（东莞电力设计院 广东 东莞 523413）
摘要：改革开放以来，我国电力工业快速发展，相关固定投资增长迅猛，空前繁荣。面对专业性强、技术含量高的各种电力工程，电力设计院EPC总承包模式已逐步成为相关项目的管理模式之一，总承包项目的管理风险也成为设计院日益重视的课题。
关键字：设计院；EPC；风险
EPC 作为国际流行的项目管理方式有着独有的优越性，如投资节省，加快进度，解放业主的项目管理职能。相比西方发达国家来讲，我国 EPC管理模式起步较晚，尤其在电力工程行业最近几年才开始试行 EPC总承包。一方面起源于业主的需求，另一方面来源于电力设计院自身的业务转型需要，电力设计院在电力工程EPC总承包项目越发主动，相应项目的风险管控也显得更加重要。
一般来说，电力设计院在EPC总承包项目管理风险主要涉及业主方、设计院、施工单位、验收部门及电力设备的风险管控。
1项目业主风险识别及管控
1.1业主方风险识别
在电力工程 EPC 项目管理模式中，业主风险因素主要来自以下三个方面：
1.1.1项目规模的风险
电力工程EPC项目很多比较紧急，特别是对于国家电网和南方电网外的用户工程，项目规模的变动风险要引起高度重视，并通过合同予以规避。
1.1.2政策制度方面的风险
目前国内大部分电力工程投资都来自国有企业。项目风险的大小与政府相关的政策、制度有密切的关系。但是现阶段，我国相关政策与配套管理制度还不够完善，这给总承包造成了一定的风险。
1.1.3业主项目负责团队稳定的风险
电力工程EPC管理，属于向业主交钥匙工程。若业主团队经常性变动，将直接影响相关工程管理文件的编制和归档，财务流程的的沟通和管控，进而影响着工程的顺利开展。
综合来说，与业主相关的风险基本可以概括如下：
1.2业主方风险管控
在传统的电力工程管理中，电力设计院的职责比较简单，一直以图纸设计，工代服务为主。相对来说，在工程沟通服务方面，较少涉及利益纠葛，立场比较好把握。而一旦作为EPC的总承包方，角色就会发生较大的变化，因为工程质量、进度、安全的把控，将直接响应设计院的声誉和效益。特别是与业主的沟通与风险管控，显得更加重要。
电力设计院与业主方应以合同为风险管控的核心，通过合同确定工程的价格、工期和质量等目标，规定合同各方的权利义务，重点明确以下方面的内容：
1.2.1明确允许的费用变更
比如在初设阶段就进行EPC招标运作的项目，重点关注规模变动和设计变更的风险。传统的EPC项目管理，以交钥匙为目的，对于设计变更的风险主要由总承包单位承担。但电力工程往往涉及在城市中心区域进行征地，设计和费用的不确定性太多。建议将规模变动和路径变动产生的设计变更，纳入合同允许的费用变更范畴，以合法保护双方的利益。
1.2.2明确工程验收机构
此点对于用户工程尤为重要。电力工程不同于其他工程，不管是用户工程或是网内工程，最终的验收往往需要当地供电部门参与，故建议质监和验收部门参考当地网内工程标准。否则，在验收阶段产生纠纷，就得不偿失了。
1.2.3签订合理工期
大部分总承包项目工期都比较紧张，承包方在确定工期时一定要有合理的底线。万不可为满足业主要求，而过分压缩工期，导致最终无法按期交钥匙。
1.2.4对竣工与投产区别取费
电力工程，特别是用户型变电站工程，必须明确竣工与投产的时间间隔风险。变电站工程可能建设完毕后，却不一定能及时投产，甚至两者间隔时间非常长，相关时间和资金成本均非常大。
东莞某用户变电站建设完毕后，适逢金融危机，业主生产线规划出现严重问题，根本就没有用电负荷，无法按时投产。2年后，该公司直接倒闭，进而导致工程无限期的延后投产，总承包单位一方面损失惨重，一方面无法向各级供应商提供货款，在业界造成较坏的声誉影响。某用户变电站到了建设后期，业主与供电局无法按时签订供电和调度协议，导致投产日期多次延后，各参建单位因此也矛盾重重。
究其原因，用户型变电站工程比较特殊，因其一旦接入电网，不管有无负荷，供电局根据相关管理制度均要对其收取容量费用。一台容量63MVA的主变，接入电网后即使空载运行，每月都会产生几十万元的费用。用户工程因其建站自用的特点，无法向其他法人用户供电，若变电站投运经济性很差，业主自然宁可选择让已建成的变电站延迟投运。故存在较大投产风险的电力工程，总承包方应与业主明晰相应阶段的费用支付比例，万不可将竣工和投产作为一个阶段，一起取费。
2电力设计院风险识别及管控
电力设计院作为主体介入电力工程总承包，进步较晚，现成的可照搬的经验案例不多。各个设计院自身规模、技术实力及组织架构各不相同，特别是很多设计院自身并不具备施工资质，需要对工程进行合法分包管理，给电力工程总承包带来了更多的风险因素。
2.1电力设计院风险识别
2.1.1人力资源配套风险
大型的电力设计院，若EPC总承包项目较多，可以优化组织架构，成立专门的对口管理 部门。对于中小规模的设计院，相关业务并不多，多采用抽调院内管理人员和技术人员，成立临时的项目组织机构来应对。此举虽然降低了人力资源成本，但同时也带来总承包相关管理人员权限、经验、能力及职责变动局限性的问题。
2.1.2物资采购风险
电力设备的采购金额大，技术要求高，验收要求严。以南方电网网内工程为例，有专门的物流中心对物资招投标、技术协议、质量品控进行总体协调，有对应的设计院和供电局进行分项把关，不同设备还有成熟的监造和验收制度、标准和流程。电力设计院在此方面明显存在薄弱环节，而设备采购、品控管理、到货日期控制直接影响着电力工程的质量和进度，风险非常明显。
2.1.3项目管理风险
受人力资源配套影响，大部分电力设计院采用“临时搭班子，协同作业”的方式进行电力工程总承包项目的运作。若设计院自身并不具备施工资质，实际施工就会以分包为主。总承包单位对分包施工单位进行分包管理，如何控制工程质量、进度和安全，如何把控施工单位的违法分包，非法转包，总体上存在较大的管理风险。
2.1.4质量管控风险
电力工程质量管控是总承包最基本的生命线，而大部分设计院都没有完善的施工质量管控文件。如何利用有限资源，协调施工单位和监理单位，做好工程的全工期质量管理，是一个不得不直面的风险课题。
2.1.5安全管控风险
总承包项目安全把控，主要涉及设计质量安全、施工安全、财务安全。设计质量作为电力设计院的主营业务，自然风险把控能力较强。但对于施工安全和总承包全周期的财务状况安全，并非设计院强项，风险把控应高度重视。
2.2设计院风险管控
2.2.1总承包项目部主要负责人职责稳定
对大部分设计院来说，将总承包项目的所有参与人都独立于设计院自身主营业务是既不经济也不现实的。但项目主要负责人，特别是项目经理应尽量做到不安排其他设计任务。否则，项目经理等主要负责人身兼数职，无暇东顾，将直接影响项目的整体运作和管理。项目经理的选取应高度重视，除资质考量外，管理经验，协调能力应重点考虑。
此外，电力设计院一般以工程设计量作为设计人员的绩效考核。但总承包项目不仅仅涉及设计，其管理工作量，协调工作量大，精力占用比例高。故对于组建临时架构，承接总承包项目的设计院，在绩效考核上应考虑相关参与人员的实际工作量。否则，光有活干，没有业绩，将直接影响项目人员的工作态度和干劲，不利于项目的顺利、高效开展。
2.2.2物资采购执行网内标准
电力工程的物资设备技术含量高，验收要求严。电力设计院日常工程虽然不直接采购物资，但是多参与网内工程技术协议的拟定和申报，有着独特的优势。为把控物资质量，减少后期验收纠纷，建议物资采购直接执行区域内南方电网或国家电网的相关管理标准。比如严控相关设备供货方必须在南方电网或国家电网进行资质备案，技术协议直接采用网内标准技术协议，相关审查流程协调供电局相关技术部门参与，设备监造或出场验收邀请当地供电部门全程监督等等。
总承包项目物资采购执行当地电网的相关标准，既有利于提高设备的建造质量，也有利于后期安装和验收工作的顺利开展，大大减少了设计院的风险。
2.2.3严格把控工程管理文件
总承包工程管理文件主要包括设计和施工两方面的文件。设计文件管理属于设计院强项，不需多说。对于施工文件管理，应与业主明确表格样式和流程要求。因为同样的工程，对于不同的公司来说，文档与流程管理的要求均有不同。若不提前明确，极有可能不但劳而无功，而且影响整个工程后期的验收。
对于工程的中间验收，应及时通知验收部门，并参考验收部门的意见，做好相关文档的签字备案工作。
2.2.4加强重点施工方案的审核
电力设计院作为总承包单位，不管是自己有施工资质和队伍自行施工，或是根据合同合法分包，均应对重点施工方案严格审核，避免出现技术或组织上的质量和安全问题。对于重点施工或可能产生社会影响的施工方案，比如施工临时用电方案，线路跨越林区、河道、高速、铁路方案，公共道路破复方案等，均需按相关主管部门要求，提前内审并报批专项方案。
2.2.5加强施工过程的管控
项目管理人员应按照相关工程管理规定，深入现场，组织会议，协调问题解决方案。应实时了解工程计划和实际进度的区别，对工程进度偏离要求采取措施进行修正。应重点掌控现场施工人员和施工器械状态，加强相关教育培训和施工交底的落实，确保人员、机器、物料、方法、环境安全可控。
2.2.6工程款项接收与发放管控
面对业主，进行工程款的申请入账；面对施工单位和设备厂家，进行工程款或设备款的审批发放；这些涉及财务和费用的流程，均需要以合同为根据，以实际工程量或设备进度为依据，合法合规开展工程款项的申请接收，审批发放。不可以延时，也不无端超前，保障各方合作愉快，工程顺利进展。
其中对于设备款的发放，应充分发挥进度款和质保金的优势，平时沟通也要互相尊重，不可以甲方自居强硬自大，以便调动设备厂家的质量控制、到货控制和工代服务的积极性。因为对厂家而言，电力设计院并非持久的客户，话语权影响不大。到了设备调试阶段，若无法促进厂家提供良好的工代服务，工程基本无法开展。曾碰到某工程，由于与厂家关系处理不好，导致个别设备一直无法调试完毕，严重影响了工程的整体进度，值得各方进行反思。
3施工分包因素识别及管控
施工分包是电力工程常见的一种管理模式，也是最容易出现问题的管理难点。对大部分开展总承包的电力设计院来说，没办法因噎废食剔除施工分包的选项，故更应该正视施工分包的存在，强化风险意识，通过强化管理和监督，合法合规通过施工分包完成工程的安全、保质、高效建设。
3.1施工分包风险因素识别
分包管理与工程的安全、质量和进度休戚相关，主要存在以下风险：
1）非法转包、违规分包；
2）以包代管，监督缺位；
3）挂靠和借用资质的施工队伍承包工程
4）施工人员技术水平良莠不齐，人员流动性大
5）施工器械管理混乱
3.2施工分包风险管控
施工分包问题人尽皆知，但是却层出不穷，最主要的问题就是项目管理人要么不重视，要么遇到问题碍于人情或工期不要求整改。从当前中国的实际情况来说，杜绝施工分包既不现实也不合理。故项目管理人员首先应思想上重视，并通过以下加强管控。
1）通过合同，明确发包方的管理要求，避免制度漏洞。
2）对相关单位和人员资质严格审查，从源头上消除不合规的分包、转包。
3）定期与不定期开展施工现场检查，高压整改，对违规行为予以纠正。情节严重的，要求停工整改。
4）定期与不定期对施工人员的教育、培训、保险、证件记录进行抽查，落实整改。无特种作业证件或证件过期的人员，不得开展相关施工业务。
5）施工器械进场施工施行报审制度，不满足要求的施工器械不得进场。
6）施工专项方案必须报总承包单位审批，审批通过后方可实施。
4结术语
随着电力设计院EPC项目的日益增多，设计院应结合工程实际，加强EPC项目对业主方、施工方及自身的风险识别，以合同管理为中心，以制度建设为依托，以现场管理为主线，优化总承包项目组织架构，强化物资采购管理和财务控制，通过高效沟通，务实管理，不断降低电力设计院EPC总承包项目管理的风险，促进工程的安全、质量和进度目标圆满完成。
参考文献
[1]王旭，苏华，刘芳等 .基于设计院承建EPC工程总承包几个问题探讨 科技资讯[J], 2014(36):115-116
[2]董博文.浅谈EPC总承包存在的问题及对策[J]，化工管理，2015（33）:199
[3]陆彦,叶少帅,周红.EPC总承包建议书实例解析 建筑经济2005（271）:68～70
论文作者:严勇涛
论文发表刊物:《电力设备》2016年第3期
论文发表时间:2016/5/31
标签：设计院论文; 风险论文; 总承包论文; 工程论文; 项目论文; 电力论文; 业主论文; 《电力设备》2016年第3期论文;