企业发展过程中的领导风格演变：案例研究*，本文主要内容关键词为：企业发展论文,过程中论文,风格论文,案例论文,领导论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
企业创始人的领导风格可能会随着企业的发展而发生变化，这是一个直观明了的命题，然而，在现有文献中相关的研究却非常缺乏。Nadler(2007)则借用戏剧表演进行比喻，认为企业领导人在第一幕中赖以成功的经验、技能以及个性，不一定能够应对第二幕中的问题。有时候在第一幕大为奏效的方法和第二幕中所需要的方法甚至恰恰相反。领导情境理论也指出，领导的效果是领导者、被领导者以及环境因素的函数，不存在一成不变的、普遍适用的领导行为和风格(王辉，2008)。对有关文献的回顾表明，在中国文化背景下研究领导风格与企业发展阶段之间的关系尚属于空白。为了填补这项空白，本研究依据企业生命周期理论，探讨了在企业发展的不同阶段，该企业领导者的领导风格有何不同？并试图揭示在企业成长的过程中领导风格演变的具体特征。
在领导行为研究领域，变革型、交易型和家长式领导行为一直是学者们研究的重要内容，但是目前的研究主要集中于对其有效性的验证。变革型领导对组织变革和组织绩效的重要影响不仅在西方，而且在国内也得到了广泛的验证(Barling et al.，1996；Wang，2005；鞠芳辉等，2008；李超平等，2003；陈晓萍2004；张丽华，2002)；家长式领导行为及其有效性在我国台湾及内地的企业也得到了一些验证(郑伯壎，1995；张德伟，2001；王锦堂，2002；鞠芳辉等，2008)。变革型、交易型和家长式领导行为虽然是不同的研究者对同一现象从不同的角度的概念化，但是，3个概念的观测对象、环境以及所包含的内容有很大不同。变革型和交易型领导是一对相互对应的概念，其根源于对西方领导者的研究，家长式领导的概念则源于对华人本土企业的研究，是与变革型领导既有相通之处又有显著差异但更能反映本土企业领导行为特点的一种领导模式(鞠芳辉等，2008)。但是，一些研究显示，产生于东方特定文化背景下的家长式领导行为对本土企业绩效的预测作用明显弱于变革型领导，这其中的原因是什么？两种领导风格的有效性是否受组织规模及其他组织特征的影响？变革型领导与家长式领导有何关系？对于这些问题，尚缺乏相关的系统研究。
本研究采用单一案例研究的方法，研究对象是国内一家具有26年发展历史的大型民营企业的领导者。之所以采取单一案例研究方法，是因为目前国内尚未有类似的研究，从文献角度上也很难提出相应的理论模型。因此，本研究遵循Zbaracki(1998)的先例，通过案例研究来探索领导者的行为随企业发展而发生的演变特征。之所以聚焦于民营企业，是因为民营企业的产权相对清晰，相对于国有企业或者其他类型企业，体制等相关情境变量的影响较少，领导者的行为具有较大的自主性和灵活性，其对企业绩效的影响也更加突出(鞠芳辉等，2008)。
长期以来，领导行为及其对企业变革和企业绩效的影响是学者们研究的重点课题之一。我们探索研究了民营企业领导者的行为与企业生命周期之间的互动关系，以及在应对不同的挑战时，领导者所采取的领导行为，揭示了领导者从家长式领导向变革型领导转型的路径。本研究的初步发现对领导学理论研究具有一定的意义。研究成果丰富了有关变革型、交易型和家长式的领导行为理论，对中国企业特别是民营企业的领导者行为研究提出了新的研究方向和视角。同时，本研究的成果还对促进我国民营企业的成长和发展具有一定的实践价值，为我国民营企业领导者因应企业不同阶段的挑战而调整自己的领导行为提供了一定的指导原则。
二、文献研究回顾
(一)变革型与交易型领导行为
变革型和交易型领导的概念最早由Burns于1978年提出，Burns(1978)认为变革型和交易型领导是有显著区别的，是一个连续体相反的两端。在Burns研究的基础上，Bass等人进一步界定了变革型领导的概念，指出变革型领导行为能够促使下属意识到工作结果的重要性和价值、激发下属较高层次的需要以促使他们超过个人兴趣去关心企业的绩效(Bass，1985；Yukl，1989)。Bass(1985)将变革型领导行为的结构分为精神激励(Inspirational Motivation)、智能启发(Intellectual Stimulation)、领导魅力或理想化的影响(Charisma or Idealized Influence)、个别化的关怀(Individualized Consideration)等4个维度。和变革型领导不同，交易型领导是基于社会交易的观点，领导者和下属之间的关系是一种现实的契约行为。领导者和下属通过沟通建立互惠的利益关系，并在此关系下达成共同的目标(Burns，1978；Bass，1985)。在交易型领导行为的构成上，Bass(1985)分别从权变报酬(Contingent Reward)及例外管理(Management by Exception)2个方面说明交易领导行为的内涵。
在过去的20年中变革型领导占据了领导行为研究的中心地位(陈永霞等，2006)，而众多的研究集中在变革型领导的有效性方面。许多研究证明了变革型领导行为与员工的工作态度、组织承诺和工作绩效等存在正相关的关系(Wang et al.，2005；Avolio et al.，2004；陈永霞等，2006；Shin & Zhou，2003；Dvir et al.,2002；李秀娟、魏峰，2006)。陈晓萍(2004)的研究发现，变革型领导行为能够减少员工的离职率。Bass(2006)指出，变革型领导行为特别是变革型领导者的领导魅力对组织变革有重要作用。因为，有魅力的领导者富有想象力，善于运用愿景激励，并通过使用修辞技能提升追随者的情绪层次，进而推动组织的成功变革。张丽华(2002)则指出，变革型领导主要是通过系统的开放模式、人际关系、内部过程、理性群体来提升管理水平和领导效能。企业家的变革型领导行为特点有利于减小组织变革的阻力。一些实证研究也发现，领导者的魅力和智力激发能够促进企业的战略转型，并能提高企业的绩效(Waldman,Javidan and Varella，2004)。Lowe和Kroeck(1996)在一项元分析研究中指出，多数研究发现交易型领导行为中的权变性奖励与领导有效性正相关。而交易型领导行为中的例外管理则一般会对员工的满意度和绩效产生负面的影响(Bass & Yammarino,1991; Yammarino & Bass，1990)。当然，也有一些研究发现权变奖励对满意度、额外努力和组织承诺没有显著的正向影响(李秀娟、魏峰，2006)。
关于变革型领导和交易型领导之间的关系，Bass认为这两种领导行为风格是互补的结构，领导者在组织的实际运作中，为提升成员的动机，同一个领导者在不同的情境和时间下，可以同时运用交易型领导及变革型领导方式，有效的领导者会兼具变革型和交易型共同的特点，如果领导者与下属之间的关系缺乏交易型领导，那么变革型领导也可能变得无效(Bass，Avolio & Goodheim，1987；Bass，2006)。
(二)家长式领导行为
虽然变革型和交易型领导行为的研究占据了西方领导力研究的主流文献，但是，一些学者对变革型和交易型领导跨文化的适用性提出了质疑。一些研究指出，一个国家和民族的文化传统对领导者的行为有非常大的影响。中国是一个古老的文明古国，有深厚和独特的文化传统。同时中国也是一个高权利距离、高集体主义和注重长期结果的国家(Hofstede，1994)。源于对领导行为与文化适应性的思考，一些学者开展了华人企业家领导风格的研究。Redding(1990)通过对香港、新加坡、台湾地区等一些华人企业的主管研究，发现家长式领导是华人企业中存在的一种普遍领导行为。在Redding等人研究的基础上，Westwood(1997)提出了一个华人家族企业领导行为的模型，他将这种独特的领导风格定义为“家长式领导”。
目前，在家长式领导行为的内容建构方面，郑伯壎等人(2000)提出的“三元理论”受到了普遍关注。郑伯壎等人指出，家长式领导包含3个维度，即权威领导、仁慈领导和德行领导。其中权威领导主要包括专权作风、贬抑部属能力、形象修饰、教诲行为等；仁慈领导主要包括个别照顾、维护面子等；德行领导则主要包括公私分明、以身作则等行为。
一些学者对我国台湾和内地的企业中的家长式领导行为的有效性进行了研究。多数研究发现，家长式领导中的仁慈领导和德行领导对员工的态度和绩效有正向预测作用，而权威领导行为则与员工态度和绩效呈负相关关系。王锦堂(2002)的研究指出，家长式领导中的仁慈领导、德行领导与人际和谐、工作满意、个人与团队绩效显著正相关；张德伟(2001)的研究发现仁慈领导与德行领导对领导能力及其工作绩效有正相关关系；郑伯壎、周丽芳、黄敏萍(2003)也发现家长式领导中的仁慈领导与德行领导对角色外行为以及工作绩效有正向预测作用。鞠芳辉、谢子远、宝贡敏(2008)研究发现，在除去权威领导行为后，家长式的领导行为对企业绩效具有显著的解释力。
也有一些学者指出，虽然家长式领导是中国文化背景下的一种特有的领导行为，但是家长式领导的“人治”特点将会阻碍企业的变革。周浩、龙立荣(2005)在一篇关于家长式领导的研究综述中指出，家长式领导在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德的、廉洁性的领导方式。家长式领导具有浓厚的人治色彩，并不是对所有部属都一视同仁的，而是按照关系、忠诚、才能等标准将部属区分为自己人和外人，并据此采取不同的领导行为。这种将部属划分为自己人和外人的方式将会影响领导者的作用。同时，樊景立(2000)也指出，家长式的权威领导在(1)家族企业，(2)所有权与经营权不分，(3)创业性的结构，(4)企业环境简单，且技术稳定的组织中体现得更为明显。在这些组织中，权威领导的作用更容易得到体现和认可，而在一些制度明晰、成员年轻且文化素质较高的组织中，权威领导容易引起员工的反感和抵触，进而影响领导效能和企业发展。王辉、忻榕和徐淑英(2006)以中国企业CEO作为研究对象，总结了在转型经济环境下中国企业领导者的典型行为主要包括开拓创新、协调沟通、设定愿景、关爱下属、监控运行和展示权威等，这些领导行为也大大超出了家长式领导行为的范畴。
(三)对以往研究的简要评述
领导是促使个体和群体为完成共同的目标而努力的过程。毋庸置疑，在推动企业不断发展成长的过程中，领导者的作用至关重要。企业持续成长因素理论认为，处于不同生命周期阶段的企业将面临不同的管理问题，从而使得相同的成长因素在企业的不同阶段的重要性程度有所不同(Churchill & Lewis,1983)。因此，组织变革和成功的关键在于领导者要根据组织所面临的挑战做出相应的转变。Groysberg、McLean和Nohria(2006)研究表明，如果新职位所需要的能力正好是领导者在以前的职业和经验中获得的，那么新领导者在新职位上的成功顺理成章。但是，当领导者依据自己的经验和以往的能力解决了自己熟悉的问题之后，将会面临新问题的挑战。
以往的研究大都集中在变革型领导的产出和有效性方面，变革型领导也被视为推动组织变革与成长的典范。然而，研究很少关注变革型领导的过程(Bass，2006)，也很少关注在企业生命周期的不同阶段，变革型领导的行为有何不同。在家长式领导风格与企业发展之间的关系方面，一些学者进行了初步探索研究。张平和阎洪(2005)通过文献研究的方式指出，在企业的不同发展阶段，家长式领导应显现出不同的特征，企业家必须要适时地顺应企业的发展，采取适当的领导行为。
我国的民营企业大多为家族式企业，特别是在创业初期，往往依赖家族的力量管理企业，但是随着企业规模的不断扩大，原有的家族式管理方式可能会阻碍企业的发展，而领导者的领导模式也需要根据企业所面临的挑战而进行调整，否则企业将无法获得持续的发展。以前的研究为领导者风格的转变提供了一些理论上的指导，但是，这些研究成果大多数是在西方文化背景下得出的，国内尚没有实证研究来探讨在组织发展的不同阶段，领导风格有何不同，我们也还不清楚不同的领导行为风格与企业发展阶段之间的关系。因此，本研究的目的就是探讨民营企业创始人的领导风格与企业发展阶段之间的互动关系，并为民营企业领导者转变领导风格，成功推动组织变革提供指导。
三、研究方法与案例背景
(一)研究方法
1.研究方法
本研究采用案例研究方法进行。案例研究方法是组织管理学研究的基本方法之一，也是管理理论创建的重要研究方法之一(Eisenhardt，1989)。案例研究比较适合研究“如何”和“为什么”之类的问题，尤其适用于对现象的理解，寻找新的概念和思路，乃至理论创建，并且组织理论的研究学者们已经在案例研究方法的一整套原则、步骤和方法方面取得了共识(Yin，1994；周长辉，2005)。由于中西方在经济环境、政治制度、文化背景等方面存在较大的差异，西方现有的理论体系不能完全照搬过来指导中国企业的管理，因此，使用案例研究方法对中国本土研究的理论创建具有重要意义。
本研究以新希望集团创始人董事长刘永好先生为研究对象，经过26年的发展，新希望已经成为中国最大的民营企业集团之一，而刘永好从创业开始一直担任集团领导，伴随着企业的发展，其个人领导力也发生了很大的变化，因此非常具有研究价值，能够通过实地调研发掘出有价值的信息。
由于本研究要考察刘永好在组织不同的发展阶段所表现出的领导行为，我们借鉴了Greiner(1972)所提出的企业生命周期理论。该理论是探讨组织成长与变化的一个重要理论，它说明了组织的产生、成长和最终衰落的过程。企业的生命周期主要包括创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段，划分不同阶段主要依据的组织特征包括组织结构、产品或服务、奖励与控制系统、创新、目标和高层管理方式(Robert E.Quinn,Kim Cameron,1983; Greiner,1972)。张平和阎洪(2005)按照被广泛应用的企业四阶段理论进行分析研究，把中国民营企业的生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退/再生期4个阶段。
我们在确定新希望集团的生命周期之前，首先询问了该公司管理者的意见。一位管理人员向研究者提供了公司一份内部资料，该资料显示新希望的发展历史被划分为4个阶段：第一阶段(1982-1987年)，千元下海，成鹌鹑大王；第二阶段(1987-1995年)，二次创业，成饲料大王；第三阶段(1995-2005年)，夯实基础，向全国扩张；第四阶段(2005年- )，强强联合，打造世界级企业。在此基础上，我们结合Greiner等人提出的企业生命周期理论，访谈了新希望公司3位高层管理者，请他们描述了新希望在不同发展阶段所表现出来的组织特征，2位研究人员再结合企业生命周期各阶段的典型特征，并参考张平和阎洪(2005)的做法，经过充分讨论，最后将新希望集团的发展历程确定为3个阶段：创业阶段(1982-1995年)、成长阶段(1996-2005年)和成熟阶段(2005年以后)，并识别出了每个阶段所发生的关键事件(见图1)。
2.数据来源
本研究遵守了西方学者关于案例研究方法的基本步骤和研究原则，同时借鉴了国内学者在研究国内问题时所采用的案例研究方法。在研究期间，成立了一个包含4位研究人员的研究小组。为了提高理论的效度，使用Miles和Huberman(1984)所描述的三角测量法，从多个信息来源分析案例，信息来源主要包括：对新希望高层管理人员的开放式访谈、对新希望中高层经理的开放式问卷调查、新希望集团的内部资料、公开媒体对刘永好采访的资料等。
(1)深度访谈
图1 新希望集团的生命周期
研究小组对和刘永好曾经有密切接触的6位管理者进行了一对一深度访谈。6位被访谈者均为男性，在该企业的平均工作年限为13年。与受访者的访谈时间平均时间约为125分钟。访谈由研究者本人主持，并根据访谈前拟定的访谈提纲进行提问。研究小组中一位成员负责记录，一位成员进行补充提问。在进行正式访谈时，研究者首先介绍了研究目的，并向被访谈者解释了创业阶段、成长阶段和成熟阶段划分的依据，每个阶段所包含的时间范围、里程碑事件，以帮助被访谈者将刘永好的领导行为与企业发展的不同阶段进行匹配。在访谈中，并没有完全局限访谈提纲中所涉及的问题，而是根据受访者的回答及时对访谈问题进行了调整。
(2)开放式问卷调查
借助本文的一位作者为该企业中高层后备干部授课的机会，在培训班上我们向受训学员发放了开放式调查问卷。在进行开放式问卷调查时，研究者首先向被调查者解释了创业阶段、成长阶段和成熟阶段划分的依据，每个阶段所包含的时间范围、里程碑事件，以帮助被调查者将刘永好的领导行为与企业发展的不同阶段进行匹配，并提醒问卷填写人员要根据自己对其领导行为的回忆、观察如实填写，如果问卷填写人员不能回忆刘永好早期的领导行为，则不需要填写。问卷的主要内容一是根据您的观察和回忆，在贵企业发展的不同阶段，刘永好先生的领导风格是否发生变化？二是请列出贵企业在创业阶段所面临的挑战是什么？在创业阶段刘永好先生的领导风格是什么样的？三是请列出贵企业在成长阶段所面临的挑战是什么？在成长阶段刘永好先生的领导风格是什么样的？四是请列出贵企业在成熟阶段所面临的挑战是什么？在成熟阶段刘永好先生的领导风格是什么样的？
共有46人填写了问卷，其中男性44人，女性2人。考虑到本研究要考察刘永好较长时间的领导风格变化，因此在整理问卷时，将在该企业工作年限在5年以下的问卷剔除，以保障资料尽可能地符合真实性，共有5份问卷被剔除。经过筛训后，样本人数为41人，其中女性2人，被调查人员在该企业的平均工作年限为9.9年。
(3)小组讨论
研究人员将培训班学员分为8个小组，每个小组人数为5～7人。每个小组指定了一名组长来协调本组学员进行讨论。提出了3个问题供各小组讨论：从创业阶段到成长阶段，刘永好的领导行为发生了哪些变化？有哪些领导行为没有变化？请列举事例说明；从成长阶段到成熟阶段，刘永好的领导行为发生了哪些变化？有哪些领导行为没有变化？请列举事例说明。
(4)资料研究
研究小组搜集了大量文件资料，包括刘永好的讲话资料、内部报纸和内部网站上的信息，同时通过Google搜集了关于该企业以及对刘永好的公开媒体采访资料。
3.数据分析与编码
数据分析的目的在于从大量的定性数据中提炼主题。这一过程类似定量数据研究中的因子分析(Lee，1999；忻榕等，2004)。在进行数据分析时，我们遵循了忻榕等(2004)和樊景立等(2004)的做法。首先对所有受访者的文本资料进行了编号，其中6名深度访谈者被标号为M1～M6。我们以渐进的方式对访谈资料进行整理分析。由于我们所使用的交易型、变革型和家长式领导概念均来自现有文献，因此，我们把它们作为参考点来分析受访者的谈话资料，把受访者提到的领导行为事例编码成相应的领导行为条目。在编码时，我们参考了测量3类领导行为问卷中的条目，其中变革型和交易型领导问卷主要参考了Bass所编写的MLQ问卷，家长式领导行为则参考了郑伯壎(2000)等人所使用的问卷。表1列举了数据编码的方式。
将受访者的文本资料编码成相应的领导行为条目后，我们将这些领导行为项目与开放式问卷调查所得的项目进行合并，形成一个项目库。47位受访者(包括6名单独访谈对象和41位参加开放式问卷调查对象)共提供了821个项目。我们首先对所有搜集的项目进行了筛选。本文的一名作者和两名管理学硕士研究生参与了项目筛选工作。首先由作者本人向两名研究生讲解了交易型、变革型和家长式领导的概念，并让两名研究生熟悉了测量3类领导行为的相关问卷。整个讲解过程约2个小时。然后，3人小组通过以下2个标准对所有项目进行了筛选：一是项目必须有明确的含义；二是项目必须是指领导者的行为。在征得3人100％同意后，共有157个项目因无效而从项目库中被剔除。剔除后共剩余664个项目，平均每人提供14.1个项目。在所有项目中，关于创业阶段领导行为的项目有223个，关于成长阶段领导行为的项目有224个，关于扩张阶段领导行为的项目有217个。
接下来，我们对项目库中的664个项目进行编码。编码顺序按照创业阶段、成长阶段和成熟阶段分别进行。在进行编码时，我们借鉴了Lynda J.Song等人(2004)的做法，由3人小组通过一起讨论的方式对每一阶段的领导行为项目进行编码。首先由一位研究人员进行初次编码，由于交易型、变革型和家长式领导行为中都由若干个子维度构成，在编码时首先将受访者提供的领导行为条目编码到相应的子维度中，然后，3名编码人员针对每一条领导行为所编码的准确性逐一进行讨论，对于有异议的地方经过反复沟通，最后在征得3人100％同意后再确定该项目所对应的领导行为子维度。在确定领导行为所在的子维度后，3人小组将每个子维度的领导行为分别归类为交易型领导、变革型领导和家长式领导。
在对领导行为进行编码时，我们发现变革型领导与家长式领导尽管在其内容构成上有较大的不同，但也存在一些相似之处。对此，我们采用了2个措施。第一，对于相似之处，我们严格参照Bass和郑伯壎分别对变革型领导、家长式领导的定义及其所编写的问卷对搜集到领导行为进行归类；第二，对于极个别相互重合的领导行为项目，我们则将其分别归类到两个领导行为维度中进行了综合考察，因为我们是通过领导行为出现的频次并结合其他资料来考察领导行为的主要特征，极少数领导行为的归类方式对研究结果不会产生影响。另外，由于领导行为的风格都由相应的子维度来构成，在编码过程中，我们还制定了一项标准，如果构成领导行为某一子维度的行为条目没有达到5条，我们就不列出该维度，因为项目太少表示该子维度不具有代表性。受访者所提供的664项目中存在相当多的重复内容，参考樊景立等人(2004)通过开放式问卷归纳组织公民行为维度的做法，我们没有剔除重复的项目。如果一个项目被提及频次越高，该项目所描述的行为就越具有普遍意义(樊景立、钟晨波、Organ，2004)。换言之，如果受访者所提及的“亲力亲为”的频次越多，频次本身就验证了“亲力亲为”是领导者所表现出来的一个重要领导行为维度。如果受访者所提及的某一类别领导行为的项目较少，则表明由极少数员工观察到的领导行为不具有代表性。
(二)案例企业背景
1.基本情况
新希望集团创立于1982年，经过26年的发展，新希望集团从单一饲料产业逐步向上、下游延伸，已经成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业，是中国农业产业化国家级重点龙头企业，也是最大的农牧企业之一。目前，新希望集团共有四大产业集群：农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。2007年底，集团注册资本8亿元，总资产249.43亿元(其中农牧业占72％)，集团已连续4年名列中国企业500强之一，2007年销售收入281.32亿元(农牧产业占92％以上)。拥有企业超过280多家，员工超过4.5万人。
新希望集团创始人、董事长兼CEO刘永好先生，生于1951年9月，四川省成都市人，他从种植业、养殖业起步，历经艰难，自强不息，终于获得成功，并使企业持续地发展，成为中国最有代表性的民营企业之一。刘永好先后担任全国政协常委、全国工商联副主席，现任全国政协委员、全国政协经济委员会副主任、全国光彩事业促进会副会长、中国饲料工业协会副会长、中国乳业协会副会长等职务。同时，由于刘永好先生的出色业绩，也使得他获得了“中国十佳民营企业家”等多项荣誉称号。
2.发展历程
新希望集团的发展分为3个阶段：创业阶段、成长阶段和成熟阶段。
(1)创业阶段
新希望集团的创业阶段包括第一次创业和第二次创业2个时期。
第一次创业。新希望集团的前身是希望集团。1982-1987年是第一次创业阶段。1982年，刘氏四兄弟在极其困难的条件下，变卖家产筹集1000元(人民币)资金，开始了艰苦的创业历程。从种植、养殖起步，经过6年时间，成为世界鹌鹑大王。1986年，刘氏四兄弟决定用一个充满美好前景的词来重新命名自己的养殖场——“希望”，成立了希望公司，这是中国最早的民营企业之一。
第二次创业。1987-1995年是第二次创业阶段。1987年，希望饲料公司实现了从养殖业向猪饲料生产的过渡。1992年在饲料公司的基础上成立了希望集团，这是中国第一个经国家工商局批准的私营企业集团。在1992年到1995年期间，刘氏兄弟两次重新划分规范了“希望”集团的产权，在南方希望资产的基础上，刘永好组建了“新希望”集团。1995年，新希望集团成为年销售收入达到20亿元的大型民营企业，并成为中国饲料百强第一位。
(2)成长阶段
1995-2005年是新希望集团的成长阶段。在成为中国最大的民营饲料企业之后，2002年，刘永好提出新希望要走以整合为主、兼顾发展的路子。在此战略指导下，新希望开始了多元化运作的尝试。通过并购的方式先后进军乳制品行业、化工行业和房地产行业，形成了涵盖农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资等四大产业集群的集团公司，成为为中国最大的民营企业之一。与此同时，新希望还开始积极探索开发国际市场，先后在越南等东南亚一些国家建立了加工厂。
(3)成熟阶段
2005年以后，新希望集团步入成熟阶段。2005年下半年，刘永好提出“要打造世界级农牧企业”愿景目标，这标志着新希望未来的发展方向进一步得到明确，即坚持国际化战略，坚持深耕农牧产业。在扩张模式上，刘永好仍然选择了战略整合和强强联合的策略，通过整合迅速扩大规模并打造资源共享、降低成本、增强抗风险能力的平台。2005年，新希望集团和山东六合集团实行强强联合，一举使新希望集团饲料产量达到600万吨，产量超越了正大集团而跃居中国饲料业第一位。
四、基本发现
(一)创业阶段领导者的行为特点
我们首先考察了企业在创业阶段所面临的挑战，以更好地理解其所采取的领导行为(见图2)。在创业阶段企业面临的挑战来自诸多方面，其中最主要的挑战是如何让企业能够生存下去。图2的左半部分报告了企业在创业阶段的主要挑战分为：人员、产品、管理、战略、市场和领导力挑战。人员方面的挑战主要包括人才匮乏、流动率高、能力不足和对组织认同感低等特点。一位接受访谈的管理者向我们描述了刘永好在创业早期所面临的人员挑战。
“在发展早期，我们主要从事的是养殖行业和饲料行业，这个行业最大的特点缺乏高素质人才，很多有点学问的人都不愿意从事这个行业，养殖户大都是农民，所以，企业在发展中遇到的最大问题是人才问题，找不到非常合适的人。更令人头痛的是，由于工作环境比较差，来的人流失也快。”
除了人才挑战之外，在创业早期时，产品单一、品牌知名度低等也是影响企业发展的重要因素。特别是在饲料行业，泰国的正大集团牢牢地占据着中国的市场。和正大相比，希望公司的产品技术落后。后来借助和许多科研单位的合作，希望逐渐提高了产品的技术含量。在管理方面，制度比较匮乏、管理相对粗放。由于生存的压力，管理者大多数的精力集中在市场一线，所以，对内部的管理关注相对较少。在公司战略方向上，领导者不能够提出明确的战略定位，方向也不是很清晰，活下去成为公司发展的最主要目标。
图2 创业阶段的挑战和领导行为
刘永好在创业阶段所表现出的领导行为具有“家长式领导”的显著特点。通过编码，我们发现在创业阶段刘永好的行为条目共223项，其中关于家长式领导行为描述的条目有152项，图2右半部分详细报告了刘永好在创业阶段所表现出来的领导行为，表2举例列举了被访谈者所提供的一些关键词语。
在创业阶段，刘永好所采取的领导方式以家长式风格为主，发现了家长式领导的3个维度：德行领导、权威领导和仁慈领导。他通过亲力亲为、以德服人、以身作则等方式展示自己的“德行”；通过严格控制、英雄主义、直接命令、绝对服从展示了领导者的“权威”；通过使用亲情、家长式关怀等方式展示了领导者的“仁慈”。
除了典型的家长式领导行为之外，刘永好在创业阶段还表现出了明显的变革型领导特点，通过编码发现变革型领导行为的条目有43项，通过设定高目标对员工进行“精神激励”；通过描绘蓝图、展示魅力对员工进行“理想化影响”。
与此同时，刘永好在创业阶段还表现出了明显的交易型领导行为特点，通过编码，发现关于交易型领导行为条目有28项，通过奖惩分明和敢于重奖展示出了交易型领导的“权变报酬”行为。
(二)成长阶段领导者的行为特点
和创业阶段相比，在成长阶段企业依然面临着来自人员管理、制度建设、发展规模、市场、战略方向以及领导者等诸多方面的挑战(见图3)。图3的左半部分报告了成长阶段企业面临的挑战，其中最主要的挑战依然来自人员管理。到1995年时，新希望已经成长为中国饲料行业百强的第一名。规模的扩张给新希望的人员管理带来了许多新的挑战，比如：如何稳定新的团队成员？如何留住核心员工？如何培养人才梯队等等？与此同时，随着公司规模的不断发展，内部的管理制度建设严重滞后，在创业阶段所建立的一些制度已经不适应公司快速发展的要求。一位受访的管理者向我们描述了新希望在成长阶段的一些挑战。
“在1995年至2000年期间，我们公司获得了很大的发展。公司也已经从饲料产业向金融、乳业和化工等行业转移。由于我们原来一直是做饲料的，在新的业务中不熟悉，于是老板就从外面请了许多职业经理人来加盟。新老团队的磨合、人才的培养等等都是我们面临的极大挑战。同时，原来的一些制度也已经跟不上公司的发展，需要重新梳理公司的内部管理。”
在成长阶段初期，刘永好提出了“严格的专业化管理与有限的多元化发展”战略。2002年，他提出要实施“以整合为主、兼顾发展”的企业扩张战略。在此战略指导下，新希望开始了多元化运作的尝试。
多元化扩张战略的实施对领导方式提出了新的考验。研究发现，在新希望的成长阶段，刘永好的领导风格伴随着企业的发展实现了转型。在此阶段，其领导行为呈现出变革型领导的显著特点。通过编码发现成长阶段领导者的行为条目有224项，其中关于变革型领导行为的条目达到117项，图3右半部分详细报告了刘永好在成长阶段所表现出来的领导行为，表3举例列举了被访谈者所提供的一些关键词语。
经过对成长阶段领导行为的分析，发现刘永好所采取的领导方式以变革型领导风格为主，发现了变革型领导所包含的“个别化关怀”、“智能激发”、“精神激励”、“理想化影响”等4个维度。他通过指导下属、参与管理等行为体现了对下属的“个别化关怀”；通过鼓励成长、主动授权等行为体现了对下属的“智能激发”；通过描绘愿景、领袖魅力、文化激励等行为体现了“精神激励”；通过高标准目标和高期望体现了对下属的“理想化影响”。
图3 成长阶段的挑战和领导行为
除了典型的变革型领导行为之外，刘永好在成长阶段同样表现出了明显的交易型领导特点，研究发现有关交易型领导行为的条目有79项，通过绩效奖励和提拔晋升展示出了交易型领导的“权变报酬”行为。
和创业阶段巧合的是，在对成长阶段的交易型领导行为进行编码时也只发现了交易型领导的“权变报酬”行为，没有发现“例外管理”所包含的领导行为。但是，研究发现刘永好在成长阶段更加重视对员工的物质激励，这也和企业在此阶段的挑战相吻合。
和创业阶段相比，在成长阶段刘永好身上的家长式领导行为明显下降了许多，研究发现有关家长式领导行为的条目有28项。而且在创业阶段刘永好所展示的“仁慈领导”行为没有出现，在对家长式领导行为编码时我们发现了家长式领导行为中的“德行领导”和“权威领导”。通过以身作则和以德服人体现了刘永好的“德行领导”；通过严格控制、要求服从和树立权威体现了他的“权威领导”行为。
(三)成熟阶段领导者的行为特点
新希望集团发展到2005年步入成熟阶段，在这个阶段企业所面临的挑战依然很大，重要的挑战仍然来自于人员的培养和管理，同时，新希望面临国际化的挑战。2006年左右，刘永好提出要“打造世界级农牧企业”，这对公司内部的各个层面的管理工作提出了严峻的考验，其中最为突出的是国际化人才的选拔和培养。同时，由于在成长阶段所坚持的多元化战略，此时也暴露出一些不足，比如在有些业务板块赢利能力非常弱，关于业务战略的重新定位依然考验着领导者的智慧。在成熟阶段，新希望采取了更大规模的产业整合计划，通过整合并购成为饲料业第一霸主，但是整合后面临着被整合企业与新希望的融合等问题。图4的左半部分，我们报告了企业在成熟阶段领导者面临的一些挑战，主要包括人员管理、内部管理、国际化、规模效应、文化整合以及领导自身能力等挑战。
在成熟阶段，发现刘永好的领导风格和成长阶段相似，其领导行为呈现出变革型领导的显著特点。在研究中我们发现在成熟阶段有关领导者行为条目217项，其中关于变革型领导行为描述的条目有109项，图4右半部分报告了刘永好在成长阶段所表现出来的领导行为，表4举例列举了被访谈者所提供的一些关键词语。
经过对成熟阶段领导行为的分析，我们发现刘永好所采取的领导方式同样以变革型领导风格为主，和成长阶段巧合的是，研究发现了Bass(1985)提出的变革型领导的4个维度。通过指导团队、参与决策等行为体现了对下属的“个别化关怀”；通过充分信任、主动授权等行为体现了对下属的“智能激发”；通过描绘愿景、领袖魅力、文化激励等行为体现了“精神激励”；通过宏伟目标体现了对下属的“理想化影响”。
图4 成熟阶段的挑战和领导行为
和成长阶段相比，刘永好在变革型领导的行为方面变化不大。但是，有一点变化引起了研究者的注意，他在员工心目中的位置和角色和以前大有不同其中，其个人的领导魅力和领袖特质在深深地影响着新希望的管理者。
除了典型的变革型领导行为之外，刘永好在成熟阶段同样表现出了明显的交易型领导特点，在此阶段发现有关交易型领导行为条目达到78项，通过绩效奖励和长期激励展示出了交易型领导的“权变报酬”行为。在对成熟阶段的交易型领导行为进行编码时也只发现了交易型领导的“权变报酬”行为，没有发现“例外管理”所包含的领导行为。
和成长阶段相比，在成熟阶段刘永好身上同样体现了家长式领导的一些行为特征。在研究中发现了有关家长式领导行为条目有30项。同样，在成熟阶段没有发现他的“仁慈领导”行为，发现了家长式领导行为中的“德行领导”和“权威领导”。通过树立榜样和以德服人体现了他的“德行领导”；通过监控经营和恩威并举体现了他的“权威领导”行为。这些发现和成长阶段的家长式领导行为基本类似。
(四)3种领导行为在企业不同发展阶段的演变特征
以上我们从企业生命周期的不同发展阶段出发，展示了在创业、成长和成熟3个不同阶段中企业所面临的挑战以及领导行为所呈现出来的主要特点，从前文的分析可以看出，家长式、变革型和交易型3种领导行为均发生了变化(见表5)。在考察领导行为的变化特点时，我们不仅参考了领导者在企业不同发展阶段出现的领导行为频次，同时分析了关于领导者的一些公开媒体报道资料，也参考了在深度访谈中老员工所提供的描述性资料和典型事例，从而尽可能地从多方面对研究结论进行交叉比较和检验。
1.家长式领导行为的演变特点
表5的相关数据表明刘永好的家长式领导行为从创业阶段到成长、成熟阶段呈现逐渐减弱的特征，但依然保留着家长式领导的一些行为特征。
首先，从对家长式领导行为出现的行为频次来分析其演变的特征，我们发现在刘永好身上所体现的家长式领导行为呈现下降趋势，在创业阶段表现出的家长式领导行为有152项，在成长阶段有28项，在成熟阶段有30项。同时，在创业阶段其所表现出的家长式领导行为包含了德行领导、仁慈领导和权威领导等3个重要维度，而在成长阶段和成熟阶段，没有发现家长式领导风格中的“仁慈领导”行为。
数据分析的结果，通过对公司的老员工进行开放式访谈得到了一些验证。两位对刘永好非常了解的老员工向我们描述了他早期的家长式领导风格。
“公司发展早期，‘人治’的特点的确非常明显。决策比较随意，基本上是一个人说了算。也没有比较健全的制度，很多事情都是一把手自己来决定，比如给员工涨工资，老板发现谁比较好，就把工资给提上去了，人事部门也没有统一的规定。”
“我们公司刚开始创业的时候是老板的四个兄弟，典型的家族企业。由于创业非常艰难，他们兄弟之间相互支持，感情非常好。为了激励和他们一起创业的员工，老板也像兄弟一样对待我们，对我们的工作和生活都很关心。”
谈起家长式领导风格的转变，另外一位受访者向我们描述了他对刘永好的看法：“在公司规模相对较小时，公司里的很多员工还能够有机会见到他，也能够感受到他对个人生活和工作的关心。但是，随着公司规模的不断扩大，我们公司现在已经有几万员工了，他的管理方式也发生了变化，也不可能再像‘家长’那样呵护员工，现在更多地是通过制度来管理，通过文化来管理。公司现在正在进行企业文化的重新定位和梳理工作。老总经常讲要用文化管理来统一员工的思想。”
关于管理模式的转变，刘永好在接受《南方日报》记者采访时说：“我们新希望已经彻底抛弃了家族式企业管理模式。到现在为止，中层以上的管理干部没有一个是家族成员，我的亲属一个都没有”。
20多年来，虽然刘永好身上所展示的家长式领导行为减弱了不少，但是，其身上还有还保留着一些典型的家长式的领导行为。在企业的不同阶段，家长式领导行为中的“德行领导”一直伴随着他，这个发现进一步说明了“德行领导”是中国文化背景下领导者的特有行为(郑伯壎等，1981；凌文辁等，1987，1991)。我们发现企业的员工对领导者的品德寄予了很高的期望，从创业到现在，领导者身上所体现出来的以身作则、公私分明、言行一致、克己奉公、不滥用职权的行为被员工们视为品德高尚。我们在访谈中发现，一些能够体现刘永好“品德高尚”的故事在公司内部，甚者通过媒体在企业外部得到了广泛的传播和颂扬。比如，为了在公司倡导勤俭节约的习惯，他就像一个“家长”一样，通过自己的“言传身教”和“以身作则”在深深地影响着公司的员工。《人力资本》杂志社资深记者在对刘永好亲自采访后详细地描述了他的一些行为：
“他喜欢吃麻婆豆腐和回锅肉。平日里，他最主要的工作餐是盒饭。除此之外，他还习惯和各部门基层员工在集团餐厅共进午餐。他吃饭速度很快，饭盒中不会剩下一粒米。他不喜欢穿西服，身上的T恤衫和休闲裤加起来不过几十块钱。他原来的座驾是一辆桑塔纳，最后下属实在看不过去，逼令他换了辆奔驰。每次坐飞机出行，他也只坐经济舱，当然机票最好是打折的。他的发型十几年来没变过，是那种花几块钱就可以理的自然式。十多年来，他一直去同一家理发馆理发……”
2.变革型领导行为的演变特点
表5的相关数据表明刘永好的变革型领导行为从创业阶段到成长、成熟阶段呈现逐渐增强的特征。
首先，从对变革型领导行为出现的行为频次来分析，我们发现在创业阶段其变革型领导行为有43项，而在成长阶段变革型领导行为达到117项，在成熟阶段变革型领导行为有109项。在创业阶段，编码的数据显示变革型领导行为的2个重要维度个别化关怀和智能激发没有出现，而在成长阶段和成熟阶段变革型领导行为的4个维度：个别化关怀、智能激发、理想化影响和精神激励等均被发现。
领导风格的转型适应了企业所面临的挑战。随着企业规模的不断扩大，员工数量迅速增长，员工队伍逐渐多元化，所有权与经营权逐渐分离，企业的这些变化使得原来比较有效的家长式领导风格日益不能适应组织的发展。领导者需要改变这种具有典型人治特征的家长式风格，否则可能会制约企业的发展。一位在该企业工作10年以上的受访者向我们谈起了刘永好领导风格的转变。
“老板的领导风格的确发生了很大变化。在创业阶段往往一个人能够说了算，什么事情也可以亲自动手，但是，公司规模大了，他根本不可能有那么多时间参与公司管理，一个人也不可能有这么大的能力管理公司，这个时候最重要的是要培养管理团队。我觉得他最大的变化是能够不断给职业经理人更大的权力，而且通过制度、文化和宏伟的目标激励管理者。他现在已经很少有机会做具体事情了，很大一部分精力都在思考公司的方向，而且他还有许多社会活动。”
和家长式领导风格不同，变革型领导主要通过展示个人的领导魅力来改变下属的态度、信念和价值观，进而激励员工更加努力工作(Bass，1985)。我们的研究发现，随着企业不断成长，他在激励员工方面的手段的确发生了较大的变化。和创业阶段不同，他对员工的激励更多是通过一种领袖式的激励方式。一位受访者描述了他对刘永好的看法：
“老板现在承担了许多社会职务，而且参与了许多公益活动。除了集团的战略方向，公司的管理已经基本上完全交给了职业管理团队去做。他在员工心目中更像是一个‘领袖’。创业20多年来，在他身上发生了太多具有传奇色彩的故事，这种魅力正在深刻地影响着我们公司的员工，也赢得了员工们对他的认同和尊重。比如，当老板接受电视台采访的时候，我们的员工会自觉地守在电视旁观看，没有人去强迫他们这样去做。”
变革型领导理论指出，领导者本人的魅力是变革型领导行为的基础和核心素质，在创业阶段，领导者的个人领导魅力较弱，更多的是一种品德影响。生存的压力使得领导者和其他员工一样工作在一线，同时，由于领导者自身的能力所限也很难使用变革型领导技巧去激励员工。但是，随着公司规模的不断扩大和知名度的提高，领导者也逐渐成为了一个成功者，在领导者身上所积累的各种各样具有传奇色彩的故事也逐步塑造了领导魅力。我们通过对公司内部提供的资料分析，刘永好目前承担了众多的社会职务，而且获得多项国家级奖励。这些非一般人能够获得的成就，也为他增添了不少神秘的色彩。
领导者获得的社会职务不仅仅为其增添了许多魅力，而且也使得领导者有更多的机会与外部合作，为公司整合资源，从而为公司的发展提出更高、更远的目标。一位曾在刘永好身边工作的受访者告诉我们：“他是一个有理想的人，用他自己的话讲叫做‘爱做梦’。如果他没有理想和热情，他就不会辞去公职去创业，这需要很大的勇气。他的这种激情经常感染我们，也鼓励我们对自己提出更高的目标。现在，老板的梦越来越大。2005年，他提出要‘打造世界级农牧企业’的口号，这对公司的员工具有很大的激励作用。”
3.交易型领导行为演变的特点
表5的相关数据表明刘永好的交易型领导行为在企业生命周期的各个阶段变化不是太明显，从创业阶段到成长阶段略微增强后呈现相对比较稳定的特点。
首先，从对交易型领导行为出现的行为频次来分析，我们发现在创业阶段交易型领导行为有28项，而在成长阶段变革型领导行为频次为79项，在成熟阶段变革型领导行为频次为78项。在3个不同的发展阶段，对领导行为分析的结果显示了他擅长采取“权变报酬”手段激励员工。
一位受访者向我们谈到了刘永好的奖励政策。
“在公司发展的早期，老板就非常重视对员工的奖励，他认为‘干好得到奖励，干不好要惩罚’，这是用人的重要原则。事实证明，这种敢于奖励的政策帮助企业获得了市场，也增强了企业内部的活力”。
另外一位受访者给我们讲了一个在新希望流传很广的故事。
“老板在用人上有两点很厉害。第一点，看人很准；第二点，不拘一格用人。我们公司以前有个司机，由于工作业绩出色，人也认真，于是就不断得到提拔。最后一直被提拔成一个业务部门的总经理。这在公司被传为佳话，也激励了许多年轻人。老板的风格就是敢于奖励，敢于提拔。”
Podsakoff和Schriescheim(1985)的研究表明，在各种组织中，权变报酬都是一种非常有效的领导方式。研究发现，在新希望发展的各个阶段，刘永好都坚持了绩效奖励、奖惩分明的原则，透过这种“权变报酬”的方式，不断开发组织环境中的资源与机会，促进部属努力达成工作标准。随着企业的不断发展，他的“权变报酬”行为逐渐增强，并且逐步从短期激励向长期激励过渡，这表明其对员工的利益，特别是物质利益越来越关注，这是优秀领导者的重要特征。管理的核心是利益问题，无论在企业发展的哪个阶段，实现创业者和员工之间的利益共赢都是领导者面临的核心问题。这恰恰说明了优秀的领导者始终把员工的利益放在第一位，这种和员工分享利益的思想也恰恰是推动组织不断成长的动力。
五、讨论与结论
(一)讨论
本研究的目的是探讨企业创始人在企业生命周期不同阶段其领导风格演变的主要特征，研究结论验证了我们最初对领导力转型的一些假设。研究发现领导者在企业发展的创业阶段以家长式领导行为为主，而在企业的成长和成熟阶段则以变革型领导行为为主，交易型领导行为则呈现比较稳定的特点。
本研究的一些结论与前人的研究结果相一致，我们的研究结果显示，优秀的领导者能够因应组织在不同发展阶段所面临的挑战而调整自己的领导风格，这和Nadler(2007)的研究结论具有一致性。其次，本研究还发现在企业的成长阶段和成熟阶段，变革型和交易型两种领导方式领导构成了最为主要的领导行为。Bass(2006)指出，最优秀的领导同时具备变革型领导和交易型领导行为，相对于那些平庸的领导而言，优秀领导者身上所体现出来的变革型领导行为较多，而交易型领导行为较少。这和本文的研究结果具有一致性，本研究发现优秀领导者在成长阶段和成熟阶段，其身上同时具有变革型领导行为和交易型领导行为，但是变革型领导行为明显多于交易型领导行为。最后，本文也发现了在中国文化背景下特有的现象，在领导者身上，也同时体现了家长式领导行为的一些特点，这也部分支持了郑伯壎等人关于华人企业家的研究成果。
关于领导行为，本研究还有一些新的发现。我们的研究结论对家长式领导行为在华人大型企业的有效性提出了质疑。鞠芳辉等人(2008)在利用结构方程技术研究家长式领导行为与民营企业绩效之间的关系时，发现家长式领导行为的三元模式作为整体概念，对员工信任、工作态度和企业绩效的影响不显著。作为产生于东方特定的文化背景下的领导概念，家长式领导行为应该对我国民营企业具有更好的适应性，应该促进企业产生更好的绩效，然而，我们的研究结果并不支持这一假设。这是否说明家长式领导的适用性较弱，可能并不适合大型、规范的华人企业，而仅适用于那些创业型的家族企业？或者是否说明，在家长式领导行为的内容建构上存在不足，忽略了某些重要的领导行为维度？研究结论似乎表明，变革型领导可能是一种比家长式领导更为“高阶”的一种领导风格，变革型领导更适合规模较大的组织？对于这些问题，都值得未来进行深入的研究。
本研究的结论对民营企业管理者的领导力转型具有一定的实践意义。我们的研究发现，在创业初期，组织规模较小，人员数量较少，领导者能够通过家长式关怀的手段在组织内部营造一种家的感觉，也能够经常使用情感交流、高尚品德、自我表率等稳住军心并激励员工，领导者对员工的激励手段往往是“亲情”大于“物质”，同时也可以通过“树立权威”和“集权”促进组织的快速执行。然而，随着组织规模的不断扩大，原来比较有效的家长式领导风格日益不能适应组织的发展。领导者需要改变这种具有典型人治特征的家长式风格，否则可能会制约企业的发展。领导者已经较难通过感情、亲情等手段激励员工，建立以绩效奖励为基础的制度成为领导者激励员工的首选。这也充分说明，仅仅建立在亲情因素上的激励是不长久的，也很难持续下去；而建立在以绩效为基础的激励制度体系则是激励的基础。我们认为，领导者和下属之间的情感纽带在建立了利益互惠关系上才会发挥更大的作用。与此同时，领导者更应转型为一个变革型领导，通过展示自己的领导魅力，有效激发下属的工作动力，改变下属的工作态度、信念和工作价值观，从而提高下属对组织目标或任务的承诺，开发下属的潜能，给予下属信心，提高下属对组织的归属感，让下属更加热情地投入到组织的变革过程中。
(二)研究局限
当然，本研究还有一些不足之处。虽然我们遵循了Lee(1999)提出的关于定性数据分析的方法，通过对领导行为出现的频次，以及对企业现有老员工的深度访谈、企业家历史资料的分析来综合检验了领导风格的主要特征，但由于使用定量问卷调查的实际困难，我们在本研究中未能结合使用定量问卷对领导风格进行相互检验。未来的研究可以采取定量和定性相结合的研究方法，通过成熟的问卷来测量领导者的行为，并与经过编码的领导行为风格进行比较，以进一步提高研究的效度。另外，纵向考察领导者在不同时期的领导风格存在一定的难度，本研究由于各方原因未能直接访谈到领导者本人，在未来的相似研究中可以增加对领导本人的访谈。
另外，采用单一案例的好处是能够对所研究的问题进行深入细致的把握和分析，而其局限之处则在于缺乏对照和比较，较难提出具有一定普适性的理论命题。而这个局限正是后续研究可以弥补的。未来可以采用多案例研究的方式进一步探索研究领导风格变化的作用机制。
(三)结论
总之，我们通过案例研究的方法，探索研究了一家优秀民营企业领导者的行为风格，以及在企业发展的各个阶段，其领导行为与企业生命周期之间的关系。研究发现优秀的领导者具备较强的适应能力，能够适应组织不断发生的变化，并据此调整自己的领导风格。从创业阶段到成长阶段，再到成熟阶段，领导行为实现了从“家长式”领导风格向“变革型”领导风格的转变。尽管存在一定的局限，本研究的结论回应了Nadler提出的问题，揭示了企业在不同发展阶段对领导风格的要求。新希望集团20多年的发展历史也再次证明，优秀的领导者不会仅仅依赖在第一幕中大为奏效的方法，相反，在每一次“换幕”的时候，都必须与外部环境之间进行良性互动，及时调整并转变自己的领导风格，从而成功推动组织的变革。
本研究的结论不仅丰富了关于领导行为与变革研究的文献，而且对指导我国民营企业的领导力变革具有重要的实践意义。民营企业是我国经济发展中的一支重要力量，然而，我国民营企业寿命较短，其中最为重要原因是企业家的领导行为不能适应企业的发展变化(张平、阎洪，2005)。本研究通过对领导风格与企业不同发展阶段互动关系的探讨，为我国民营企业领导者因应企业不同阶段的挑战而调整自己的领导行为提供了参考的框架和原则。当然，在未来仍然需要更多的研究来探索领导行为及其转型机制，比如企业所面临的挑战如何影响领导行为的转变？领导者本人的成长过程如何影响其领导行为的转变？进而可以探索领导行为转变与情境之间的互动模型，或者进一步提出可供实证检验的概念或关系模型。同时，未来的研究还可以关注由家长式领导向变革型领导的转变是否是中国民营企业领导人的必然路径？这种变化是否与文化的底蕴或企业类型有直接关系？
*感谢中国人民大学商学院章凯教授、宋继文博士对本文的指导建议，同时也感谢清华大学农业产业化中心及新希望集团对本研究提供的帮助与支持。当然，文责自负。
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