件、原材料出口，在国内销售淡季，还可充分利用国内设备生产能力，这种综合效益必须充分考虑。也有的项目从公司整体系统的角度是可行的，进入一个有潜力的市场，意味着未来的高额回报，直接影响公司股价、提升品牌等，也是有利的。
当然，有的项目从境外单一项目的角度是可行的，但从总体的角度就不一定可行。如境外子公司的建立，影响姊妹公司销售，或是减少了母公司出口，替代了原有的市场。另外，境内外税负水平、汇率变动情况及汇出限制，母子公司间是否存在管理费用、授权费、贷款利息等，都需要研究。如南非货币大幅度贬值，从2001年3月份的7.8兰盾比1美元、8月份的8.3比1到12月份的11比1，增加了我国企业在南非的经营压力。从子公司的角度，现金流量并未减少，但是从母公司的角度，由于汇率的变化，大大影响了母公司回收资金的现金流量。
三、“择木而栖”，建立良好的合作关系
首先，要慎重选择合作伙伴。理想的合作伙伴是境外投资成功的关键因素。采用合资、合作方式经营尤其要注意这一点。
可口可乐公司进入中国市场伊始，就选择了我国在饮料、食品方面最有实力和优势的贸易合作伙伴——中粮公司作为独家代理。该公司不仅有资金，更重要的是有一定的销售渠道和良好的政府关系，在禁止可口可乐内销，只能以寄售方式销售给外宾、收取外汇券的情况下，为可口可乐快速打开市场缺口，奠定了基础。在同中粮公司合作建立可口可乐灌装厂的同时，为加快建厂进程，又同我国最有投资实力的中国国际信托投资有限公司合作，采取“移花接木”的方式，建立了几家雪碧和芬达灌装厂。1988年同太古公司合资建立了太古饮料公司，1992年又同嘉里集团合资建立了嘉里饮料公司。
可口可乐公司的主要合作伙伴都是有投资实力、有经营管理经验的公司。虽然可口可乐公司实际投资并不多，但整个系统累计投资已超过11亿美元。用这些资金，建成了具有先进生产水平和一定规模的灌装厂，利用他人的资金，快速占领中国市场，实现“少投入、多产出”的目的。
其次，要有影响合作伙伴资金流向的办法。目前在中国有3家合作伙伴享有可口可乐灌装权，分别是太古饮料公司、嘉里饮料公司和中可饮料公司。在三大合作伙伴中，可口可乐公司分别占有12.5%、12.5%、35%的股份。这充分体现了“在全球的可口可乐灌装厂中，可口可乐都是小股东”的特征。尽管如此，由于可口可乐公司是品牌所有者和浓缩液惟一供应商，通过控制浓缩液供应、影响广告费用支出、调整销售区域等方式，对合作伙伴加以控制，仍能较好地影响合作伙伴资金流向。这也是在全世界推行“锚式”合作方式的精髓。
第三，不要轻易同合作伙伴签订独家代理协议。可口可乐刚进入中国市场时，同中粮公司签订了独家代理合同，如果合营企业没有中粮的参与，就不能生产可口可乐，但是仅靠中粮公司实现不了可口可乐公司庞大发展计划。好在可口可乐公司采取了“移花接木”等策略，解决了这一问题。我国TCL集团在印度投资失败的主要原因就在于此。TCL集团同印方合作伙伴签订的是独家代理合同。由于合作伙伴选择不慎，其印方合作伙伴诚信度不是很好，经济实力不强，经营其它业务失败，导致整个企业濒临破产，从而也拖累了合资企业。如果TCL想要在印度东山再起，存在一系列的法律问题。
当然，如果确实需要独家代理，合作期限也不能太长。可口可乐同中粮的独家代理合同仅10年，多数合作企业的合作期10-15年，在中国的三大灌装商的商标使用权，也是每10年授权一次。
此外，在处理合作关系时，还要注意文化融合问题。文化上的隔膜有时也会造成境外投资企业步履维艰。
四、入乡随俗，重视本土化
本土化是跨国公司根植全球不同市场的重要策略。在跨国公司中，可口可乐公司的本土化是比较领先的。这既是饮料行业的特点，也得益于它先进的经营理念。在中国，从产品名称、人员到原料、品牌树立，可口可乐公司很好地实现了本土化，所以在历次“抵洋”风波中，可口可乐都没有成为焦点。
在产品名称本土化上，可口可乐原文本没有实际性的意义，但在汉语却赋予了“口感好、令人高兴”含义。在原材料本土化上，99%以上的原材料均在中国采购，每年采购金额超过70亿元人民币。在品牌本土化上，付巨资研究适合中国人口味的产品与天津中方分享，推出“天与地”果汁饮料和矿泉水、“醒目”果味汽水等。在人才本土化上，将公司总部从香港迁到上海，又在上海建立可口可乐管理学院，为公司及各灌装厂提供人员培训。在经营模式本土化上，从“悄悄进庄”到大张旗鼓的品牌宣传，可口可乐自始至终贯穿了“经营模式本土化”，紧紧抓住中国消费需求心理，进行营销模式的创新。在宣传本土化上，我国老祖宗传下来的过年贴春联的传统，也被可口可乐公司借去派上了大用场。如向农家派发精美的春联，上联“过年家家吃饺子”，下联“迎春户户放鞭炮”，横批“可口可乐”；上联“新春新意新鲜新趣”，下联“可喜可贺可口可乐”等等，既宣传了可口可乐品牌，又适合农村习惯，具有浓郁的乡土气息。
我国企业在“走出去”时，也应借鉴国外跨国公司的经验，充分了解当地的社会、政治、经济和文化等背景，争取及早深入融合于当地市场。这样，既能避免当地人的“另眼相看”，降低非经营性风险，又能充分利用当地各种资源，降低成本，提高效益，还能深层次开拓潜在市场。
五、着力塑造品牌形象，抢占市场竞争的制高点
国外商界流行一句话：愚笨的商人卖产品，聪明的商人卖牌子。当今国际市场的竞争，已经跨越了产品竞争阶段，进入了品牌竞争时代。2002年可口可乐品牌价值达696亿美元，连续多年排世界第一。难怪可口可乐执行总裁敢言：“即使一夜之间全世界的可口可乐厂化为灰烬，凭可口可乐的品牌也能使其恢复。”可口可乐公司在本地区广告费用投入方面，一般与各灌装厂各承担50%。每年与灌装商商定广告费用和进度表，并按季度拨付，目的是影响广告费用的投向，引导灌装商多做广告，提升品牌价值。
品牌的塑造，离不开产品的质量。可口可乐公司在质量控制方面严格把关，最关键的生产元素，如主剂和浓缩液，集中在其独资的工厂生产，并授权在各地的灌装厂加水、加气、加糖，进行灌装生产。可口可乐有一套完整的质量管理制度，贯穿整个生产过程，从原材料选购到生产品质控制，都定时检测。不光在厂里，也派人到市场买回产品来检测质量。可口可乐公司通过“集中生产主剂，分散灌装饮料”的方法，既保证质量，又使业务较快发展。这对我国企业开展境外加工贸易，是一个很好的参考，关键设备在国内制造，到不同国家、地区建立组装厂，迅速占领当地市场。
目前，我国企业在品牌上与国外跨国公司存在很大差距。国际市场上，我国商品标有自己品牌的仅占1/3，有1/3没有品牌，有1/3打的是外商的品牌。我国企业“走出去”，很多只做贴牌生意，进入东道国设厂几年，依然没有自己的营销渠道，利润大部分落在中间商手中。品牌竞争力弱，造成产品档次低、价格低、附加价值和超额利润低。因此，我国企业在扩大出口创汇的同时，更重要的是要“创牌”，发展自己的品牌。事实上，若要在国际上打持久战，占领市场，品牌应与产品同时进入国际市场，同时做大。
六、注重宣传与公益活动，树立良好的社会形象
境外投资不仅能扩大出口，增加收益，对东道国也有非常重要的影响，如增加就业、扩大本地税收等，必要的宣传对于缓解因文化差异造成的矛盾意义重大。可口可乐公司非常注重在这方面的作用。如通过美国南卡来罗那大学和北京大学、清华大学的学者进行的联合调查表明，其在中国的投资提供了41万个就业机会，直接注入资金80亿元人民币，间接创造了220亿元人民币的增加值，每年通过乘数效应使中国经济增加300亿人民币的产值。可口可乐生产、经营和销售者每年可直接和间接提供了16亿人民币的利税等。可口可乐公司在这方面的宣传，促进了人们对他的认同感。
可口可乐公司还十分注重支持公益事业。可口可乐中国有限公司已为中国希望工程捐款3000万元人民币，捐建52所希望小学，使6万多名失学儿童重返校园。在中国实施“希望工程远程教育计划”之后，该公司又在中国的贫困地区建立20所“希望网校——可口可乐网络学习中心”，帮助贫困地区青少年获得“数字时代”教育和发展的机会。这也为可口可乐公司树立企业良好的社会形象起到了重要作用。
我国企业“走出去”也要注意在当地的社会影响，宣传本企业给当地经济发展带来的积极作用，赢得理解、尊重和支持。特别是在一些对外资进入存在障碍或抵触情绪的国家和地区，良好的社会形象对市场开拓会起到潜移默化的作用。当然，获得社会效益也需要一定的投入，要根据企业的实力和实际需要选择适当的方式和策略。
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