民营企业的组织结构与健康发展，本文主要内容关键词为：健康发展论文,组织结构论文,民营企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国民营企业发展现状分析
随着社会主义市场经济建设的逐步深入，我国民营企业得到了蓬勃发展。据全国工商 联统计，截至2003年底，全国民营企业户数12年里增长了24倍，同期个体工商户增长了 79%；民营经济注册资本增长了58倍，达到2.8万亿元。民营企业在总量快速发展的同时 ，质量也显著提升。统计显示，2003年年营业收入1.2亿元以上的有1582家；企业平均 营业收入年均增长17%，远高于同期GDP的年均增长率。民营经济已成为国民经济中最有 活力的部分和新的经济增长点。但是，不容忽视的现实是，民营企业的自然淘汰率相当 高。据统计，中国民营企业的平均寿命只有2.9年；每隔3年，100家企业中就有近68家 死亡；每隔5年，北京中关村100家企业就有近92家消失；每隔20年，中国80%的企业将 会被淘汰。导致民营企业失败的原因很多，许多专家和学者从不同层面、不同角度对民 营企业进行了诊断。就企业规模和组织结构而言，造成我国民营企业短命的主要原因有 ：
1、民营企业规模难以准确定位
企业在不同的发展阶段客观上需要不同的规模定位。然而我国部分民营企业无视企业 发展的客观规律，企业规模不是偏小，就是偏大，规模经济不显著。比如我国的汽车、 制药等产业，由于进入退出壁垒较低，往往造成进入这些产业的企业规模普遍偏小，而 且导致产业内企业数量过多，市场集中度偏低。另外，还有许多民营企业有好大倾向， 经营稍有起色，就产生投资扩张的冲动。而投资时机与企业发展却不吻合，往往在企业 迅速发展阶段，大量投资，在形成生产能力时，却由于跟不上市场需求变化，使企业过 早地进入衰退阶段，造成投资过剩，资金沉淀，无法收回。兵败于此的一个典型案例就 是巨人集团。巨人集团在创业阶段以经营桌面排版印刷系统为主，一度成为国内IT业的 巨人，创造了民营企业飞速发展的奇迹。但后来在快速成长阶段因追随市场热点而过早 地走上了计算机、生物工程和房地产等多元化发展之路，穷于应付，结果造成大而不强 的尴尬局面。
其实，在市场经济条件下，企业规模的大小不能简单地表现在雇员人数、资产额以及 销售收入等划分指标方面的差异上，真正的含义应该是企业生命周期不同阶段下竞争力 的强弱。尽管在企业初创阶段和成长阶段用从业人员数和资本额等指标衡量和把握企业 的竞争力在一定程度上是合理的。但是，随着企业逐渐成熟，企业间的竞争加剧，衡量 企业竞争力的主要指标已不再是从业人员数和资本额等外在规模量，而是技术、知识( 主要体现在人力资源的质量方面)、信息等内在价值量上。也就是说，用年销售额或营 业额为标准划分企业规模虽然能在一定程度上反映企业生命周期某一阶段的经营能力， 却不能从本质上反映企业的盈利能力，因而难以直接表征企业在这一阶段的竞争力强弱 。因此，对企业所有者而言，用从业人数和资本额的规模来解释企业的竞争力进而作为 划分企业大小的标准已不具有多少实质性的意义。
在企业生命周期的不同阶段，适应经营环境变化的需要，企业规模可在“大”与“小 ”之间进行权衡。一般来讲，小企业投资少、包袱轻、经营灵活调头快，适应市场变化 的能力较强。但小企业也会暴露出由于规模小，易受到大企业的牵制和打击，难于形成 最优经济规模等弱点。大企业不仅可以获得规模经济和范围经济，而且还可通过兼并、 一体化，将企业内部交易替代企业间的市场交易，进而降低合同费用、监督费用、采购 费用、信息费用、库存费用等。但大企业在发展过程中也会暴露出诸如反应迟钝、决策 效率低，难以适应复杂多变、快变的市场环境，多层次的金字塔形的庞大官僚机构不利 于创新等弱点。既然大企业与小企业各有利弊，那么企业规模就要依据生命周期不同阶 段市场竞争需要、市场规则做出合理选择。
2、组织结构与规模不能有效匹配
美国学者钱德勒指出：战略具有前导性而组织结构具有滞后性，组织的结构要服从于 组织的战略，即企业要根据生命周期不同阶段的变化去制定战略，然后再调整企业原有 的组织结构。我国很多民营企业组织结构的设计不能随着企业规模的发展壮大而作相应 的调整，往往固定于一种组织结构，结果造成机构臃肿，效率低下，企业内部壁垒森严 ，信息传递慢，部门间协同差，职责不明，员工士气低落，对企业失去信心。尤其在家 族式企业中，以往创办、领导企业的“元老们”，以过去的荣耀与功劳为背景，利用家 族在公司内部拥有的巨大势力，不重视企业规模扩大时人才的培养和引进，使企业后继 乏人。
组织结构不仅要跟随战略，而且组织结构调整的原则是适应。美国管理学家杜拉克指 出：选择职能型、事业部型、矩阵型、网络型等组织结构的哪一种取决于企业成长的不 同阶段下企业规模的需要。能完成所担负任务的最简单的组织结构就是最佳的。一般而 言，规模较小时，企业的经营范围只局限于某一产业或某一产业内的某种产品，与这种 战略相适应的组织结构通常是集权直线职能制。这一方面是由于经营的产品品种单一， 管理比较简单；另一方面实行集权的直线职能制，比实行事业部制及矩阵结构等形式有 利于减少管理人员，降低成本。当规模较大时，为了增强企业实力，减少经营风险，保 证均衡的投资利润率，企业往往进行多元化经营。根据多元化业务单元间的相关程度不 同，企业的组织结构选择也不相同，见表1。
表1：经营领域战略、规模与组织结构的对应关系
战略规模 组织结构
单一经营 小 直线职能制
副产品型多种经营 中 附有单独核算单位
的直线职能制
相关型多种经营
中 事业部制
相连型多种经营
大 混合结构
非相关型多种经营 大 子公司制
总之，民营企业做强、做长寿，不仅取决于宏观环境的优化，更重要的是在于企业如 何在成长的不同阶段选择适宜的规模与组织结构。过去十年间，许多寄托了民营企业成 长希望的企业如三株、红高粱等，都因规模及组织结构选择不够合理而流星般陨落，令 人扼腕。那么，企业生命周期、规模与组织结构之间是什么关系?民营企业生命周期不 同阶段下企业规模及组织结构如何选择呢?
企业生命周期、规模与组织结构之间的相互关系
企业就像生命体一样，会经历出生、成长、老化、衰退的生命历程。具体地讲，生命 周期是指企业从领取营业执照之日起开始从事生产、流通和服务直到依法破产、被接管 、被收购或其他原因而终止的时间跨度。本文将企业生命周期划分为初创阶段、成长阶 段、成熟阶段、衰退阶段四个阶段。
企业生命周期的研究涉及规模、组织结构等诸多因素。其中，规模因素包括规模大小 、规模经济性等。组织结构因素包括组织形式、规范化、集权化和层级数目等。企业生 命周期、规模与组织结构之间相互关联、相互影响、相互补充。一般来说，企业生命周 期决定企业规模与组织结构的选择，反过来，企业规模与组织结构的选择又将影响企业 生命周期。
1、企业生命周期决定企业规模与组织结构的选择
企业的边界是由分工确定的，目的是为了节约市场交易成本。企业的组织结构设计是 由企业内部要素(集权与分权、管理层次、规范性等)有效组合确定的，目的是为了节约 企业内部管理成本。而企业规模与组织结构的选择取决于企业生命周期不同阶段市场交 易成本与其内部管理成本的比较。在企业生命周期的不同阶段，由于分工及企业内部的 结构要素组合不同，使得企业的市场交易成本与其内部管理成本呈现出差异性，见表2 。
表2：企业生命周期不同阶段的市场交易成本与其内部管理成本的比较
企业初创阶段 成长阶段成熟阶段
衰退阶段
调节参考点 权威 权威分权参与
调节力量来源计划为主 计划供求为主供求
稳定性比较 弱
较强强 较弱
业务关联性 较强 强 弱 较弱
竞争性 较弱 较强强 很强
内部组织成本小
中 大 很大
交易成本比较很大 大 中
小
在企业初创阶段和成长阶段，由于企业业务较单一且关联性强、调节计划性强，致使 其内部管理成本小于市场交易成本。为了节约市场交易成本，分工就会在企业内部发展 ，导致企业内部部门及管理层次不断增加，规模不断扩大。随着企业规模扩大，企业的 组织结构越来越复杂。这既增加了纵向的复杂性，也加大了横向的复杂性。为了加强横 向和纵向协调，企业正规化程度的规章制度和书面文件数量必然相应地增加，致使组织 结构不断由集权化向分权化转变。在企业成熟阶段，由于企业业务增多但关联性却逐渐 减弱(如非相关多元化)、竞争激烈，致使其内部管理成本逐渐增加并接近市场交易成本 ，此时为了继续节约市场交易成本，分工将进一步在企业内部发展，表现为规模的进一 步扩大，不过此阶段为了使组织有效运行，组织结构设计加强了内部协调性功能，由职 能型向事业部型转变。在企业衰退阶段，由于竞争更为激烈，而企业稳定性、业务关联 性减弱，使得企业内部管理成本逐渐大于市场交易成本，此时，为了节约内部管理成本 ，企业将重新分工并放弃某些中间产品的生产，减少产品部门及管理层次，转向市场购 买，自己集中资源专门生产最终产品，表现为企业规模缩小，组织由分权化向集权化管 理转变。可见，在企业生命周期不同阶段，由于企业内部管理成本和市场交易成本的变 化，企业的规模和组织结构将呈现动态变化的趋势。
2、企业规模与组织结构的选择影响企业生命周期
第一，企业规模对企业生命周期的影响。企业规模越大，内部的部门及管理层次就越 多，组织内部要素间的关系就越复杂，此时，若不能有效协调组织内的各种关系，企业 往往易生“大企业病”，表现为反应迟钝、决策效率低，难以适应复杂多变、快变的市 场环境，这些症状将导致企业生命机体老化、衰竭和死亡。相反，企业规模越小，企业 的产品品种越少，抗风险能力就越弱，实力也就越弱，在与大企业的竞争中往往处于劣 势，不利于企业生命的延续。
第二，组织结构对企业生命周期的影响。按照管理幅度的大小和管理层次的多少，组 织可形成两种基本结构：扁平式结构与直式结构。扁平式结构旨在通过精简机构、提高 效率，以增强组织对环境日益复杂多变的适应能力，较适合在企业成熟阶段采用。直式 结构旨在通过明确分工、严密管理，以增强组织系统整体优势的有效发挥，较适合在企 业初创阶段、成长阶段采用。另外，组织结构的柔性也将影响企业生命周期。当企业的 柔性较强时，企业转型的成本较低，风险很小，有利于延长企业生命周期。当企业刚性 较强时，转型的成本将会很高，有时甚至比新建企业的成本还高，不利于企业生命周期 延续。可见，在企业成长过程中，由于其经营环境在不断的变化，为了提高生存能力， 企业需要在生命周期的不同阶段选择合理组织结构，否则将会造成组织效率低下，不利 于企业变革，进而会阻碍企业生命周期的延续。
企业生命周期不同阶段影响规模及组织结构选择的因素分析
企业的兴衰不是单一因素造成的，而是由企业内外各种因素共同作用的结果。由于企 业在生命周期的不同阶段呈现出不同的特征，且其外部环境的差异性也非常显著，故企 业在选择规模及组织结构时，还需考虑以下几方面的因素。
1、企业面临的外部环境
企业是一个开放的经济系统，其经营管理必然受到外部环境的影响。环境对企业的影 响可以从两个维度去分析：环境的复杂性和环境的稳定性。复杂—简单和稳定—不稳定 相结合形成一个评估环境不确定性的框架(表3)。
表3：评价环境不确定性的框架
稳 简单 + 稳定 = 低不确定性 复杂 + 稳定 = 中低度不确定性
定 1.很少的几个外部因素，这些1.大量外部因素，并且这些
环
因素都是相似的；2.外部因 因素不相似；2.外部因素保持不 境
素保持不变或者缓慢变化变或者缓慢变化
化不
简单 + 不稳定 = 中高度不确定性复杂 + 不稳定 = 高度不确定性
稳 1.少数几个外部因素并且这
1.存在大量外部因素并且这
定 些因素是相似的；2.因素些因素是不相似的；2.因素频繁
变化频繁并且不可预测 的变化，并不可预测
简单复杂
环境复杂性
资料来源：Robert B.Duncan,“Characteristics of Perceived Environments and
Perceived Environmental Uncertainty”,Administrative Science Quarterly 17(1 972):313—27.
环境的不确定性在相当大的程度上决定了企业的组织结构和内部行为。面临不确定性 的组织一般会鼓励各职能部门的沟通和协作，以帮助组织适应环境的变化。当外部环境 复杂并且迅速变化时，组织内各部门要进行高度的专业分工，以便应对不同外部子环境 带来的不确定性，每一个部门的成功都需要专门的知识技能和行为。图1反映了环境特 点与组织行为之间的关系。
资料来源：Adapted from Gerald Zaltman,Robert Duncan,and Johnny Holbek,
Innovations and Organizations(New York:Wiley,1973),131.
从图1看出：不确定性是通过更为灵活的组织结构以及设置缓冲部门和边界跨越来解决 的。当不确定性很低时，管理结构可以具有更多的机械性，而且部门数目和边界角色也 较少。在谋求企业所需各种资源的过程中，一个组织越是依赖于其他组织，与这些组织 建立良好关系或者对进入的领域进行控制就变得更为重要。如果对外部资源的依赖性很 低，则组织能够保持自主权，并且不需要建立联系或者控制外部领域。企业在生命周期 的不同阶段面临的环境复杂程度是不同的，具体来说，企业在初创阶段一般缺乏所从事 产业的经验，信息的不确定性较高，企业的组织结构应该比较灵活，组织的制度也不尽 规范；随着企业进入成长期乃至成熟期，企业对所从事的产业越来越熟悉，信息不确定 性逐步降低，此时的组织结构可以具有更多的机械性，制度更加规范化。
2.技术复杂性
技术的复杂性反映了制造过程的机械化程度。较高的技术复杂性意味着绝大多数工作 由机器来完成，较低的技术复杂性意味着在生产过程中人工起主要作用。伍德沃德研究 发现技术复杂性与结构特点呈现出如下关系，如表4所示。
表4：技术复杂性与结构特点的关系
结构特点技术
单件生产
大规模生产 连续加工
管理层次的数量
3
4 6
监督人员的管理跨度 23
48 15
直接/间接劳动比率
9∶1 4∶1
1∶1
管理人员/总人数比率 低 中 高
工人的技能水平 高 低 高
规范化程序 低 高 低
集权化程度 低 高 低
口头沟通程度高 低 高
书面沟通程度低 高 低
总结构 有机机械有机
资料来源：John Woodward,Industrial Organization:Theory and Practice (London :Oxford University Press,1965).
3、目标市场选择
依据企业服务的层次及定位的不同，可将目标市场分为主流市场、次主流市场、非主 流市场。主流市场的基本特征是：产品需求量大、价格需求弹性小、产品标准化程度高 、企业产品销量大、利润低、规模经济显著。非主流市场的基本特征是：产品需求小、 价格需求弹性大、产品差异化程度高、企业产品销量小、利润率高、规模经济不显著。 次主流市场主要介于主流市场与非主流市场之间，兼有二者的特征。企业在生命周期不 同阶段由于经营环境和自身实力的变化，目标市场也会发生相应的调整。一般而言，在 企业初创阶段，由于企业实力较弱，故目标市场常以非主流市场定位为主。随着企业的 成长，企业实力得到一定程度的发展壮大，在时机成熟的条件下，目标市场可以从非主 流市场向次主流市场定位转变。到企业成熟阶段，企业实力已发展壮大，不仅可以与强 劲的竞争对手相抗衡，而且在产业领域也将处于领袖位置，这时企业就可以凭借强大的 实力进军主流市场。伴随着企业在生命周期不同阶段下目标市场的定位不同，结合目标 市场的不同特征，企业的规模、组织结构也要发生相应的变化，见表5。
表5：企业生命周期不同阶段目标市场、规模、组织结构变化
初创阶段成长阶段
成熟阶段
目标市场 非主流市场 次主流市场 主流市场
规模
小 中 大
组织结构 直线型 职能型 事业部型
民营企业生命周期不同阶段规模及组织结构的选择
民营企业在不同的成长阶段，企业的规模和组织都具有不同的特点并呈现出一定的规 律。
1、企业初创阶段
当市场上出现了新的商业契机时，会诱使一些民营企业进行投资经营。受资金及技术 限制，处于初创阶段的民营企业，大多是由家族式经营开始。由于缺乏经验，企业常常 以行动导向为原则，遇事“先做，有问题以后再说”，企业只是对各种机会做出反应， 而不能有计划、有组织、定位明确地去开发和利用创造未来的机会。在此阶段，民营企 业会遇到很多不确定性，诸如潜在市场的大小、优化产品结构、潜在及现有买主的性质 以及如何最好地找到他们、技术难题是否能克服等，这些不确定性可能会给创业者带来 很大的风险。受此影响，民营企业规模不宜太大。故在此阶段，民营企业应发挥“船小 好掉头”的小企业优势，依靠细致的市场分析，获取充分的产品信息，在市场中寻求“ 利基点”，运用市场补缺的发展战略，将企业“做精、做专、做深”。
企业刚刚成立，组织关系较为单纯，多采用家长式的集中领导方式。组织结构以直线 式为主，组织的一切活动均由创业者去决策、指挥，组织效率非常高。但在这种企业里 ，部门化程度较低，控制跨度宽，决策权集中在一个人手里，正规化程度低。
2、企业成长阶段
一旦证明产品非常成功，企业的销售额就会迅速增长，这将导致企业规模不断扩大， 为了迅速占领市场，有些企业开始不断地增加固定资产的投资，增强自身的实力。另外 ，有些企业开始谋求兼并，结果是企业的绝对规模都不同程度地增大，实现了一定的规 模经济，进而加快了企业占领市场的速度。竞争的结果使产业内企业规模形成了“大、 中、小”共存的局面。经历了初创阶段，企业逐渐积累起了生产经验和技术能力，而且 对本产业的信息掌握得越来越多，信息不确定性降低，此时，企业应以市场为导向调整 和优化产品结构，实现产品生产系列化。继而根据发展的需要，实现纵向和横向一体化 的扩张，进入相关多元化的业务领域，从而实现民营企业以专业化为核心并结合多元化 的良性发展。
面对这种快速发展，企业原有的组织结构已不能有效运行，创业者受个人知识能力的 制约，越来越难以有效地决策与指挥。创业阶段贯用的“一竿子到底”的“家长式”管 理风格，随着企业规模扩大也暴露出许多弊端，它不仅容易使各管理层级存在较强依赖 性，工作被动，缺乏积极性与创新精神，而且还会造成部门边界划分不清、岗位职责不 明的问题，大大降低了组织运行的效率。变革组织结构已成为客观需要。适应组织发展 ，需要招募人员，重新设计组织结构，在原有组织结构的基础上增加管理层次和相关职 能部门，宜采取职能式即集权与分权的组织结构。其目的在于通过分工和有效授权使工 作专门化、部门化，充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担，使 上层管理人员能有更多的时间分析产业结构的变化和发展趋势，有利于决策。但是这种 组织结构也存在一定缺点，因为它按职能划分部门，各部门分管的业务工作不同，观察 和处理问题的角度就会不一致，容易在职能部门之间产生矛盾和摩擦，协调比较困难； 另外，由于各职能部门管理人员各司其职，不利于高层次管理人员的培养。
3、企业成熟阶段
许多企业经历了从高速增长到有节制增长的阶段，这个阶段通常叫做企业的成熟阶段 。对企业来说，向成熟转化是一个关键阶段。由于技术逐渐成熟，消费者侃价能力不断 增强，迫使企业不断扩大规模来建立成本优势和服务优势，以此来吸引消费者，这时， 价格、服务以及促销战的爆发是常见的现象。如我国的彩色电视机行业，由于产品成熟 ，企业间为抢占市场而导致以降价为主要手段的市场竞争加剧，至今已经发生了多次价 格大战，而且一次比一次更激烈，致使一些规模不经济的企业开始退出。当然大企业的 发展壮大并不排斥小企业的存在。小企业不仅具有诸如灵活、适应性强等优点，而且小 企业还可以充分发挥“产品差异化”形成的专业技术和经营管理能力，寻求市场的空隙 ，与大企业并存。其结果使得最终留在产业内的企业形成“寡头，大中小”共存的局面 ，它们各自适应一定的市场需求并形成一种互补性，在不同的目标市场进行竞争。在此 阶段，为了使经营更加规范化，民营企业在提高总体素质的同时，应积极建立现代企业 管理制度。通过兼并、重组、联合等形式，走强强联合、优势互补之路，努力组建成具 有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团。同时，有条件的民营企业 可以实施名牌战略，在国内外树立起民营企业形象、信用和名气。
成长阶段的过度集权已不利于成熟阶段组织壮大的需要，企业组织要谋求进一步发展 ，就必须适当的分权，采用分权式的组织结构，使组织中各级管理者拥有较多的决策权 。随着企业提供的产品和服务丰富化，某些大型企业为了充分利用过剩生产能力，可以 构建事业部制的组织结构，实现从集权到分权的管理，这不仅有利于高层领导致力于长 远规划，还有利于组织专业化生产和实现事业部内部的协作，更好地适应外部环境的变 化，但在这个阶段应处理好集权与分权的关系，防止整个组织产生权力“失控危机”。
4、企业衰退阶段
在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降时，企业就进入了衰退阶段。造成企业衰 退的原因很多，诸如替代产品的出现，需求发生改变等。在这个阶段，在位企业将面临 两种选择：一是退出产业。退出产业的速度因退出壁垒的不同而不同，对退出壁垒较低 的产业，企业退出时往往采取“收割战略”，即取消投资并将企业的资源尽可能转换为 现金。而对退出壁垒较高的产业，为了避免原始投资过度损失而不得不继续竞争，即使 只能从投资中获得低于正常标准的收益。这些企业通常采取压缩业务单元，减小企业规 模，增强主导产品的核心竞争能力，加快对初始投资的回收率来减少损失，而逐步退出 。二是继续争夺剩余市场。企业衰退并不意味着企业将无利可图，企业衰退也许只是某 些目标市场的需求减少，而其它目标市场的需求不变甚至上升。比如，雪茄的消费下降 很大程度上是由于雪茄的社会认可急剧下降，但受部分消费者的青睐，雪茄需求的变化 对于剩余销售并不一定导致市场利润的减少，正是基于这个原因，企业开始争夺某些细 分市场，有的甚至投资某一细分市场建立进入壁垒以期实现高收益。总之，衰退阶段的 企业以退出为主。对于继续经营的民营企业，为了争夺剩余市场应通过合作、契约、参 股等多种形式，把部分生产经营环节转移至其它企业，摒弃“大而全”、“小而全”的 经营模式，把资源集中于技术开发和品牌建设，增强核心优势。另外，还要主动谋求大 中小企业有机结合、专业化协作、相互依存的组织结构，消除民营企业间的恶性竞争。
经历了初创阶段、发展阶段、成熟阶段，企业的组织结构开始老化，办事越来越墨守 成规，冒险精神明显下降，创新精神被压制。为了延长企业的寿命，需要通过组织变革 实现组织再发展，比如，建立矩阵式组织结构，加强技术方面的突破，努力优化产品组 合，加强信息的横向沟通，以此来增加组织的弹性。有些企业还可以实现组织规模与经 营规模分离，通过建立网络型组织将企业同时“变小”又“变大”——组织实体“变小 ”为适度规模，同时通过网络整合外部资源，形成较大的经营规模。在这个阶段，民营 企业也应重视组织文化的培养，强调合作精神，使组织更好地适应环境的变化。
结束语
民营企业的生存过程是一个动态的过程。在瞬息万变的经营环境中，民营企业的规模 及组织结构必须随着企业的成长而不断地进行调整。只有具有灵活的组织结构和适度的 企业规模，企业才能对变化的环境作出及时反应，这也是适应市场竞争环境的有力反应 。也就是说，企业选择什么样的规模和组织结构只是形式，做强、做长寿才是内容，不 同的规模、不同的组织结构都有其优势和劣势。所以民营企业必须以能够持续、健康、 稳定发展为前提，在企业生命周期的不同阶段选择适合自身发展需要的规模及组织结构 ，否则，企业生命周期就会缩短。
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