如何防范核心员工离职引发的争议，本文主要内容关键词为：核心论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
病情概况：
毋庸讳言，核心员工离职是一件令企业头痛不已的问题。A公司核心员工小朱要求离职的案例刊出后，一些单位的人力资源部门的同志打来电话，发来邮件，诉说核心员工离职带来的烦恼。在此，我们将问题进行了梳理，归纳如下：如何降低核心员工的离职率？面对核心员工离职，该怎样运用法律，降低离职成本？在日常的人力资源管理中，该怎样防御核心员工离职？
专家处方
中国劳动争议网总经理程向阳：
利用团队精神留住核心员工
团队精神是团队成员对团队感到满意与认同，自愿并主动为了团队的利益和目标相互协作、尽心尽力、努力奋斗的意愿和作风。
研究表明：通过团队奖励提升团队的绩效可平均激发员工提高10%-30%的工作绩效。团队提高20%的绩效意味着可裁减16.67%的员工。良好的团队精神可大大降低离职成本。
在日常的人力资源管理实践中，人力资源部门应注意做好以下几点工作：
其一，根据员工的个性和能力合理地安排员工的工作，使人适合于工作，也使工作适合于人。
其二，树立员工的“主人翁”意识，激发他们的积极性和创造性，从而提高员工工作效率。
其三，制定奖励团队制度，从而更好地发挥团队效应。
专家处方
北京松下控制装置有限公司人事经理申杰：
离职管理从招聘开始
人力资源经理要树立这样一种观念：离职管理从招聘开始。这就要求人力资源经理要有敏锐的洞察力，随时监控各部门的骨干队伍，了解实际情况，建立起防御体系，要建立起部门经理即是人力资源经理的理念，要教会部门经理有关人力资源方面的技能、技术，使他们成为离职管理防范体系的最前沿。
对于有不同文化背景的部门经理等职位，应建立起多渠道的沟通协调机制，以增进相互理解。人力资源经理要对部门经理的性格、能力、业绩有更深地了解，及时解决工作中的矛盾。
建立考核竞争机制，对于不称职的部门经理要及时处理解决，以免影响核心员工的工作积极性，避免核心员工离职行为的发生。
人力资源经理在接到核心员工离职申请时，要进行调查研究，分析问题所在，找出核心人员离职的真正原因。可帮助员工分析其职业生涯的前景，以情留住关键人才。
读者建议
运用包括薪酬在内的手段吸引核心员工
网友AH：首先应分析小朱离职给公司带来的直接和间接损失及小朱的离职成本。
作为公司的最佳选择是想方设法留住小朱，至少待设备安装完毕后，再让小朱离职。公司可以：
1、以感情留人，通过公司领导做工作，并对其今后发展给予一定规划，告诉他目前的薪酬尽管有限，但今后很有前途，或以期权等鼓励。
2、调动安装人员积极性。在设备安装期限内，凡按时安装完设备的，给予一定奖励（诸如工资额的200%，这项奖励应不少于同业公司支付的薪酬标准），每提前安装完一天，给予一定奖励（诸如工资额的10%）。在小朱不急于离开公司或同业公司未限定其报到日期时，这种刺激对小朱会有一定诱惑性。
值得注意的是，如果公司的核心人员（如小朱）离开了公司，可能会造成公司竞争力的下降、失去抢占市场的先机，甚至会导致企业被迫退出市场。
所以，公司应当未雨绸缪，尽可能降低核心人员的离职概率。建议：应对核心人员所拥有的技术保持关注，并使该项技术非惟一性，具有可替代性、可转换性。
路先生：A公司的失误在于人员调配不当，在人力资源的配置使用上没有实现人与人的协调。从香港聘请的生产经理和工程师小朱之间存在着管理思想的冲突，而且这种人事的冲突最终导致了工程师小朱的离去。所以，公司的人员调配工作应该谨慎进行。
离职管理四忌
离职管理是企业文化的体现，做得好能够在同行业中树立人力资源管理好的形象，为吸引高级人才打下基础。
企业要做好员工的离职管理工作，必须特别注意避免以下四个问题。
目标不明确
“压缩员工成本的10%。”某IT公司的总经理在今年的第一个办公会上，对人力资源经理提出了新要求。这是一家典型的以提供软件服务和系统集成解决方案为主的公司。后来经理办公会讨论的结果是：二线人员压缩20%，保证一线销售人员人数不变，技术人员压缩5%。结果呢？在随后的实施过程中，人数的减少是明显的，但员工的人均成本却上升了15%，司机、后勤、行政专员、出纳和前台压缩数量非常大，而高成本的员工基本没有变化。
产生这样的结果，无外乎两点原因：一是项目执行过程中，没有一个统一的战略目标，一切由总经理说了算，这本身已经脱离了成本控制的概念。二是部门负责人在执行过程中常会有大而全的想法，管理层对哪些是产生关键绩效的员工的认识不一致。
对IT公司而言，从市场的要求来讲已经不是多元化了，而是技术的专业化和服务的完善化。因此选择主导行业或主要客户，确定公司核心人才，以市场需要为原则才是人员缩编的根本。
职责不清
“下午有时间，你找人力资源部门的人谈一下。”许多企业会认为人力资源部就是负责裁员的，而实际上离职的权限应在员工的直接主管。
确认好裁员名单后，管理层对外的一致性是能否执行成功的关键。离职的权限在员工的直接主管，这一点内部必须明确并达成共识。企业在确认名单的同时，应确定各相关人员的职责和权限，以免扯皮和推诿，同时应在管理层进行次离职面谈的培训。
个案发难
“我要投诉！裁员不合理。”纵观离职投诉无外乎两类：一是公司确实有操作违规的现象；二是员工的要求本身不合理。
实际上，从另一个角度看，投诉本身可以促进人力资源管理工作的完善。对劳动法规了解的深度是处理第一类问题的关键；对第二类员工，其特殊原因往往是管理层的保护伞或者该员工通过其他渠道咨询不到准确的消息，对此处理的建议是可以请劳动争议仲裁部门的人员现场答疑。切忌一点，避免直接的冲突。如果是管理层内部的原因，应个别处理，不可一刀切。
虎头蛇尾
“知道吗？听说还有下一拨，可能有你。”离职管理的另一个核心是如何留住现有的员工，让员工的心理尽快调整到最佳的状态。在完成一个阶段人员调整后，内部的经理座谈会或者公告应是必不可少的工作。
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