quot;TCLquot;的法宝：快速织就营销网络，本文主要内容关键词为：法宝论文,快速论文,网络论文,quot论文,TCLquot论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
"TCL"收购康佳彩电事件自曝光之日起，就一直扑朔迷离，既没有消息出处，也没有事件发展过程，同时当事双方对此都矢口否认。然而不管传言能否成为事实，在变数巨大的家电市场，优胜劣汰是不变的法则。"TCL"能够在众多家电企业亏损的情况下保持赢利，这本身就有可圈可点之处。
营销专家科特勒曾说过，“现在所有的市场说到底就是一个弹性的网络。”那么，网络是什么？它为什么如此重要？
这里所说的“网络”不是现在流行的IT名词而更多的是传统意义上的“渠道”，或者称“通路”。但“渠道”和“通路”又有着本质的差别。第一，目前的流通体系存在大量的问题。在家电业，由于传统的国营商业单位、五金文化等商业主渠道的没落，而新兴的个体流通在规模，尤其是营销上处于极端的弱势（大型销售连锁是近两年才兴起的事物），使得生产企业不得不在建立销售渠道时考虑更多的东西，从而大大延伸了渠道的功能与价值，赋予其更多的内涵。第二，由于整个社会分工体系还不成熟，企业在信息收集、信用评价、市场研究、服务等方面往往要依赖企业自身的力量，这样也使企业渠道的功能被大大强化。第三，在企业的成长初期，渠道建设是必须首先考虑的环节，也是生存和发展的关键环节。而随着市场竞争的日趋激烈，对渠道的争夺已成为目前我国大多数企业重要的市场竞争手段。
"TCL"从1993年进军彩电市场开始就表现不俗，随着"TCL"在各个区域市场中心城市突破成功，其大规模的网络建设也迅速展开。"TCL"率先在传统商业渠道中引入促销小姐，率先在区域市场建立二级独立法人性质的真正意义上的分公司，率先在分公司建立服务中心，由厂家而非商家或特约维修点为顾客服务。然后，在发展过程中坚持砍掉大户，转而扶持中小经销商，较早实现销售重心的下移。建立在三级市场的经营部实现了对市场的精耕细作，从而解决了困扰企业在发展过程中厂、商之间的诸多矛盾。
"TCL"一直牢牢主导着市场，控制着市场，并在每个发展阶段都敏锐地感受着市场的脉搏，以便正确的决策。这个在1993年销售额还只有10多亿元的企业，到2000年已突破200亿，一举成为广东最大的国有企业。
强烈的市场导向："TCL"的营销网络从诞生之日起就具备了强烈的市场观念。市场需要什么就生产什么；什么方法能克敌制胜就采用什么方法。因此，"TCL"在建立网络时实施了充分授权的分公司制，每个员工都具有强烈的市场意识、服务意识。
速度意识："TCL"有句名言：“以速度打击规模”。在你处于弱小的时候，不可能与对手拼实力，只有靠速度，即发现问题的速度，决策的速度，运作的速度。"TCL"分公司在各个区域灵活机动地应对市场，常常令对手措手不及，被誉为“超级游击队”，“速度”在"TCL"成长过程中立下了汗马功劳。
直面终端商：从1997年开始，针对高速发展中遇到大户批发制所带来的种种市场问题，"TCL"果断决策砍掉了大户，一举解决了厂家追求高市场占有率与商家追求高利润之间的矛盾，打通了很多企业在发展过程中经常出现的“瓶颈”，使得"TCL"的销售规模不断攀升。
先发展，后规范：在"TCL"，只要目标明确，你可以大胆尝试，尽情创新。"TCL"有个思想叫“先发展，后规范”。这里面其实蕴含着很深的意义。面对各个区域市场不确定的营销情况，如果以一定之规去限定，将会贻误战机。所以"TCL"总部出台的都是宏观指导性的政策文件，分公司可在此基础上对产品价格等做进一步调整，使其目标更明确，在市场上占据更大的优势，迅速成长壮大。
以人为本：在"TCL"，你可以感受到信任的力量，每个人都有在自己的层面上独立决策的权力。上级更多的是带领、参谋、指导、服务，而非怀疑、压制。同时，无论你是促销员还是经理都有定期的培训计划。"TCL"倡导“以机会牵引人才”，只要你有能力，便会不断地给你机会。"TCL"认为，理性化管理是实行人性化管理的必要前提，而成功的人性化管理则是理性化管理的最高境界。
"TCL"营销网络的模式并非十全十美。这种模式的成本问题值得人们关注，另外"TCL"过多的授权导致企业在战略上的不足，制约了企业发展。近来，"TCL"营销网络开始收缩，裁减人员，为适应当前市场与企业发展在进行主动调整。
相关链接：营销模式纵横谈
企业有哪几种营销模式可以选择呢？以家电业为例，不外乎有两种：一种是由经销商主导，面对终端商，即所谓“大户制”；另一种是由厂商自主独立经营，直接面对经销商，即所谓“直营制”。大户批发制是企业早期开拓市场常采取的一种方式。先是一个大户，即独家代理，而后随着市场规模的扩大，形成多家批发、共同代理。直到目前，在白色家电业还有许多企业如长虹、格力、美的等都在采取类似的方法。
当然，在具体表现上，许多企业的大户制表现并不一样。
长虹公司的融资性大户制。在长虹公司周围有一大批融资商，他们通过银行承兑汇票购买长虹彩电，然后以低于长虹公司10%～15%的价格向市场倾销，即所谓“跳货”。这些商家跳货后得到现金，并得到长虹公司因销量大而给予的1%～5%的扣点返利。批发商因低价跳货，很容易将商品售给二级批发商和零售商。长虹产品售出后批发商实际得到年利率10%左右的货款，二级批发商和零售商得到低于厂价10%～15%的彩电。这种销售方式近两年为长虹销量的扩大做出了巨大贡献，并造就了一批大批发商。这使长虹能够以较大的精力投入生产，产品则由批发商形成的网络销售出去。但其中的弊端也日益显现。由于商场经销长虹产品利润太薄又无跳货意向，积极性必然减弱。但迫于长虹彩电是第一品牌的影响，又不得不销售长虹产品。长虹与大中型商场没有形成一种特别有效的经销渠道关系，商家对销售长虹彩电有抵触情绪。同时，批发商又不可能投入较大的精力促进营销精细化，只能靠低价把产品推出去。长虹难以对售后服务进行有效的监督、监察，从而协调与零售商的关系。可以说济南拒售长虹事件正是以上合力作用的结果，有其销售策略和配销政策不当的原因。
格力电器的销售公司制。由于多个批发商之间为了争夺返利，甚至不惜采取激烈手段提高市场占有率，这样价格容易失控，市场秩序容易混乱。1997年，格力首创销售公司模式，即在各个区域市场由当地几家主要的批发商共同持有公司的股份。事实证明，销售公司为成熟市场的有效规范和稳定发挥了作用，同时，由于它是独立法人的公司，所以在应对市场、快速反应、灵活机动方面效果明显。但它的弱点是，由于它主要维持的是经销商的利益，厂家的权益将成为一个重要问题。
为了整顿通路，控制市场，许多企业痛下决心，取消经销商制，将业务体系收归直营，如小天鹅、四通、甚至长虹、科龙等家电企业纷纷在中心城市设立分公司、办事处、联络站，直营化仿佛是一股挡不住的潮流。通过直营体系企业可以直接和零售商接触，协调各种关系，满足各个通路的不同需求，掌握市场情报进而了解消费者行为和竞争对手的动态，同时对市场作出最快速的反应，争取最大的市场份额。
当然，未来也不可能出现只有一种模式占据主导地位的局面，因为一个企业单纯依靠一种模式无法满足市场差异化的需求。有人预计，未来可能出现同一个企业拥有多个模式或几个企业相互渗透的现象。至少我们将会看到，如何快速有效地增加市场销售量，如何解决企业持续不断的发展问题，将是企业长久考虑的问题，它将决定各个企业在区域市场的营销网络模式选择。