企业并购整合中的隐性知识共享机制，本文主要内容关键词为：隐性论文,机制论文,企业并购论文,知识论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
并购拥有特定知识的企业或企业的一部分，是企业获取与积累知识从而寻求发展的有效手段。而许多企业忽视了并购后双方隐性知识的共享及其带来的协同效应，最终导致并购协同的失败。目前关于知识共享的文献大都集中讨论组织内部的知识共享以及如何促进知识的产生并提高知识在员工间的转移效率，而关于企业并购后整合的文献大多没有深入探讨隐性知识共享的问题。因此，探讨企业并购整合中的隐性知识共享机制，具有重要的理论意义和现实价值。
一、企业隐性知识及其共享方面的特点
知识可根据其复杂性与内隐程度分为显性知识与隐性知识。显性知识(Explicit Knowledge)是指可文件化、编码化、标准化的知识，能从知识库中直接提取而进行独立的学习；隐性知识(Tacit Knowledge)是指掌握在人的头脑中或蕴含在组织之中的复杂且难以清晰表达的不易模仿的经验式知识，及须经由人际互动才能产生共识的组织知识。为了更清晰地界定隐性知识，可从组织不同层次知识主体和知识互动主体的角度把其分为个体、群体和企业三个层次。个体层次的隐性知识蕴含于员工个人行为、态度与经验之中，与员工的心智模式和个人价值观相融合；群体层面的隐性知识主要表现为群体所掌握的集体技能、工作惯例及成员间的协作能力和团队精神等；企业层面的知识同产业环境和企业历史背景等因素密切相关，主要表现为价值观体系、共同愿景等。[1] 本文所界定的隐性知识是指蕴含在人力资本、顾客资本及结构资本等知识资本中的隐性成分，其外延主要包括专家个人的经验知识与技能、客户的隐含需求以及其忠诚度、品牌价值、组织的管理模式及业务惯例等等。
知识共享是一个过程，各个知识主体传播和交换信息、想法、经验等知识，并相互转化和反复提炼，以使其产生协同价值，从而提高知识个体的创新能力和适应能力。[2] 显性知识的共享可容易地通过管理指令和技术手段实现，比如企业建立知识库，以管理指令要求所有内容为全体员工共享，一个项目团队就可以很容易地获得其他项目团队获得的经验。即便是在并购之后，只要把两个企业的显性知识简单地叠加在一起，或进一步在新的公司范围内进行优化配置，都不会产生很严重的问题，比如并购整合中可把两个企业的规章制度整合在一起，相互取长补短，形成新的规章制度。
隐性知识的共享具有与显性知识不同的特点，表现在：
第一，只有转化成显性知识，才能有效地通过技术手段在部门之间、项目之间、员工之间实现转移与共享。第二，必须以良好的人际沟通为前提。隐性知识存在于员工的头脑中，难以用数字、公式或语言文字来精确表达，良好的人际沟通是提高隐性知识持有者与他人共享知识的积极性的基础。第三，必须有适宜的企业文化氛围。隐性知识交流与转化速度较慢，成本较高，具有路径依赖性、独占性和排他性等特征，仅仅依靠以技术为载体的知识管理体系不能对其产生太大的影响，必须创建宽松的文化氛围。
因此，建立一个系统有效的隐性知识共享机制来促进企业之间及其内部隐性知识的整合才是企业获得知识协同效应的关键。
二、企业并购整合中隐性知识共享存在的问题
1.问题的主要表现
(1)人力资本协同受阻及核心人力资本流失
人力资本是企业知识资本的核心，是联系其他知识资本的纽带。人力资本中大量存在的是隐性知识，如员工所具有的知识技能，以潜在的与未编码的形式附着于员工个人。[3] 作为人力资本的载体，员工对其具有完全的所有权与控制权。双方地位不平等带来的抵触情绪，对新管理层的不信任，人力安排和激励计划不当等原因，可能会造成人力资本，尤其是一些掌握着企业的技术、客户等资源的核心人才的大量流失，这将对公司产生不可估量的影响。在联想并购IBM后，最令其担忧的就是这类风险，为此联想专门对IBM的高层骨干谈新公司的远景以及未来的战略目标以保持其高层核心人才的稳定。
(2)顾客资本的丢失或减少
顾客资本包括企业所拥有的市场营销渠道、顾客忠诚度、企业信誉、公共关系等，是企业市场价值实现与增值的必要途径。其隐性成分的核心在于发展顾客与企业之间的多种连续性的关系与相互信任的客户关系。原有客户可能因被收购方的不稳定性而中断原有的合作关系，此时竞争对手容易乘虚而入，挤占市场。企业在并购整合中容易忽视原有顾客的隐含需求，未能与其建立稳定的协作关系，无法实现该资本的共享。如TCL与阿尔卡特的并购因整合不利带来的巨额亏损，很大程度上是因为TCL的销售管理导致阿尔卡特手机在中国以外的客户大量流失。
(3)品牌资本丢失或品牌价值减损
品牌资本是隐性市场资本的重要组成部分。在企业并购中，通过品牌优势的转移可极大地提高被并购企业的经济效益。但现实中品牌的扩张效应未得到很好的实现，反而出现大量的品牌资产丢失的现象。若被并购企业在其技术水平与质量保证体系等方面不能保证品牌的质量，即被并购企业对品牌的支撑能力不够，品牌扩张效应就成为负效应；若双方产品的关联度太小，产生协同的可能性就很小，因为在非关联领域，品牌背后隐藏的技术、文化优势难以转移和发挥。如海尔作为一个强势品牌带动一系列家电及其相关产品取得了成功，但在医药领域的经营却不尽人意。另一原因是被并购企业品牌的弃用，如果给我国在近几年的并购浪潮中销声匿迹的许多老字号注入新的活力，它们也许会成为优良的品牌资产。
(4)蕴含在双方管理模式、业务流程及组织惯例中的隐性知识的丢失
双方组织结构的差异会导致不同的报告模式与冲突，如当集权化的多层次模式与分权化的扁平化模式相遇时，就会出现不相容的情况；生产、设计开发及供应等方面的业务流程以及内部控制系统的不兼容也会导致冲突，导致隐性组织资本的大量流失。如惠普并购康柏之后，为了加快整合，管理者并没有重新设计工作流程或政策，而是从两边选取一些继续沿用。但由于惠普是收购方，康柏的大多数业务惯例及一些可利用的优秀组织资产最终被放弃。合并后的公司在规模上可与戴尔匹敌，但在持续获利方面的表现一直差强人意。
2.企业并购整合中隐性知识共享失败的原因
(1)在并购对象选择过程中，没有充分考虑双方隐性知识的协同潜力
并购整合应开始于对象的选择并贯穿于并购后整合的持续管理过程，对并购对象的正确选择是成功整合的基础。但现实中，多数企业只是从规模经济或降低交易成本的动机出发来考虑对象的选择，并没有充分考虑双方知识的协同潜力，即匹配程度与兼容性。许多企业通过并购领域的多元化进入了一些陌生领域，但新的领域意味着企业知识协同潜力的降低，其面临的挑战是巨大的。如TCL以扩大规模为目的的跨国并购，在并购对象的选择上出现了一些失误，除了导致成本优势的丧失和核心技术引进不力的恶果外，并购后整合的不到位和技术的消化不良直接导致了产品质量下降等破坏企业形象的市场表现。
(2)在并购整合过程中未能建立健全隐性知识共享机制
并购为企业知识的积累提供了有效的组织安排，是企业加速知识转移与创造的平台，其核心就是双方知识共享和创造的动态过程。然而即使双方知识具有很大的协同潜力，若没有保证实现其协同的机制与方法，也很难实现共享。不少企业认为知识管理是一门技术，只要引入先进的管理信息系统，知识共享机制就会自动地生成。然而，知识共享机制是一个由多种因素影响的有机系统，只通过孤立的一种或几种手段难以实现其效用。
(3)缺少有效的隐性知识共享机制的支撑体系
知识共享所面临的问题，一是可以分享而不愿意分享，解决的基本方法是通过激励机制设计或者组织文化建设来提高知识分享的积极性；二是愿意分享而难以分享，解决的基本途径是创造分享的条件(如技术系统支持、加强认知学习等)。[4] 现实中的知识管理活动往往是二者兼而有之，加剧了知识共享的难度。因此，缺少这些支持性措施是知识难以共享的重要原因。
文化整合是横亘在并购中难以逾越的山峰。文化差异与冲突会产生分歧，导致士气降低、缺乏归属感与使命感，使组织行为功能失调。忽视文化在不同背景下存在的冲突会导致并购协同失败，尤其是在跨国并购中，不同国家民族之间的文化差异增加了文化整合的难度。在联想对汉普的并购中，汉普是一家以平等、高自由度为企业文化的知识型企业，而联想则是以市场能力为本的强势控制力企业，文化差异是两者合并的最大障碍。联想IT服务部门一直没有宣布获得突破性业绩。不久，汉普撤销了SCM、CRM事业部，许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。[5]
三、企业并购后隐性知识共享机制设计
为了把知识作为创新的源泉，必须建立起一种机制能使两类知识相互转换，而这种转换实质上为企业知识共享提供了途径。[6] 我们认为，隐性知识共享机制是一个建立在共享平台上由多种模块构成的有机整体，如图1所示：
图1 隐性知识共享机制的整体模型
1.隐性知识共享平台的构建
企业并购之后双方共享的目标、空间、标准、和服务，是整合不同文化的有效方法。[7] 笔者认为它们也构成知识共享机制建立的基础。并购后，委派的管理者首先要确保企业的不同部门在某种程度上共享目标、空间、标准和服务，为共享机制构建一个坚实的平台。
(1)共享目标。并购后，被并购企业或部门容易丧失目标，导致效率与绩效的下降。建立略高于能力的共享目标，使双方把精力集中到目标的完成上，可促进两者快速磨合。共享目标要尽量满足双方的共同利益，不能忽视任何一方，以免激化矛盾；对双方都要有吸引力，使其乐于投入自己的资源与能力；一定要保证目标明确的牵引性，模糊的目标会延误整合的进程；在并购阶段，短期目标及其实现后的获利会产生更大的激励作用，在制定鼓舞人心的长期目标的基础上，设定过渡性的短期目标，建立协调的目标体系；同时要经常性的向员工提供关于目标进展的具体反馈情况。
(2)共享空间。共享空间是指让双方员工在同一个团队或一个工作室内工作，该空间也包括一种虚拟共享空间，如虚拟网络会议，不同地点的使用者可在该系统上建立联系以共享信息与知识。收购方应避免将被收购方的员工孤立在自己的位置上，及时增强员工之间的交流与沟通。隐性知识因其特点很难用传统的讲授形式转移，而在共享空间中，可以进行面对面的交流与切磋，加快共享的速度。通用公司的成功并购经验中曾经提到：让新老员工一起工作是实现人力资源整合的有效措施。此外，公共午餐等也能促进交流。
(3)共享标准。在并购过程中应建立统一的标准，在整个公司范围内创造一种凝聚力。尤其是建立科学的绩效评价标准，并在整个企业范围内运用，形成一视同仁、奖罚分明的气氛，消除被并购企业员工的不公平感和并购企业员工的优越感，逐渐建立起员工对新组织的信任与归属感。有效的共享标准的设立之前一定要与并购双方进行沟通，使之迅速得到广泛认同；尽量使其量化，在衡量时应避免知觉或心理偏差，体现公平原则，使员工消除顾虑；管理者对员工达到这些标准的能力要表示出肯定与信心；保证标准的严格执行，使其能真正发挥作用。
(4)共享服务。共享服务是一种将部分现有的经营职能集中到一个新的半自动化的业务单元的合作战略。[8] 即一些职能化服务由中央统一提供，如信息系统、公共关系等。其本质是关于人力、资本、时间及其他资源的优化，有助于消除组织中的重复设置，节约成本，加快并购整合与规模经济效应的扩大。可共享的功能性服务设置相对来说是无限制的，其范围可以从内勤服务到培训。一家化学制品公司在经过一系列并购之后，拥有的三家实体都生产相同的产品，但是每家的财务、销售与生产计划等都使用不同的信息系统，增加了并购整合的难度。
2.隐性知识共享机制的四大主要模块
(1)知识转移机制——为隐性知识共享提供途径
建立知识转移机制是隐性知识共享的关键。但由于隐性知识难以明确表述，在转移的过程中可能会出现偏差，且因其内隐程度不同会引发知识转移的不对称性；又因企业的知识体系具有各自独特的发展路径，不同知识系统的不兼容也会导致冲突。知识转移机制主要通过编码化策略与个人化策略这两种途径来解决，实施其策略所使用的工具主要有：降低时间距离的工具，如电子邮件；缩短空间距离的工具，如网络会议；缩短社会距离的工具，如学习地图等。知识转移的具体措施及工具的选择受多种因素影响，包括知识的特性及层次，并购双方之间的合作经历与密切程度以及接受者的学习与吸收能力等，要根据具体情况来定。并购后的隐性知识转移模式如图2所示。
图2 并购整合中的隐性知识转移模式
显性知识可以利用结构化的程序(如信息系统)与相关的制度等来进行，还可以通过企业的定期发布和员工的自我学习领悟；而隐性知识的最佳转移方式，是经由人际等手段，通过面对面接触的方式，如个人指导、合作伙伴、企业内部网、面对面的交流等，也可使用信息技术提供分享知识的渠道。
(2)知识学习机制——提高知识的单位时间增长率
组织学习是并购企业知识积累和协同的根本途径。知识是企业在长期发展过程中积累起来的，内嵌于企业人力资本、顾客资本与组织资本之中，其增长过程本身就是建立在组织学习的基础上。并购后的组织学习模式如图3所示：
说明：图中实箭头连接学习过程的各个环节，虚箭头连接每个环节的影响因素
图3 并购整合中的组织学习模式
知识学习是一个多阶段的动态过程。企业在一定的时间内学习知识，并把获得的知识进行积累，然后再把当前的知识存量同对方的知识进行对比，确定是否还有学习的机会，如果有则进入下一个循环。随着学习过程的延续，企业之间的知识差距将逐渐缩小，存量得到提高。学习模式多种多样，其中最主要的是虚拟学习与面对面学习两种方式。虚拟学习是指采用信息技术进行学习，员工可在线培养并开发自己的能力。这种方式在时间、地点、知识水平等方面具有高度灵活性，而且成本低廉。面对面学习是根据不同个体不同要求产生的，可以通过培训、导师制、研讨会、情境模拟等方式实现，如运用“干中学(Learning by doing)”这种互动学习方式是学习隐形知识最有效的方式。
(3)建立冲突缓解机制——降低知识的单位时间减少率
并购双方知识的异质性与不相容都可能导致冲突，独占性心理或转移惯性也会引起争端和冲突。从整体来看，并购中最容易发生冲突的知识集中在以下几个方面：双方文化存在差异，难以融合；双方企业形象、产品形象不一致，损坏原有品牌等无形资产的价值；双方都希望保持自己原有的职位或权威而带来的权利冲突；职位安排和激励机制的不完善造成的人员心理冲突；双方组织结构及业务流程等差异导致的冲突等。解决冲突的手段可用托马斯的两维空间模式略加变动来表示：
如图4所示，解决并购后知识冲突的主要策略有：回避策略，即放松引起冲突的约束条件，优先满足至关重要的任务目标；妥协策略，使一方的知识做出妥协让步；竞争策略，即实行优胜劣汰；调和性策略是指关心对方的利益，而相对不关心自己利益；合作策略体现双赢的理念，最利于改善双方的关系。
图4 处理并购双方冲突的典型策略分析
此外，还可以采取一种渐进策略。先对冲突的关键知识进行识别和确认，并选择合适的方式进行管理。然后在此基础上加上冲突解决的范围和程度。[10] 建立冲突消除机制应根据冲突的类型与特点来决定。
(4)建立有效的沟通机制——加快隐性知识共享进程
双方对并购信息的不完全掌握及其在传播途径中的曲解会给并购整合与知识共享造成一定的影响，而沟通机制的建立可消除或弱化此影响。沟通机制的有效性取决于诸多因素，在沟通机制建立的过程中要注意以下几点：
首先，在沟通计划的制定过程中应根据不同听众的需求调整信息。如并购后管理者比较关注企业的发展前景，管理模式的改变，战略利益等问题；而员工则倾向于考虑继续工作的可能性、奖金与福利的变化、培训与发展的机会等。
其次，要保证双向沟通。单向沟通在冲突四起的并购整合阶段是不合时宜的，成功的沟通程序是自上而下与自下而上的有机平衡。其方式主要包括运用网络论坛或建议信箱的方式允许员工提出问题，并得到管理者的解答；定期召开员工讨论会，奖励对企业提出合理化建议的人员；尽量提供管理者与员工面对面交流的机会，最大程度地传递信息。
再次，应根据信息的性质选择有效的沟通媒介及工具。信息与所选媒介不匹配的一个典型例子就是用印刷的传单来宣传并购后公司新的价值体系。同时要考虑对员工的吸引力、成本等因素。
最后，要保持信息沟通的持续性和及时性。在恰当的时机告诉员工事实，避免其凭主观猜测或非正式渠道寻找信息从而造成信息的误解与歪曲，增加员工的信任与满意度，逐渐培养组织忠诚度。
四、建立隐性知识共享的支撑体系
1.建立实现隐性知识共享的技术支持，为并购双方知识共享提供硬件环境基础
知识共享的基础设施是知识共享的技术支持部分，如关系数据库、知识库、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道。其中包括智能检索、数据采掘、知识发现、数据仓库与联机分析处理、人工智能、专家系统等技术来挖掘和获取隐性知识；也包括知识社区、知识地图、网络技术、群件技术、电子会议、计算机协同工作等保证隐性知识的充分共享。
2.建立支持知识共享的组织体系
由于知识共享具有责任分散的趋向，工作小组与矩阵式组织结构是并购后知识共享的有效组织形式。建立工作团队和实践社区，可增加员工获得知识的机会，共同解决各种业务问题并达到并购前不可能得到的效果，并以团队绩效作为绩效评价的一个层面。另外，知识共享必须与业务流程紧密相连，其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取知识的同时，都能为企业贡献自己的隐性知识。
3.提供激励知识共享与创新的制度保证
企业并购可能引起人力资源存量的增加，但并不一定带来绩效的提高。因此，要通过激励与授权机制的建立与改善来激发员工的积极性与主动性，为鼓励知识共享与创新提供制度保证。其措施包括尽量使其获得一份与自己对知识共享所作贡献相称的物质报酬，同时能够分享创造的财富；对贡献和创新知识的个体及团队给予精神层面的激励；给员工充分的发言权，让其参与管理与决策过程；给愿意学习并共享知识的员工提供成长的空间，提供丰富的培训与晋升机会，提高个人素质，加大知识共享的投入。
4.对双方企业文化进行整合，建立有利于双方知识共享的文化
决策者必须避免简单地将并购企业的文化完全取代或覆盖被并购企业的文化，这种方法易于操作但失败率较高。文化整合方式的选择要考虑并购双方原有的文化的特征。当并购双方的文化具有相似的强度时，新型文化应该是吸取双方精华的复合文化。如联想在与蓝色巨人IBM的磨合时期就十分注重IBM的成熟、渐进文化内涵与联想的青春热情相融合。
在双方管理者达成共识及文化沟通与理解机制的基础上，通过对企业文化不同层面的整合建立以合作、学习、创新为导向的支持知识共享的企业文化，创造出相互信任的环境，建立起知识共享的良性循环，将知识共享融合在整个组织中以释放企业中知识的潜能。
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