李贵平[1]2007年在《基于BPR战略的企业组织变革研究》文中进行了进一步梳理以信息技术和经济全球化为代表的新经济,正戏剧性地重塑着市场并改变着企业的运作方式。大多数行业都面临供过于求,企业之间的竞争日益激烈,企业面临的生存危机压力越来越大。同时,顾客需求的多样化不断增加,也让企业越来越难以满足这些要求。随着经济全球一体化的发展,企业不仅面临本土的竞争,还要面临国外强大的竞争对手。如何适应现状,提高自身在经济大潮中的搏击能力,是每一个企业必需思考的问题。二十世纪90年代以来,业务流程再造成为管理界的热门话题,被誉为继TQM之后的又一次企业管理革命。业务流程再造的思想是针对竞争环境和顾客需求的变化,对企业的业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计,再造新的业务流程。业务流程再造的实施必然要求企业的组织结构发生变革,彻底打破传统企业职能部门的界限,构筑以流程为中心、以团队为工作方式的组织结构。本文首先讨论了业务流程再造和组织变革的基本内容,在此基础上具体分析了业务流程再造与企业组织变革的关联性。根据业务流程再造的思想,本文的第四章提出了基于流程的企业组织结构和基于流程的团队构建方法,深入研究了以流程为中心的企业组织运行的支撑体系,并将以流程为中心的组织设计方法延伸至网络企业组织的构建中,最后提出了基于流程的组织协调性设计。本文第五章研究了基于BPR战略企业组织变革的同步工程。
焦明宇[2]2012年在《我国国有企业组织结构变革研究》文中认为我国国有企业组织变革可以说一直以来都是我国经济改革中的重点之一。国有企业进行组织变革,关键是由于我国国有企业所处的国内外环境不断在发生翻天覆地的变化。随着我国经济和国有企业融入全球化、信息化、市场化、知识化程度的不断推进与深入,愈发加快了我国国有企业转变为市场主体以及其战略、结构、制度与文化的变革。为此,自从改革开放以来,我国国有企业改革一直都是我国经济体制改革中的重要核心内容。我国国有企业改革在取得重大成绩的同时,我国国有企业在现行组织结构设计方面仍存在很多问题。本文以国有企业组织结构变革为切入点,从以下几个方面展开了对国有企业并购问题的研究。首先对企业组织结构变革理论方面的相关文献进行综述。包括对企业组织结构变革的相关理论文献研究进行较为系统地梳理,为后续的企业组织结构变革的变革动因、变革内容、变革模式、变革趋势等问题研究提供理论基础支持。在系统总结分析国内外企业组织结构变革理论基础上,分别从制度、环境、动因、模式这四个相关核心问题入手,较为深入剖析并研究我国国有企业组织结构变革存在的关键问题,探索进一步完善国有企业组织结构变革的支持体系。在相关理论分析研究基础上,对我国国有企业组织结构变革案例进行剖析。结合具体实际,以我国国有企业的不同行业不同类型变革案例剖析作为落脚点,试图为我国国有企业新一轮的组织结构变革活动提供新举措与新方法。本文最后部分为我国国有企业组织结构变革提出对策建议。根据我国国有企业组织结构变革中存在的问题,并结合国有企业组织结构变革的模式,从制度环境、企业战略、业务流程、组织结构、企业文化等方面提出完善我国国有企业组织结构变革的对策建议。
罗天昕[3]2008年在《国际化背景下企业变革领导力结构与绩效关系研究》文中进行了进一步梳理经济全球化迅速发展是世界经济发展的重要特征和趋势,它在改变企业生存和发展环境的同时,也促进着企业经营活动的国际化。面对经济全球化发展趋势,国际化经营是国内企业迎接经济全球化挑战的重要战略转变。本研究的主要目的在于探索和开发国际化背景下企业变革领导力结构,验证其与组织绩效之间的关系,并在此基础上研究变革策略对变革领导力与绩效关系的影响,以此为我国企业国际化实践提出一些实践指导意义。整个研究主要分成了叁个部分,第一部分运用胜任力的研究思路,对14家经历了国际经营活动变革企业的22位中高层经理进行了半结构化访谈,以了解国际化背景下企业变革领导力的概念特质和典型事例。在访谈基础上,该部分对访谈材料进行内容分类,通过编码分析,初步提出了变革领导力模型的理论构思。第二部分为变革领导力与绩效关系案例分析,我们选取了经历了多次国际经营经营活动变革的企业—株洲南车时代股份有限公司做个案分析,运用关键事件法对变革领导力的理论构思以及与组织绩效的关系做进一步的探索性研究,为考察变革领导力与绩效的关系提供了理论准备。第叁部分为变革领导力与绩效关系问卷研究,通过对经历了国际经营活动变革企业的问卷调查,对217份有效问卷运用了相关分析、多元回归分析和结构方程建模等方法,开发了变革领导力结构模型,同时验证了其对组织绩效的影响。此外,该部分还探讨了变革策略对变革领导力与绩效关系的影响,从匹配的角度,提出了基于变革领导力的变革策略选择思路。本研究主要结论如下:(1)变革领导力是一个多维度的概念,包括愿景驱动、文化塑造、创造突破和架构创新。(2)变革领导力对组织绩效有显着正向影响作用。具体表现在愿景驱动、文化塑造和架构创新对组织经营绩效有显着正向影响作用,愿景驱动、创造突破和架构创新对组织国际化业务绩效有显着正向影响作用。(3)变革策略是一个多维度的概念,包括组织学习、技术创新和网络共享。(4)变革策略对变革领导力和绩效关系有显着正向缓冲作用。具体表现在组织学习策略对变革领导力和绩效关系有显着正向缓冲作用,技术创新策略对变革领导力和绩效关系有显着正向缓冲作用,网络共享策略对变革领导力和绩效关系有边际显着正向缓冲作用。
量力[4]2017年在《旅游消费升级背景下夫子庙景区旅游企业组织变革研究》文中研究表明当前,在我国城乡居民的消费类型中,物质型消费需求已基本得到满足,服务型消费需求快速增长,消费结构正在经历由传统型向现代型、生存型向发展型、物质型向服务型的升级。旅游消费作为一种典型的现代型、发展型、服务型消费,受旅游者多元化、个性化的需求推动,也在不断升级和创新,旅游者的需求已经从“能不能”进化到“好不好”,旅游消费升级时代悄然来临。在旅游消费升级背景下,旅游企业不可避免地将面临内外部环境变化带来的压力和挑战,迎来越来越多不确定性。在这种背景下,旅游企业如何通过有效的组织变革,提升核心竞争力、争取生存和发展,成为了不得不面对的重要现实问题。然而,学术界以“旅游消费升级”或“消费升级”为背景对旅游企业组织变革展开的研究目前尚不多见。本文在对相关研究文献进行梳理分析的基础上,以南京市秦淮区夫子庙景区作为研究样本,选取景区不同类型旅游企业作为重点研究对象,紧紧把握“旅游消费升级-游客需求改变-景区发展转型-景区产业更新”和“旅游消费升级-游客需求改变-企业目标调整-企业组织变革”这两条线索,系统梳理了夫子庙景区作为旅游企业的生存土壤,30多年来的发展变化;从内因和外因两方面入手,对景区旅游企业组织变革中存在的动力和阻力进行分析;综合运用交流访谈、资料查阅、比较研究等方法,分别从技术、战略、组织结构、人员和文化等四个方面对景区旅游企业组织变革存在的问题和变革方向展开分析,并提出相应的组织变革策略建议。研究结论显示:在旅游消费升级背景下,景区旅游企业施行组织变革是一种必然选择;外部环境是企业组织变革不能忽视的重要因素,景区旅游企业组织变革要顺应时代潮流和所处环境;景区旅游企业在组织变革中存在方方面面的阻碍因素,想顺利开展组织变革必须尽可能减少阻力增加动力;景区旅游企业实施组织变革要从技术、战略、组织结构、人员和文化等方面入手,遵循科学合理的机制路径。
冯小红[5]2014年在《关于M公司组织结构的变革研究》文中研究指明随着经济全球化，信息化及贸易一体化，带来商机的同时，全球市场越发透明，竞争日趋激烈。能否根据市场环境的变化以及企业自身的实际情况，量体裁衣的制定出适合企业的组织结构，是企业能否在市场竞争中取得胜利的关键之一。本文以“关于M公司组织结构变革研究”为题，结合当前经济全球化下的现代化组织结构的现状，调研分析M公司在组织结构上存在的问题，提出针对性的解决方法加以实施。本文首先研究组织结构的相关理论，分析各类组织结构的优缺点；然后对M公司的概况以及先行的组织结构进行分析，找出问题；接着根据现存的问题设计出符合现状下M公司的组织结构，分析变革组织结构存在的阻力，并有计划实施步骤。
窦俊君[6]2014年在《基于业务整合的嘉都集团组织变革研究》文中认为企业组织结构的变革本质上是根据企业发展战略变化而进行变革调整的,即“战略决定组织,组织传承战略”。同时,组织的变革还必须兼顾对企业所面临的外部宏观政策和行业竞争的发展趋势导向,以及本身内部资源条件支持或限制的影响,因此,企业组织结构变革就是基于战略发展的动因,并综合考虑影响组织结构调整的内外部因素,从而进行企业组织结构的整体重组设计。嘉都集团在外部行业竞争环境发生重大变化的形势下,抓住产业转型升级的战略机遇,对集团内部的产业结构进行重组调整,将集团的核心业务整体迁移到上市平台,以增长集团的资本运作能力。为此,根据集团的战略调整和业务重组需要进行相应的组织架构重组设计。本文是根据上述企业组织变革思考逻辑,首先对嘉都集团面临的外部环境进行梳理分析,并对集团组织管理存在的主要问题进行深度诊断分析,从而明确集团组织变革的具体需求和趋势方向；其次,通过对嘉都集团发展战略的解读分析,明确未来组织的功能定位和管控模式选择,进而以此为整体思考框架和基础,对集团未来整体组织变结构形态和各层级组织架构及职能进行系统的重组设计；最后,结合集团组织变革的现实基础条件,对组织变革的实施提出“解冻、变革、再冻结”的过程控制与风险控制建议。
童吉[7]2003年在《基于业务流程再造的企业组织变革研究》文中进行了进一步梳理二十世纪90年代以来，业务流程再造成为管理界的热门话题，被誉为继TQM之后的又一次企业管理革命。业务流程再造的思想是针对竞争环境和顾客需求的变化，对企业的业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，再造新的业务流程。业务流程再造的实施必然要求企业的组织结构发生变革，彻底打破传统企业职能部门的界限，构筑以流程为中心、以团队为工作方式的组织结构。 本文首先讨论了业务流程再造的基本内容，在此基础上具体分析了业务流程再造与企业组织变革的关联性；根据业务流程再造的思想，本文的第四部分提出了基于流程的企业组织结构和基于流程的团队构建方法，深入研究了以流程为中心的企业组织运行的支撑体系，并将以流程为中心的组织设计方法延伸至网络企业组织的构建中；本文第五部分描述了企业组织变革的同步工程；本文第六部分在理论分析的基础上，结合企业的具体案例，详细说明了企业业务流程再造和组织变革的过程。
赵雪凌[8]2007年在《成长期民营建筑企业组织结构变革研究》文中研究表明从重992年邓小平南方讲话到2005年国务院出台《关于鼓励支持非公有制经济发展的若干意见》，民营建筑企业的发展遇到了难得的机遇。民营建筑企业是我国建筑业中最具活力的重要组成部分，对建筑业的健康、持续发展具有重要的意义。经过了近二十年的发展，很多民营建筑企业已经走过了艰苦的初创期进入到迅速扩张的成长期，在不断壮大的过程中，很多民营企业也感受到了成长的阵痛。成长期民营建筑企业面临的问题是多方面的，但无论是产权纷争，还是资源分配不均匀，乃至人才问题和发展问题，我们都能找到隐藏在背后的组织问题。组织是企业运行的载体，很多问题都能从组织中找到根源，也可以通过组织状况的改善来得到解决。因此本文试图从企业组织结构的角度入手，揭示阻碍民营建筑企业成长的组织层面的原因，找出问题，发现症结所在，并提出相应的解决办法，希望对处在成长期困惑中的民营建筑企业有所借鉴。本文根据对我国民营建筑企业生命周期的划分，主要研究探讨处在成长期的民营建筑企业存在着怎样的组织问题和困惑，结合学术界关于组织的主要理论(包括西方传统的组织理论、组织经济学、组织社会学和组织变革理论)及其基本思想，为研究成长期民营建筑企业的组织变革问题提供了理论支撑，基于系统论、组织经济学、组织社会学和生命周期理论对民营建筑企业的组织变革动因进行了剖析，并分析了影响民营建筑企业组织变革的相关因素，在此基础上提出了优化成长期民营建筑企业组织结构的基本思路。为此，本文主要进行了以下几个方面的工作：第一，对民营建筑企业生命周期进行了划分。本文将民营建筑企业的生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。同时，本文还根据民营建筑企业的发展特点，将其成长期进一步细分为成长初期、成长中期和成长后期。叁个时期的特征分别是：①成长初期的民营建筑企业刚刚走过艰苦的初创期，企业谋求的是生产规模稳步上升，进一步占领市场。在这个阶段，企业不宜过于冒进，首要任务是明晰产权关系，为今后发展奠定良好基础；对管理组织的变革适宜做小幅度调整。②成长中期的企业要突破地域和行业的限制，谋求大规模和多元化发展。在这个阶段，企业可以通过管理组织变革帮助实现这一目标，比如横向、纵向或混合性的联合。③成长后期的企业在不同区域和不同行业已经占有相对稳定的市场，这时为了谋求更稳定的发展，顺利步入成熟期，必须对管理组织的集权和分权程度进行调整，适当分权。第二，对企业组织变革的基本理论和最新理论成就进行了综述。包括：西方传统组织理论(古典组织理论、行为科学组织理论和系统管理理论)、组织社会学、组织经济学和组织变革理论的基本思想。第叁，对成长期民营建筑企业存在的组织问题进行了深入分析。本文从组织制度、产权制度、管理制度等角度对这个问题进行了阐述：组织制度方面的主要问题包括：一是组织的机械化，实行集权化管理；二是民营建筑企业高层管理幅度过大；叁是部门设置混乱；四是基层组织管理效率低下。产权制度方面的主要问题包括：一是投资主体单一化，产权结构封闭化；二是企业产权的界区仍不清晰，产权结构模糊化。管理制度方面的问题主要包括：高度集权的家长式管理、缺乏科学的管理体系与管理手段、缺乏制度化规范化的协调机制和岗位职责不明。第四，对成长期民营建筑企业组织结构动因进行了剖析。基于组织系统论的解释：我国民营建筑企业组织变革的外在动因包括：国家的政治法律制度和宏观政策是民营建筑企业组织变革的首要因素；外部市场环境是推动民营建筑企业变革的重要因素。根据系统理论，组织作为一个开放的系统，外部环境的变化是企业组织结构变化的外部诱因，同时，外部环境中竞争压力也会输入到组织中，迫使组织进行变革。民营建筑企业组织变革的内在动因归纳为克服传统层级组织的弊端、通过并购或者联合获取优质要素、通过组织变革增强核心能力和完善公司治理制度四个方面。基于组织社会学的解释：根据总体生态论，我们很容易理解民营建筑企业的组织变革是其适应外部环境变化的生物性本能，在变革的过程中要注意组织惯性的障碍；制度理论较好的解释了组织趋同的现象，并帮助我们更好的理解民营建筑企业组织变革中制度因素的作用机制；资源依赖理论则从管理资源的角度较好的解释了民营建筑企业组织结构调整的不同行为。基于组织经济学的解释：主要是依据交易费用理论，交易费用理论假定企业是寻求交易成本节约的，在选择不同的组织形式时，企业会选择交易成本较低的控制结构。如果想降低企业之间的交易费用，基本思路就是将外部交易内部化，这种内部化主要表现为两种形式：扩大企业经营范围或者寻找合作伙伴，与其建立合作关系。基于此理论，合理解释了民营建筑企业横向、纵向和混合型的企业集团形成的动力。基于生命周期理论的解释：根据格雷纳的五阶段模式的结论，企业在不同的成长阶段面临着不同的主要矛盾和危机，而这种主要矛盾和危机将决定企业组织结构的变革方向。成长期民营建筑企业为避免进入过早多元化和过于集权化的陷阱，必须对组织进行适时的改革和创新。第五，对影响民营建筑企业组织变革的相关因素进行了梳理。其中外部因素主要包括政治制度、外部市场、社会文化和技术变迁；内部因素主要包括企业的发展阶段和发展规模、企业的发展战略和企业文化。这些因素的共同特点是既有可能成为推动力量，也有可能成为阻碍力量，只有认识到它们的存在及作用机制，才能够更好的为民营建筑企业组织变革所用。第六，对成长期民营建筑企业组织结构优化的基本思路进行了探讨。①企业上层建筑即财产组织的重建，包括两方面的内容：一是产权制度的变革，主要通过产权清晰化和产权多元化来实现。产权清晰化的主要途径是尽快“摘帽”、自然人之间产权的清晰化和自然人与法人之间产权的清晰化。产权多元化的主要途径是外部产权的融合及内部产权的融合；二是治理模式与治理结构的变革，内生型的民营建筑企业公司治理模式是逐渐演进的，核心是家族经营，变化趋势是股权结构由一元化向多元化发展，监督机制、激励机制、约束机制日趋完善，决策由专制集权向科学发展。外生型民营建筑企业的突出特点是由非家族式治理模式向股份制治理模式演进。因此，构建股份制治理模式，实现科学决策是当前的治理模式变革的目标。治理结构的实现要通过外部和内部治理机制的优化来实现。②管理组织结构的治理与创新，按在成长期所处阶段划分为叁类：处于成长初期的民营建筑企业，要朝向大型企业这一端发展，可以考虑朝综合性的工程建设总承包公司或者专业的承包公司发展。组织形式上可以采用首席项目经理制这种强矩阵结构。处于成长中期的民营建筑企业，应以资产为主要联结纽带，通过兼并、合并、控股、参股等形式，形成核心层、紧密层、半紧密层和松散层等四个层次的建筑企业集团，使成员企业形成生产经营上的风险共担、利益共享关系。处于成长后期的民营建筑企业，可以建立多维立体组织结构，根据公司具体情况从不同角度建立事业部的划分维度和部门维度。③基层组织的重整与再造，主要是从项目经理部和项目经理责任制两个角度入手。项目经理部是否固定要结合企业的具体情况，要同企业主要的组织架构紧密结合。对于处于成长初期的企业，项目经理部的设置可以采用强矩阵式结构，即项目经理部依据需求临时组建，项目部成员来自于各个职能机构。但是设置专人负责项目管理工作、负责对各个临时项目部的管理以及协调项目部和职能机构负责人之间的关系。对于处于成长中期的企业，项目经理部的设立要立足于施工管理，实行两层分离建立适应项目管理的运行机制。对于处于成长后期的企业，项目经理部的设置要同事业部的划分结合起来。项目经理责任制的调整是通过建立复合考核指标体系、激励机制创新和监管机制的实现的。
罗爱芳[9]2006年在《基于业务流程再造（BPR）的企业组织结构变革研究》文中指出顾客需求日趋个性化，商品生命周期越来越短，企业必须快速地向顾客提供较竞争对更好、更有个性的产品或服务；信息科学技术的不断涌现所造成的变数越来越多，这对业适应市场变化的能力提出了更高的要求。业务流程再造思想的提出，为组织的绩效来显着的改善已经得到了理论界和工商界的认同。 学者们认为，实施业务流程再造，需要组织在人、技术、组织结构和企业文化等几个面进行重构，而组织结构的重构显得至关重要。专家们发现适当的组织结构转变可以有地保证业务流程再造达到应有的效果。业务流程再造和组织结构转变二者之间存在着紧的联系。对组织结构理论的研究表明，管理层次的逐渐减少和管理幅度的增大己经成为代组织发展的趋势之一。这一趋势有效地减少了管理失控现象的产生和重要信息在传递的缺失，同时有助于组织了解客户的需求，及时对市场信号做出反应。 本文根据业务流程再造理论和组织结构理论的发展趋势，提出在实施业务流程再造的时，使组织结构向流程型的结构转变，即组织在实施业务流程再造时，应该围绕组织的心流程，建立跨职能的工作小组，并以跨职能工作小组作为组织的基层单位，适当减少织结构的层级，按照流程的原则设计新的组织结构。 流程型的组织结构具有传统的直线型和职能型结构所不能比拟的优点：组织结构围绕心流程，而不是部门职能建立；传统部门之间的边界被消除了，流程负责人对每一个核流程负责；垂直层级的扁平化，如财务和人力资源部门中的高级经理和职员的数量越来少；组成组织的基本工作单位是团队，而不是个人。在流程型的水平组织当中，工作和作的管理更多的是由团队而不是个人完成的。团队是围绕核心流程建立的，而不是仅仅限于部门的范围内。团队比个人的表现更好，因为面对任何问题的挑战，他们都拥有足的技能和经验；客户在企业发展过程中的地位得到前所未有的重视。水平型组织的工作程必须以满足顾客的需求为基础，员工们将与客户和供应商频繁地直接接触，非常强调客满意度，而且必须从流程的角度考虑从顾客开始。 总之，流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动，可以为企业在日益激烈的市场竞争中提供一良好的发展模式。
齐振宏[10]2002年在《企业组织变革研究》文中指出当今企业组织正处于一个巨大变革的时代。变是唯一的不变。加入WTO之后，面对着错综复杂、动荡不定的组织环境，面对着跨国公司竞争的巨大压力，我国国有企业组织到底该怎样去迎接挑战，求得生存和发展? 本文认为：管理的基础在组织，组织的生命在变革。变则通，通则久。不变革的组织必然会走向衰败和消亡；但如果不善于变革、驾驭不了变革，组织同样也会走向崩溃与失败。因而，如何跨越变革的两难困境是今天企业组织最具挑战性的难题之一。 变革在现代经济学与管理学中包括多方面的含义、内容和途径，对企业来说，有产品变革、技术变革、市场变革、组织与管理变革等，而组织与管理变革占据非常重要的地位，起基础性支撑作用，它是现代企业获取竞争优势的基石。我国企业家对财富几乎有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情与关注。只有正视“软肋”，积极进行组织变革，苦练内功，强身健体，夯实地基，我国企业才能在竞争中立于不败之地。 由于我国企业的内外环境、发展水平与西方企业相差很大，因而本文是置于转型期这一特定情境下来研究的，即国有企业在转型期的改制后，必将带来企业组织形式的变革，相应的职工与企业的关系也要发生重大的转变，管理者如何面对这新的变化给员工的心理与行为带来的冲击?如何去重塑新的战略目标、组织结构和企业文化来有效运作，从而实现与环境的适应，打造组织实力，赢得竞争优势?这是本文研究的主要问题，具体包括叁个方面：1．如何理解企业组织变革?2．企业组织变革为什么会发生?3．企业组织如何变革? 第一个问题涉及组织变革的研究视角，即从一个什么样的理论角度来研究企业组织变革问题；第二个问题是有关企业组织变革的动力与激励机制问题：第叁个问题则主要解决组织变革的实际运行过程。本文通过对这些理论问题的研究主要解决现实组织变革中的两大目标： 一是研究了如何通过组织变革使组织增强灵活性与敏捷性，从而有效增强对复杂环境的适应能力与应变能力； 二是探讨了如何通过组织变革实现组织内部运作机制与组织成员的心理、行为方式的协调，使组织增强新的活力，涌现出智能优势。 本课题从国外企业组织变革的发展规律和趋势以及我国企业组织变革的现状出发，提出了基于转型期理论的组织变革模式，在此基础上，进一步结合我国企业组织变革的案例调查和典型分析，重点探讨了企业组织变革的动力与阻力、企业组织变革的模式及其选择、企业组织变革的内在逻辑过程与动态演化过程，以及组织变革与环境的适应等问题，并且还用实证研究，分析了企业组织战略变革、企业组织结构变革与企业组织文化变革的相互作用的机理及其规律。 本课题还首次采用了复杂性理论来分析和研究企业组织变革的机理及其规律，并构建了新的组织变革模型，揭示了新组织模型的特征。
参考文献：
[1]. 基于BPR战略的企业组织变革研究[D]. 李贵平. 厦门大学. 2007
[2]. 我国国有企业组织结构变革研究[D]. 焦明宇. 首都经济贸易大学. 2012
[3]. 国际化背景下企业变革领导力结构与绩效关系研究[D]. 罗天昕. 浙江大学. 2008
[4]. 旅游消费升级背景下夫子庙景区旅游企业组织变革研究[D]. 量力. 南京邮电大学. 2017
[5]. 关于M公司组织结构的变革研究[D]. 冯小红. 苏州大学. 2014
[6]. 基于业务整合的嘉都集团组织变革研究[D]. 窦俊君. 兰州大学. 2014
[7]. 基于业务流程再造的企业组织变革研究[D]. 童吉. 南京理工大学. 2003
[8]. 成长期民营建筑企业组织结构变革研究[D]. 赵雪凌. 东北财经大学. 2007
[9]. 基于业务流程再造（BPR）的企业组织结构变革研究[D]. 罗爱芳. 南昌大学. 2006
[10]. 企业组织变革研究[D]. 齐振宏. 华中农业大学. 2002
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