谈国有企业积极的人才培养战略，本文主要内容关键词为：人才培养论文,国有企业论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
陈刚
谈国有企业人才流失问题
当今世界，人才已经成为各国、各个企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势。一场没有硝烟的人才战已经拉开序幕。但是，目前大多数国有企业的人才现状却不容乐观。大部分国有企业一方面缺乏人才，难以招到适合企业发展的人才；另一方面又留不住人才，大量的优秀人才流入外资和私营企业。国有企业成了优秀人才的培养基地。
以胜利油田管理局为例，最近5年中，管理局共引进本科以上各类人才约5000余人，而流出的各类人才约1200人，占到引进人才总数的四分之一。人才的流失，引致技术及市场的流失。一个项目带头人的流失往往走的不是一个人，而是一个产品、一片市场。人才流失对国企的危害之大可见一斑。
为了解决人才流失问题，许多国有企业都搞起了人才工程，但是效果却不十分理想。经过分析，我们发现，在人才工程运作中存在不少盲点：
一是重进不重用。许多国有企业对人才“概念”非常重视，严把进入关，有的企业甚至声称：“宁缺毋滥”，招聘新员工时百般挑剔，对学历、专业、性别、年龄、性格、技能要求异常严格。可是他们看中的人才进入企业后并未发挥应有的作用，甚至其中不少人跳槽而去。企业管理者百思不得其解，然后就得出结论：以后这样的人不能进。我们是否应该反思一下，我们对人才的使用是否有问题。人才的使用不当是企业人才跳槽的一个重要原因，因为使用不当会使人才产生“英雄无用武之地”的感觉。
二是认为高薪才能留人。许多企业领导者认为，只要给人才高薪就能留住人才，外企吸引人才主要是高薪。实际上，外企用高薪吸引人才只是一个方面，更重要的是外企比较注重人才的培养和积极提供给人才个人发展的机会。而许多国有企业认识到了人才的重要性，给了人才高薪但仍然留不住人才，这其中原因可能就在于国有企业的管理者不能意识到人才的多方面需求，特别是高级人才，更渴望企业对其劳动价值的承认，能够获得更多的深造和发展机会。
三是相信人才工程等于干部的全部年轻化。一些国有企业把实施人才工程仅仅限制在发现年轻干部上，目标是实现干部的全部年轻化，甚至采取“一刀切”的方式。干部的年轻化确实能给企业带来朝气和活力，但同时也出现了值得注意的问题：年轻干部阅历少，经验不足，在处理疑难问题上容易冲动冒进，有时不计后果。我认为，国有企业在实施人才工程中，在发现新人，培育新人的同时，必须注意人才结构的合理与平衡，这一结构可分为三个子结构：一是资历结构，即经历、工龄、学历、职称等的结构；二是知识结构，即企业的干部在知识方面应避免单一化。一方面，每一个管理人员和技术人员应尽量容纳更多的相关知识，力争做到通才，如果搞产品开发的不懂得市场需求，不懂得成本管理知识，那么他开发的产品就难以为市场接受。另一方面，整体干部队伍需要吸纳各类专业的人才，以便形成决策视野的开阔和思维的全面；三是年龄结构，即注重老中青的搭配，在避免干部老龄化的同时不要走向另一个极端，即干部的全部年轻化。明智的管理者应使老资历干部的经验、阅历和中年人的谋略、锐气、成熟及年轻干部的朝气、活力、开拓精神有机地结合在一起，发挥人才“联合舰队”的威力。
企业人才是一个群体性的概念，不是仅指某一个个体；留住人才，不是说留住了一个人才，就称其为留住人才了。留住人才要从有利于企业发展，有利于企业全体员工素质的提高和人力资源利用，有利于企业经营生产管理工作效率等。静态的、孤立的思路与方法是很难留住人才的，需有动态的、全面的思路与方法去留住人才。如果国有企业不因人而异采取不同的方法，只用一种静态、孤立、封闭的思路与方法去对时刻处于社会范围内动态的对象——人才，那不难想象其效果将是事与愿违而留不住人才的。我认为，国有企业只有建立起有效的人才激励约束机制，才能从根本上解决人才流失问题，彻底留住人才。
人才的激励约束机制是一个由多个子系统构成并相互依存的大系统，主要由五个层次的构成：
第一层次，物质激励机制。这是最基本的激励约束机制，是整个激励约束系统的基础，缺少了物质激励的激励约束机制无异于空中楼阁，物质激励机制的表现形式除了以钱（钱币）作为主要内容外，还体现在住房、休假或者其他有形奖品。
第二层次，精神激励机制。精神激励既包括员工对企业文化的认同，也包括企业对员工个人价值的认同，使企业发展的目标与员工个人价值的实现有机地结合起来。
第三层次，人才竞争机制。这是激励员工充分发挥潜力，推动人才成长的有效方法。
第四层次，人才开发机制。高级人才的外部引进固然重要，但企业的人才不可能全部来自外部，大量的人才还需要在企业内部培养。人才开发机制，即企业的“造血机制”，其主要形式就是技术培训、工作锻炼和专门培养。
第五层次，利润共享机制。这是激励约束机制的最高级形式，其目的就是使人才与企业形成根本利益的一体化。
周青
稳定人才方略
提供富有挑战性的工作。企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本公司的技术领先性；另一方面员工也得到了锻炼，公司的凝聚力也得到了增强。研究表明，使工作具有挑战性是激励员工的一个非常重要的方法。美国100家公司的做法主要表现在以下几个方面：首先，给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感；其次，通过内部提升为员工创造发展途径。许多公司有明文规定，职务空缺由内部提升来填补；第三，通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣。许多公司就采取内部换岗的方法，定期或根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个新的工作岗位上会对工作产生更大的兴趣，觉得工作更有挑战性，同时，也能通过不同工作的比较找到更适合自己的工作。
支付有竞争力的薪资和福利。生理需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽畅的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们要求从工作中得到应得到的稳定回报，是理所当然的。全球咨询公司沃森·怀亚特的调查报告指出，在新加坡学习新技术的机会几乎同用高薪吸引顶尖人才同样重要。调查报告显示，36%的高级职员认为，薪金的多少对于使他们全身心地投入工作和激发他们的积极性来说至关重要。顶尖人才如此，其他各类人才概莫能外。《财富》评价百家善待员工的公司，选出让员工心仪的10家公司，研究其留住员工的绝招，主要是善待员工，满足他们的福利要求。当然，对人才的工资、奖金和福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产率的提高而提高，这有待于企业设计和实施能有效激励人才的薪资报酬制度。
制定完整的职业发展计划。责任的清楚划分，合理的系统培训和对员工潜力的挖掘对员工发展都相当重要。突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。根据全球咨询公司沃·怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”。
建立公平的业绩评估体系。激励强化理论告诉我们：行为的结果得到肯定，行为主体就会巩固和保持原有的行为；反之，行为的结果受到否定，行为主体就修正，或者放弃原来的行为。所以对实现目标行为进行实事求是的评价，对人才的稳定就会起到十分重要的作用。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又感受到机遇时时伴随左右；才能营造出“能者上、平者让、庸者下、劣者撤”的公平竞争环境。业绩评估是发达国家企业管理中广泛应用的一种开发、激励人才潜能的管理模式。上海施贵宝公司就采用了这种先进的管理机制。该公司引进了目前美国各大公司中普遍采用的"ORC"岗位评估管理体系，作为公司人才开发战略管理的重要组成部分。整个业绩评估体系按职务说明、直接描述和反馈面谈这三个程序进行，评估过程合理公正。实践证明，这套管理模式在该公司取得了良好的激励效果。
形成较强的企业凝聚力。一是发挥沟通功能。沟通可以发挥情绪表达功能、控制功能、激励功能和信息交换功能。通过沟通，员工可以相互了解对方观点、意见、看法；员工可以感受他人人格特征、工作风格；员工可以相互分享对方的体验和感受。在沟通的基础上，员工之间容易建立起各种联系，包括工作上的以及非工作上的联系。随着沟通频率的增加、沟通水平的提高，员工彼此增进了解，相互帮助，相互支持，容易建立深厚的感情，这是企业凝聚力的高级阶段；二是良好的企业文化氛围。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则，良好的企业文化氛围要以“尊重人才、尊重知识”为中心；要在企业营造一种“理解人、关心人”的氛围；要切实关心每一职工，及时掌握职工的思想动态，努力沟通与职工的情感，力争建立一种彼此理解、信任、爱护和支持的关系；要广泛收集群众意见，经常倾听职工的呼声，在尽可能的条件下想方设法为职工解决工作和生活中的实际困难，解除他们的后顾之忧，让职工充分体会到企业的关爱，感受单位就是自己的家，这样为职工提供一个轻松愉快的大家庭式的温馨环境，人才也就不会轻易离家出走了，从而凝聚人心，极大地调动职工的积极性和创造性，提高企业的整体战斗力，形成一种良性循环，带动企业不断向前发展。出色的女企业家纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，她以魅力和智慧领导着全世界最大的私有企业，其公司被视为样板企业。例如，员工有为期一周的休假，公司对好的建议、出色的工作给予奖励，还开办了一个内部幼儿园。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业不仅只是追求利润，而且也关心自己的员工和保护环境。像纳尔逊这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键。
杜文举：
以双重职业生涯路径关注人才发展
在当前知识经济时代，专业技术类员工在企业中所占比重较以往有了大幅度增加。这类员工不仅希望企业能够提供与其贡献相称的报酬，分享自己所创造的财富，还非常注重自己的职业发展前景，以发挥自身潜能并获得成功。在很多情况下，企业能否赢得员工献身精神的一个关键因素，在于其能否为自己的员工创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职业。鉴于此，企业应建立双重职业生源路径，向专业技术人员提供与管理人员相平等的职业发展机会，并及时给予指导和帮助。研究和实践表明，这种做法不仅可以使员工感到被企业重视，提高其忠诚度，同时也可以使企业做到人职匹配，提高自身的创新能力和适应变化的能力。
双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外几条是技术通道（如图1）。几种阶梯层级结构为平行关系，对每一个中、高级技术等级都有其对应的管理等级。显然，在双重职业生涯路径模式下，能够晋升到企业中、高级技术等级都有其对应的管理等级。显然，在双重职业生涯路径模式下，能够晋升到企业中、高层职位的员工数量大为增加，避免了以往挤独木桥的情况，使各类型岗位上的员工都有了更多的发展机会。专业技术人员可以自行决定其职业发展方向，他们可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而转入管理职业生涯路径。在两条职业生涯路径中，员工薪酬水平相近，发展机会也较为相似，因此，他们会选择一种符合自己职业兴趣和能力的发展通道。
一个成功的双重职业生涯发展路径体系应该具备以下特征：专业技术人员所获得的薪酬、地位和发展机会应不少于管理类员工；技术人员的基本薪酬可低于管理人员，但要通过奖金或其它形式使其有机会提高总体收入（如项目奖金、技术入股等方式）；技术人员职业生涯路径并非适用于所有不想进入管理通道的员工，它只适用于技能、业绩较为突出的专业技术人员，而不应用来纵容那些缺乏管理才能者（一些企业在实际操作中存在这一误区）；要让专业技术人员有机会选择其职业生涯路径。
现在，大多数国外优秀企业及少数国内企业都已建立了双重职业生涯路径，以向专业技术人员提供更多的职业发展机会和富有竞争力的薪酬。表1列出了道康宁公司多阶梯职业生涯管理的情况。该公司采用了五个阶梯：管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术通道，每个专业技术阶梯到第V级以上都与一个管理阶梯级别相对应，其最高职位薪酬、地位可与经理持平。实践表明，实施双重职业生涯路径给该公司带来了十分积极的影响，与原来相比，专业技术人员的工作积极性有了大幅度提高，流失率也大为降低。
表1 道康宁公司的多阶梯制度职称表
等级 管理
研究
开发
工艺工程(PE)
技术服务(TS)
副总裁，
R&D主管
Ⅷ
经理
高级研究 高级开发 高级PE科学家
高级TS科学家
科学家
科学家
Ⅶ
经理
研究科学 开发科学家 PE科学家
TS科学家
家
Ⅵ 部门经理 助理研究 助理开发科 助理PE科学家 助理TS科学
科学家
学家
家
Ⅴ 团队长 高级研究 高级开发专家 高级工程专家 高级TS专家
专家
Ⅳ 研究专家 开发专家 高级项目工程师
TS专家
Ⅲ 项目化学家 开发代表 项目工程师
TS代表
Ⅱ助理项目化学家 开发工程师 开发工程师 TS工程师
Ⅰ化学家
工程师
工程师 工程师
企业在建立双重职业生涯路径时，管理人员、专业技术人员和人力资源部应共同参与。首先是拟订岗位说明书，说明管理职位和技术职位所需技能和绩效水平。再根据员工职业兴趣和目前技能水平确定其职业阶梯类型和具体等级职业目标。另外，企业还应通过技能考核来了解员工应改进何种绩效、接受何种培训及积累什么样的经验，以达到当前职位需求，并为未来的晋升作出准备。如果企业发现员工先前职业目标过高以致无法实现，可以进行适当调整。
值得注意的是，并非每一个企业都有必要建立双重职业生涯路径，对于一些性质单一的企业来说，采用单一通道模式也许更为合适。即使应该采取双通道模式，也应根据企业的组织结构、员工构成及其它具体情况合理地确定技术通道的阶梯数量、职业生涯阶梯的速度（即处理好正常晋升和破格晋升的关系，实行破格晋升的前提是企业不应长久地将高素质员工安排在较低层次的岗位上）、职业生涯阶梯的长度。并且这一制度应有足够柔性，其中应包含应变的机制，以跟上企业变革的步伐。
谢中平：
在职培训是企业人力资源开发的重要措施
企业开发人力资源离不开职工培训，如何建立适应企业改革发展需要的职工培训机制是值得研究和探讨的。
职工培训教育是人力资源开发与管理的重要方面，或者说是重要方式之一，并已在我国的社会进步、经济和企业发展进程中，发挥了重要的作用。
从企业自身发展需要看，如何造就与本企业文化和价值观念相一致的人才，如何留住经过多年培养而成才的骨干员工，成为企业人力资源管理的核心内容之一。从目前看，国有企业人才流失现象比较严重，令国企管理者伤透脑筋。以胜利油田为例，近3年流失本科以上职工1249人，占同期引进本科毕业生人数的56%。究其原因，很主要的问题是企业没有建立起员工再培训机制，即是说，企业没有建立起一套完善的员工培训计划和体系。
党中央非常重视职工培训工作，并把它作为应对新世纪各种挑战的一项重大措施，提到了重要的战略地位。大力加强员工培训工作，把人才培训作为基础性的工作来抓，是实施科教兴企、科教兴国战略的客观要求。如何建立人力资源开发与职工培训新机制，本文提出几点建议：
首先，要精减管理层次、机构、科学规划培训基地的设置。以胜利油田来讲，作为一个特大型国有企业，有其自身固有的特殊性，在长期计划经济体制下形成的管理企业的思维方式在职工培训管理上也有着深深的烙印，尽管经历了多年的改革，也难以挥之抹去。就层次机构而言，胜利油田在人力资源和职工培训的管理上存在着多层、重叠的管理（机构）；在培训基地的设置上，也是布点大多，规模偏小，力量较弱，重点特色难以突现。试想一下，60多个二级单位都有必要设立自己的职工培训学校，建立起所谓完备的教学设施和师资队伍吗？因此，必须对现有的管理层次、机构和职工培训基地进行科学评估，按照建立现代企业制度的需要，进行脱胎换骨式的改革，该归口的归口，该合并的合并，没有必要存在的要坚决撤销，长痛不如短痛，理清职责，高效运转。
第二，要建立“学习型企业”。要尽快改变当前企业生产经营与职工队伍素质不能匹配的现状，这已经成为影响企业生产经营发展的“能力瓶颈”。建立学习型企业必须有一套切实可行的学习培训激励制度，企业要求学，职工愿意学，目的才能达到。学习型企业的内涵是十分丰富的，它涵盖了企业生产经营过程的每一要素。我国著名企业海尔在这方面的成功做法很值得我们研究学习。海尔的经营核心是创新，人称海尔每天都是新的。它的“日清日高管理法”，它的“伯乐赛马”式的用人机制，都为建立学习型企业做实了制度上的准备。实践证明，他们成功了，2001年海尔销售收入突破了600亿元，产品行销全球160个国家和地区。海尔的管理思路令哈佛大学教授称奇，并进入该校教学案例。在海尔，人人都会感觉到工作上的动力和压力，这些动力和压力促使每个人不断地进行学习、提高。
第三，要与企业文化建设紧密结合起来。企业文化建设是人力资源开发管理中很重要的一方面，偏废任何一方都不利于发挥人力资源开发管理对企业所产生的积极作用。企业文化建设离不开职工队伍素质的提高，充分利用好职工培训机制，加强企业文化建设是一条相辅相成的捷径。胜利油田的企业文化建设同油田的创业史一样久远宏大，在各个时期发挥了重要作用。今天在建立现代企业制度的过程中同样不能忽略企业文化建设，企业文化建设要随时代发展的潮流，融入企业生产经营过程中，要充分利用职工培训这一主渠道做好企业文化建设这篇大文章，各类模式的培训学习班，可采取灵活的形式加入企业文化建设的内容。
第四，要与信息技术的应用发展结合起来。信息技术特别是网络技术的发展和媒体化的特征让学习者获得了新的载体，一种标准化的“电子学习”(E-learnign)概念正在被全球企业、教育机构所接受，演绎着培训教育新的趋势。E-leaning培训教育方式，以计算机多媒体和互联网技术为实现手段，凭借单机、局域网或互联网提供的交互式环境，毋需面授，就能达到培训目的的全新培训方式。胜利油田对此很重视，成立了“信息中心”和“软件开发中心”等机构，建立了全局较完备的网络系统，各单位部门设立了各自的网站。运用这一方式进行企业职工培训，关键是要做好电子教材、课件的制作工作。这项工作工作量比较大，但必须下大力气做好，让所有能从网上参加培训学习的人，获取自己想获取到的知识和技能，真正达到提高素质和能力的目的。
纪少英 刘晨辉：
企业人力资源开发应把握五个要素
任何经济的发展，都是以占有和利用有效资源作为基础的。人力资源作为最具活力和最具潜力的“活”资源，在经济和高科技发展中，在有效发挥和利用战略性资源等方面，面临着以下两个方面的问题。
一是经济发展与人力资源存在着“能力和结构错位”，形成了影响经济发展的“能力瓶颈”。主要表现在：“能力素质滞后”，使经济发展与人才供应不能匹配；“能力结构失衡”，经济和科技的发展带来了经济结构和产业结构调整，这就需要有关人员相应作出调整，这种结构调整还会使人员数量发生变化。在我们目前开展的减员增效，下岗分流工作中，能力严重失衡的人员，将会面临下岗失业；“能力再造体系缺位”，适应经济和科技发展的人力资源能力建设是一项全面的、开放式的工作，需要政府、企业、社会各界参与，大家共同受益的良好机制。目前的状况还是个人顾个人，不能形成资源的优势互补、联动开发的环境。
二是对人力资源开发的认识不到位。企业目前仍有传统的选人、用人和管人的影子，没有把人力资源开发作为经济发展战略上的一个基本点来考虑。主要体现在：第一，人力资源开发的体制和机制不健全。人力资源缺乏整体开发，实行的是直接的“人头”管理，市场配置的作用还没有充分发挥出来，人才市场和劳动力市场，对各类人才还难以实现真正的合理流动、合理配置、合理使用，价值规律和竞争规律还没有被有效地引进管理和人才供求中。造成真正的人才留不住，企业在双向选择中处于被动局面，缺乏科学有效的业绩考核和评价体系；第二，部门所有制、单位所有制制约了人才的合理流动，求全责备造成了一部分人才浪费，论资排辈造成了对杰出年轻人才的排弃，“官本位”意识的存在，使只能上不能下的壁垒难以突破，缺乏有效的激励手段，使人才难以发挥才干，实现自身价值。
企业人力资源开发应遵循的几个原则
一是先开发后使用的原则。针对“能力素质滞后”这一问题，依不同工种或专业技术要求，选择就业前的培训或就业后的培训。实现经济发展与人才供应相适应。
二是按需开发的原则。主要解决“能力结构失衡”的问题。依据企业生产经营的实际需求，确立人力资源开发活动的方向和主题。依照劳动力市场需求的变化，及时调整所进行人力资源开发的专业、岗位、工种、等级、规模等，使职工的技术结构大致符合经济、社会发展的目标，避免技术人才发生结构性缺乏或过剩。
三是投入与收益相一致的原则。通过组织分析、任务分析、个人分析等方法，确定需求，建立目标和计划，选择方法、媒体，组织实施至最后评价。始终牢固树立人力资源开发的战略意识和市场意识。国家、政府以及社会各界对劳动力资源的开发给予必要的财政支持；而企业等用人单位则有偿吸纳和使用，形成一套良好的“能力再造体系”。
企业人力资源开发应把握的关键问题
一是基础。即技术和职业技能的开发。通过综合而系统的措施，促进职工工作所需要的能力有所提高。改变大部分职工技能单一，技术粗糙等现象，提倡“千招会”，精通“一招熟”。
二是机制。即激励职工获得荣誉。如果说，马斯洛的需要层次论为激励科学的建立奠定了理论基础，那么，物质激励与精神激励并举，围绕人力资源的开发，创建良好的激励机制，则在创业实践中，从不同层面，为人才的成长提供了强大的动力源。
企业可以为职工、集体设立多种类型多层次的荣誉奖励。例如：海尔集团采取分星级员工、设置“劳动竞赛明星榜”、佩带星级标志、建立内部职称制度等。有了荣誉、成功和社会的认同，使得每个职工有了更高的追求。据美国哈佛大学的一位教授的研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥20%～30%，但在良好的激励环境中，同样的人却可以发挥出潜力的80%～90%。关键是如何利用好这种机制，促使职工不断学习新技术、新工艺，不断提高自身素质，获得较高报酬。所以，通过建立完善的激励机制，可以激发员工勤奋劳动，自觉开发潜力。
三是对象。即培训、开发人员的选择。就石油行业来讲，存在着岗位工种复杂，职业技能比较单一，工作量不均衡，高级熟练工人所占比例少，岗位工作受性别影响较大，学历（职称）与能力不符等现实情况，在选择对谁进行开发和如何进行开发是完全不同的。我们所谈的企业人力资源开发，应该实行有差别的进行，将全部人员分类，与从事的工作和所处的岗位以及所受教育的程度相关，即应该按照需要层次论的观点，实行分层、分类开发。例如：对从事简单劳动的工人、知识性员工、中层管理人员以及高级管理人员等，就不能千篇一律，同等要求，否则，将起不到应有的开发价值。分层次开发，并将使用与待遇挂钩。
四是不可忽视的环节。即思想道德的教育。思想道德是人类行为灵魂和方向，培养德才兼备的人员是人力资源开发重要意义中之首要。司马光曾经总结过“才者，德之资也；德者，才之帅也”。由此可见，“才”是“德”的辅助资本，“德”是“才”的中心统帅，高的才干，只有配以高尚品德，才能发挥其正常的作用。
五是开发效果的检验。即科学的劳动定额。劳动定额是实行“全面效率管理”的必要条件，也是企业管理的基础工作。应当遵照劳动定额标准，制定下一步人力资源的开发方向，通过“胜任”或“不能胜任”，来检查人力资源的开发效果。
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