关键在于创新——天山商厦现象透视，本文主要内容关键词为：天山论文,商厦论文,关键在于论文,透视论文,现象论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
广场上是人流，商场里是人流，滚动扶梯上还是人流……圈内圈外的人路过天山商厦总是感叹：这里天天像过节。
在上海的百货业中，天山商厦是颗耀眼的新星：1997年销售2.6亿元，利润202万元；1998年销售2.86亿元，利润301万元；1999年销售3亿元，利润354万元。利润年增长率年年排在全市前列。
一家房地产企业，初涉商业就超过了许多内行。专家们认为，这是一种值得研究的现象。
“第三只眼睛”看市场
外行与内行的视角确实不一样。
天山商厦出生之际，上海百货业正是低潮时分，全市100多家大大小小的百货商店，三分之一盈利，三分之一持平，三分之一亏损。作为建设方的新长宁集团本想招一家老商号来经营，但无人响应。这一地块真的无法办商业吗？
商圈调查为天山商厦展现了另一番天地。商厦所处的长宁区是本市主要的人口导入区，周边的周桥、北新泾、虹桥、仙霞、天山等小区拥有34万人口、12万户家庭。天山路虽说是西区知名的商业街，但小店小铺多，传统商业多，消费者要感受时尚，享受休闲，还必须到市中心去。消费需求与商业现状之间的落差表明：天山商厦完全可以办起来，关键是如何去办。
按照商业“老法师”的说法，天山商厦有三条路可走：照搬别人已经成功的高档百货；追赶流行办大卖场；办传统百货。但是这三条路都被天山商厦否定了，因为离这里不远的虹桥友谊商城早已占领了高档百货市场，现有设施办大卖场又太高档，传统百货显然已走到尽头，天山路上另一家百货店就是前车之鉴。
有创新才有出路。天山商厦最后定位社区商业，即：以社区居民为主，融购物、餐饮、娱乐、休闲于一体，让周边社区居民不出远门就能享受中心商业区的消费。
打出社区商业旗号
外行与内行的操作步骤显然也不相同。
老商业办商店，重心在商品采购，而天山商厦则把重心放在搭框架上。毕竟是一次全新的实践，没有一套完整的图纸又如何施工呢？
天山商厦为社区商业设计了三层构架。第一层，引入服务业，使商品与服务的比例达到3比1。走进天山商厦，给人的第一印象是商品琳琅满目，服务更加多样。累了，可以去茶座小憩；饿了，可以去酒楼享用美食，或是品尝快餐、小吃；若想放松的话，可以到美容院、游戏房；洗衣房、银行、中央商场维修中心等服务项目，则大大方便了居民生活。第二层，围绕社区居民消费实际，设置商场布局。天山商厦把35岁左右、月收入1200元上下的工薪阶层作为主力顾客，摒弃“大而全”的做法，通过设置仕女百货馆、仕女服饰馆、绅士休闲馆、精致生活馆、童趣娱乐馆，将时尚带进了商厦，带到了社区。第三层，根据消费需求变化，不断引起国内外优质名牌产品以及受消费者欢迎的特色产品。天山商厦有一项规定，凡是销售第一的商品，给予最好的市口，而销售不佳的商品只能退居其次，直至退出市场。
关键在于创新
现在，天山商厦每年的商品更新率达到40%以上。
全新的社区百货大受居民欢迎。调整显示，把天山商厦看作“理想购物场所”的占了80.99%，天山商厦的销售额占天山路整条商业街的三分之二以上。
突破传统管理模式
与绝大多数百货公司一样，天山商厦也是一家全资的国有企业，但是它一起步，就把全面革除国有商业弊端放到了首位。
以岗定人。商厦开张需要大量员工，母公司想把400多位富余人员一股脑儿转进来。商厦领导层研究后提出，以岗定人，按市场化方式选用员工，这一想法得到了母公司的支持。于是，这400多人和社会应聘人员站在了一条起路线，经过层层考核，其中的40人冲入了最后确定的大名单。
人员流动。天山商厦有一条硬指标，按照工作实绩，每年有10%左右的员工淘汰出局。开业初，第一任促销部经理干得相当不错，但由于工作压力太大，自动辞去了这一职务。从社会上招聘的第二任促销部经理，经实施考核无法胜任，也离开了这一岗位。与此同时，大批新鲜血液源源不断地充实到各个岗位，为商厦带来了勃勃生机。
进销分离。天山商厦一起步就向国际先进水平看齐，把当时在上海百货业中尚属少有的“进销分离模式”引了进来。前台的商场部一心一意抓商品销售、规范服务，后台的职能部门从采购、质量监督、整体促销等方面支持前台工作，商厦的经营成本节约了，运转畅通了，效率也提高了。
目前，天山商厦的管理模式已格式化、规范化，形成了可以查阅的文本，输出到金山一家新开的百货商店也取得了成功。
天山商厦以实实在在的业绩告诉人们：只要敢于创新，市场之路就在脚下。
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