快速变化的市场环境下基于机会窗口的创新追赶研究&以HTC公司为例_htc论文

快变市场环境下基于机会窗口的创新追赶研究——HTC公司案例分析，本文主要内容关键词为：案例分析论文,市场环境论文,窗口论文,机会论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       快变市场是同传统的缓变型市场相比较而言的。越来越多的管理学者认为，如今的市场正在逐步进入快变市场时代(国外学者谓之为high－velocity markets或turbulent markets)。在传统的缓变型市场中，形成了主导设计(dominant design)后，产品和工艺在一段时期内会处于相对稳定状态，是“创新”－“稳定”－“创新”的阶段性循环。快变市场中产品和技术变化则是实时性的，变化已经成了常态。斯坦福大学的Eisenhardt[1]教授通过快变与缓变市场(moderately dynamic markets)的比较来强调快变市场的特征，即市场非线性变化、市场边界模糊、商业模式变动，市场参与者及这些参与者的地位也快速发生变化。通讯电子产业是人们公认的快变市场，以手机行业为例，20世纪90年代以来，技术升级和市场需求都在快速发生着改变，尤其是近年来，产业格局更是发生了较大变动，摩托罗拉、诺基亚等老牌巨头的市场份额大幅下滑，而先前名不见经传的HTC、联想、华为、中兴等后发企业在技术水平和市场占有率方面均有不错的表现。

       如何适应快变环境的挑战，已经成为当前企业创新管理面临的重要课题。Eisenhardt[1]指出，缓变市场环境下的创新管理具有一定可预见性，而在快变市场环境下，企业需要具有更强的创新管理能力，需要对创新路径进行更为谨慎、细致地选择，一些在传统缓变市场行之有效的创新战略可能会失去功效。许多学者指出，快变市场环境给后发企业创新追赶带来的既是机遇也是挑战。显然，快变市场削弱了领先企业的市场垄断能力，这为后发企业市场进入提供了更多的机遇。但是同领先企业相比，后发企业风险承担能力相对薄弱一些，而快变市场中的技术、市场和财务风险更高，因此后发企业也会面临更大的挑战[2][3]。

       本文拟以HTC公司创新追赶过程为例，重点分析以下问题：快变市场环境下，后发企业面临的追赶机会有何变化？哪些因素促成了机会窗口的出现？为了把握机会窗口，后发企业应该具备什么样的内生能力？

       1 文献回顾

       1.1 有关创新追赶机会窗口的研究

       由于创新追赶机遇对于后发企业来说非常宝贵，因此部分学者将创新追赶的重大机遇谓之为“机会窗口”，意指追赶机遇鲜有遇到和珍贵。Story[4]、Fulvio[5]等学者认为，识别并把握潜在的机会窗口是企业成功实现技术跃迁的关键。德鲁克[6]指出，创新者应该在机会窗口开启的时间里进入该产业，一旦机会窗口关闭，机遇就一去不复返。Daniele和Carlo[7]指出，在技术全球化的背景下，机会窗口能够帮助后发企业实现快速发展。

       学者们大多从技术变化的角度来分析机会窗口的成因，认为技术轨道变迁是机会窗口产生的必要条件。Perez和Soete[8]总结了后发企业追赶必须面对的技术进入壁垒，指出当新技术轨道出现的时候，后发企业所需要付出的成本处于较低的水平，更容易突破壁垒，机会窗口由此产生。柳卸林[9]也认为，新技术轨道的产生，降低了后发企业面临的进入壁垒，从而导致追赶机会窗口的出现。袁泽沛和陈金贤[10]研究发现，技术经济系统和技术生产规范的转换是产生机会窗口的重要条件。赵明剑和司春林[11]对机会窗口成因的总结更为综合，认为机会窗口开启和关闭受到技术和市场的共同作用主要影响因素为技术发展的局限性、市场顾客因素以及技术积累和迁移。

       还有学者还从领先企业、后发企业自身寻找机会窗口出现的影响因素，即分析领先企业所存在的“能力陷阱或能力刚性”和后发企业所具有的特定优势。Christensen[12]的研究表明，当技术发生变革时，现有领先企业的核心能力会变成核心刚性，阻碍企业在新技术背景下的发展。Lucas和Goh[13]对柯达公司在数字成像技术下失去竞争优势的案例分析也表明了这个观点。Alexander[14]指出，后发企业具有资源、劳动力等特定“资源优势”，另一方面同领先企业相比具有低成本的“后发学习”优势，这两个方面均有利于其对追赶机会窗口的把握。谢伟[15]在对我国激光视盘播放机产业研究后指出，中国本土企业可以利用价值链可分性、需求多层次性的市场机会等因素发挥劳动力低成本和本地知识优势，通过外围创新领域取得较好的竞争绩效。

       1.2 有关创新追赶能力的研究

       后发企业利用机会窗口进行的创新追赶，需要有内部能力作为支撑。早在20世纪90年代，Kim[16]等学者对日韩后发企业的创新追赶经验进行了深刻总结，指出追赶能力是一个体系，包括企业家技术抱负、技术搜索、技术选择、技术吸收和技术改进等多个方面。Kim[16]高度强调企业家(团队)技术抱负的作用，指出企业家的视野、创新精神对创新追赶的成败至关重要。

       技术搜索、技术选择能力决定企业是否能够识别机会窗口。企业应主动发展技术搜索能力，这种能力促使企业更准确地预测技术的性质和商业潜力[16]。Bessant[17]提出，企业应该构建链接国内外的、低成本“环境扫描仪”，及时感知外部技术与市场动向。

       一些学者发现，日本企业非常善于进行工艺、产品等方面的小改进，生产出具有新功能或成本更低的产品，正是这些“小改进组合”，使日本一些企业具备很强的竞争力[18]。许多小的技术改进虽然没有取得专利，但组合在一起它们对生产效率的贡献却远远大于重大的技术进步[19]。

       随着动态能力和开放创新的概念的提出，整合内外创新资源的技术集成能力和产业网络整合能力日益受到关注。Teece[20]指出，在动荡、变化的环境中，决定企业竞争优势的关键知识也是动态的，企业独自开发这些关键知识，既浪费时间又代价昂贵，应该重视从外部整合这些关键知识，善于整合的企业将拥有更多创新的机会。

       Smith[21]等人指出，技术集成能力越来越重要，引进外部成熟技术使各项分散的技术在产品中高度融合，能够快速开发出适合市场需求的新产品。陈劲[22]指出应有选择地与外部产业网络中的创新要素建立有效联接，内外部创新资源集成才能快速提高创新绩效。

       上述学者的研究提供了有益的借鉴，但在以下三个问题有待进一步探讨：

       (1)第一个问题，关于机会窗口的成因。我们发现，技术轨道变迁、市场变化、领先企业“能力陷阱”和后发企业的“后发优势”等方面的因素虽然被相关文献提及，但有关文献对单方面因素尤其是技术因素强调较多。显然，机会窗口成因应该是多重的，既有技术因素，也有市场因素，既有外部因素也有内部因素，对于这些因素如何综合作用形成机会窗口的机理有必要予以揭示。

       (2)第二个问题，许多学者指出技术轨道变迁是机会窗口出现的必要条件，在这些文献的表述中，隐约暗示这样一个假设，即重大或根本性的科学进步或技术突破会形成较大幅度的技术轨道变迁，而技术轨道变迁幅度越大，对机会窗口出现越有利。这种表述一直使人们过度关注于重大技术变迁产生的机会窗口，而事实上，这种机会毕竟是少数的[3][23]。这种表述是否值得推敲？

       (3)第三个问题，在创新追赶能力的研究方面，学者们多是将某一项具体能力作为研究对象，而现实当中企业追赶的每一步都应当是由多种不同能力共同支撑的。目前的研究缺乏基于创新追赶阶段对企业应具有的内在能力进行系统梳理。

       2 研究方法与样本选择

       2.1 研究方法

       显然，案例研究和问卷调查都是本议题比较适宜的研究方法。之所以选择案例研究，主要考虑到案例研究法是在现实的情景中对事件进行比较直接的研究，有利于全面和客观地展现事实，在素材收集、探索性规律发现方面比问卷法更灵活。在样本选择上，遵循目的性抽样的原则，选择具有足够的特殊性和典型性的企业作为样本案例。由于保密因素，涉及技术的企业调研比较难以展开，因此本文未追求样本的数量而是重点考虑其代表性。

       本文以HTC公司作为考察样本，虽然是单案例研究，但是追踪了样本企业从创新机遇出现前期的能力积累、机会窗口感知到把握机会窗口，再到后期巩固市场地位的全部历程，涵盖了不同的阶段，包含了多个分析单元。案例内容来自公开文献和对有关技术人员的直接访谈。为了确保研究的信度与效度，本研究在数据收集、数据分析环节都遵循了Yin[24]、Patton[25]等学者的建议，按三角测量法的要求来进行。

       数据收集方面，采用4种途径：一是文献收集，通过中国知网收集了发表在期刊、学术会议及报刊上的资料(下文所参考的资料比较多，篇幅所限，不一一列示)。二是访谈，对曾经在HTC任职的2名人员进行电话访谈，请其核实有关信息并就本文的主要研究结果提出看法。三是获得了案例公司内部的部分数据和材料。四是直接观察，在商场观看HTC产品的销售展示，听取销售人员的解说。

       本文的主要研究者分别具有电子信息行业、技术创新管理领域的学历或工作背景，胜任本项研究工作。在调研环节分工合作，访谈结束后进行小组会议，充分交流收集到的信息及研究发现。

       2.2 样本选择

       宏达国际电子股份有限公司(简称HTC公司)成立于1997年，创始人为王雪红，公司于2002年3月在台湾证券交易所挂牌上市。2011年，公司营业收入达到4658亿元新台币，创历史新高，年成长率为67.1％。目前，HTC智能手机的市场占有率位居全球前五，并且稳居北美市场前三名，已成为全球最大的基于Windows Mobile操作系统和Android操作系统的手机制造商。表1是该公司发展历程中的里程碑事件。

      

       3 案例素描

       3.1 HTC第一次创新机会的把握(1999－2007)

       (1)技术及市场环境变化

       技术变化趋势表现为从2G向3G技术过渡。在20世纪90年代前，手机是对有绳电话的替代，功能侧重语音通话。进入90年代，为扩展手机功能，工程师们开始研发下一代技术——通用移动通信系统(UMTS)，后来它成为3G技术的标准之一。由于3G技术复杂程度较高，难以在短时间内实现，由此产生了2G与3G技术之间的衔接性技术——2.5G技术，蓝牙(Bluetooth)和手机连接互联网所需的无线通信协议(WAP)等均属于2.5G技术的范畴。1999年以后，2.5G技术快速发展，手机实现了从语音传输向无线资料传输的跨越。

       市场环境变化趋势表现为消费者需求不断扩展。随着手机2.5G技术的快速发展，网页浏览、蓝牙传输等技术逐渐得到推广，消费者对于手机功能的需求开始呈现出多元化的趋势，市场上开始出现带有音乐播放、拍照摄像等功能的手机。很多手机厂商通过加强产品功能或是对产品外形进行创新设计而获得了消费者的青睐。

       (2)HTC创新追赶的关键行动

       HTC采取了以下若干关键追赶措施。一是通过技术整合，切入“多功能”手机生产。产业技术升级加速了手机技术的模块化发展，导致产业价值链中开始出现独立的“手机设计公司”以及“嵌入式软件”厂商。HTC经过市场调查，认为借助先期生产掌上电脑所积累的技术经验，能够支撑其进入手机制造领域。进入的策略就是同“手机设计公司”以及“嵌入式软件”厂商密切协作，事实也证明，HTC的技术整合措施是成功的。二是持续开展“微创新”组合。李开复认为“微创新”不是大规模的、颠覆式的、革命性的，而是在很多关键技术上提供灵活多样的产品或者服务思路[26]。HTC采取了针对不同的细分市场需求，对产品进行多项“微创新”组合，快速推出满足消费者“热门”需求的一系列产品，例如音乐手机、折叠手机等产品。

       3.2 HTC第二次创新机会的把握(2007—今)

       (1)技术及市场环境变化

       技术变化趋势表现为新一代移动技术趋向成熟。2007年之后，3G技术日趋成熟，同2G技术相比，3G的特点更擅长数据、分组交换以及高速接入，处理图像、音乐、视频的速度更为迅畅，能够提供包括电话会议、电子商务等多种信息服务。

       市场变化趋势表现为消费者需求再次提升。在这一时期，越来越多的非传统手机行业的企业，例如互联网公司、传媒公司甚至银行等金融机构加入到手机产业中来。软件下载、在线视频、手机定位、移动支付等基于3G技术的内容服务成为消费者新的关注重点，手机已经从最初的移动通信终端转变为综合信息平台。例如，苹果公司正是通过提供多样的内容服务，包括建立在线应用商店等方式，获取了新的利润增长点。消费者除了对于手机功能的需求再次提升外，迫切希望手机的操控方式从“按键”向“触屏”方式改变。

       (2)HTC创新追赶的关键行动

       HTC采取了以下若干关键追赶措施。最成功的是自主研发了手指触控操作关键技术。HTC为研发触屏技术组建了包括惠普(中国)公司前副总裁庄正松，曾担任微软移动平台产品群创意总监的陆学森等在内的强大研发团队。经过反复试验，研发出可用软件驱动的电阻式触控面板，该面板不必再用触控笔而是直接用手指触控操作。依托该技术，在2007年，HTC几乎与苹果同时推出了自主研发的触控式智能手机——HTC Touch。2010年，HTC在产品中应用了自主研发的触控接口(UI)技术——HTC Sense，依托该技术，HTC加强了GPS导航功能、移动支付、在线视频等在内的多种内容服务，恰逢其时地满足了消费者的需求。此外，HTC还改进了销售模式，在零售店配备了演示用的真机，用消费者的亲身体验代替了原有的推销模式。为了提升品牌形象，在总部增设了品牌行销处以及运营中心，统筹全球销售与售后服务工作，在美国、加拿大等25个国家和地区设有销售与服务办事处。

       综上，HTC通过把握以上两次难得的机遇，基本实现了从代工企业到自主品牌，再到全球第五大智能手机制造商的转变，简略过程如图1所示。

       4 研究发现

       HTC的快速成长缘于其对两次创新机会的把握，也可谓之为“机会窗口”。以下将讨论机会窗口出现的成因，总结追赶阶段、策略及其内部能力支撑，为我国后发企业的创新追赶提供借鉴。

       4.1 “机会窗口”出现的成因具有综合性

       理解任何创新现象，都必须紧扣技术与市场这两个要点，创新活动大都是在需求拉动与技术推动两种机制作用下演进。从前文案例描述，可以发现，两次机会窗口都出现在技术轨道变迁和市场需求变化之时。第一次是2.5G技术使手机的互联网功能成为可能，但由于传输速度制约，部分在线服务功能难以实现，消费者需求关注的重点从通话质量升级为影音娱乐、网页浏览等方面。第二次是3G技术使手机处理网络传输的能力大幅度增强，使手机由移动通信终端转变为综合信息工具或平台成为可能，消费者需求关注的重点进一步演变为在线视频、GPS、移动支付等更高端的信息服务。不难理解，技术升级和市场需求改变之间的关系是相互促进的。

      

       图1 HTC创新机会把握与技术和市场因素的演变过程

       这里还需要进一步追问技术和市场变化为何能够促成机会窗口出现？本文拟引入产业价值链关键环节的分析。事实上，更具体或更通俗地说，机会窗口就是产业价值链上新出现或者是变动了的关键“价值”环节，而价值链变迁具体体现为市场参与者的增减以及这些参与者的市场地位的变更。第一次价值链变迁的表现是出现了大量专业的独立“设计公司”和“嵌入式软件”厂商，这使整机的技术门槛大幅度降低，在位领先企业的技术优势也被削弱。第二次价值链变迁的表现则是银行、互联网等非传统手机行业的企业也参与进来。

       新的参与者的出现，使手机从单纯的核心零部件创新发展为由众多相关产业技术为支撑的协同创新，价值链的关键环节也不仅仅是核心零部件制造，还表现在产业资源的快速和有效“整合”的环节，而该环节正是后发企业可以发力的“机会窗口”。HTC两次机会都把握了“整合”环节，第一次是将设计公司和嵌入式软件厂商完成的功能模块整合进产品之中，再根据不同细分市场需求进行快速改进就能出货，凭借价格优势赢得了中低端消费者的青睐。第二次是采用具有“开源”属性的Android操作系统，该操作系统同苹果公司研发的App Store类似，为第三方软件开发者提供了一个开放性的软件开发、销售平台，用户可供选择的软件种类大幅增加。通过该操作系统使HTC在手机产业价值链中找准了价值最大的、整合各类功能的服务“平台”的角色。

       这里还需要进一步追问，机会窗口的出现是客观的，对包括领先企业在内的所有企业的机会都是平等的，为何更具综合实力的领先企业没有进入机会窗口？Eisenhardt[1]曾经指出，快变市场环境下，领先企业容易陷入能力陷阱(capability trap)。零部件等硬件是昔日的核心关键，当该环节的核心地位被削弱的情况下，摩托罗拉还试图研发一种黄豆大小的微型耳机(可直接装在人的耳洞里)，由于缺乏足够的需求而不得不放弃。诺基亚长期采用Symbian操作系统，该系统对第三方软件开发者有较高的要求，导致了该系统平台能够支持的互联网应用程序数量十分有限，但是诺基亚一直舍不得放弃，一直试图完善该系统。可见，正是这些领先企业同市场需求和技术升级方向出现了明显的背离，为后发企业留出了巨大的市场空间。

      

       图2 技术与市场快变背景下的机会窗口产生机理

       经过以上分析，我们可以发现，机会窗口出现的成因是多重的，不能偏颇地强调某一方面，这些因素之间具有内在的逻辑关联(如图2所示)。我们可以得出以下两个推论：

       推论一，产业升级与市场需求改变并不必然地导致机会窗口出现，只有在二者共同作用导致产业价值链核心环节发生了变迁，才会出现机会窗口；

       推论二，出现了机会窗口，并不意味着后发企业就一定能够必然地把握该追赶机会，只有在领先企业因为核心能力刚性，陷入技术陷阱，与技术和市场需求出现背离时，后发企业才具有更多机会。

       相应地，我们也不难回答前文文献综述中提出的第二个问题。鉴于机会窗口出现的成因是综合的，而且一定程度上，后发企业的内因起着更重要的决定作用。因此，技术轨道变迁幅度同机会窗口出现的相关度不大。2G到3G对应不同的技术标准，对应不同的技术轨道，但是这种技术轨道的产生并不是因为重大的科学进步或技术突破，可以说是一种中小幅度的技术变迁。这种中小幅度的技术变迁进一步叠加市场变化、领先企业“能力陷阱”及后发企业内因等因素，也能够形成非常有利的机会窗口。

       4.2 基于“机会窗口”的创新追赶“三阶段”过程

       后发企业基于机会窗口的创新追赶是一个连贯的过程，大体上可以划分为机会窗口“辨识”、机会窗口进入(“破窗”)以及机会窗口扩展(“扩窗”)三个阶段，各个阶段对后发企业内在能力的要求也各有侧重。

       以第一次创新机会把握为例，在机会窗口“辨识”阶段，要求企业家(团队)具有一定的技术抱负、市场感知能力、技术搜索能力和快速决策能力。前文提到一些学者高度强调企业家(团队)的技术抱负。HTC董事长王雪红就具有远大技术抱负并敢于承担风险，也正是如此，她在《福布斯》杂志公布的2013年度全球百位女强人排行榜中名列第46位。HTC高管团队大多具有广泛的高科技企业从业经验，具有敏锐的市场感知能力，尤其是CEO周永明，他在1997年加入HTC前任职于美国Digital Equipment Corporation，研发设计能力和企业管理经验比较丰富，当他看到专业“手机设计公司”日益成熟，听到客户提出各类网络服务需求，便适时地向王雪红提出进入手机。HTC为提高技术搜索能力，专门成立了技术搜索团队，成员跨越部门边界，而且还委托专门的信息中介机构合作开展相关的技术搜索。HTC的决策能力也是其把握稍纵即逝的机会窗口的有力保障，为论证是否进入手机行业，王雪红对周永明充分信任和授权，与团队保持即时沟通，因此快速做出了准确的决策。

       在“破窗”阶段，企业是否具有突出的“技术集成能力”和“自主研发能力”是成功的关键。在“扩窗”阶段，是否具有突出的“产业网络整合能力”是成功的关键。这两个阶段应具备的内部能力支撑将在下文进行更详细的分析。

       HTC利用机会窗口进行创新追赶的阶段、策略及能力要求见图3。

      

       图3 基于机会窗口的创新追赶阶段、策略及内在能力要求

       4.3 “破窗”阶段的“微创新组合”策略及能力支撑

       HTC在“破窗”阶段采取的是以“微创新”组合为主，同时结合“破坏性创新”的追赶策略。有学者指出，苹果公司的iPhone和iPad都是一系列微创新组合的结果[27]。从HTC这两次成功“破窗”的案例来看，无论是音乐手机、折叠手机还是人性化的操控界面HTC Sense，均为原有产品或技术的微调，比老产品更贴近用户的需求，是典型的“微创新”优化组合。当然，为了稳固市场地位，仅仅开展“技术集成”还不够，尚且需要开展突破性创新。第二次追赶过程中，正是因为触屏手机彻底颠覆了以往的按键操作方式，HTC才迅速获得市场青睐。由于起步晚，技术实力毕竟弱于领先企业。总体上，HTC采取的仍然是以“微创新”组合为主的创新策略。

       为实现上述创新组合，必须有内部能力作为支撑，最重要的能力支撑为技术集成能力、自主研发能力以及市场推广能力。

       (1)技术集成能力。技术集成能力是后发企业开展“微创新”组合的技术基础。HTC的技术集成能力主要表现在通过适配调节，使硬件与操作系统的匹配程度达到最佳，充分发挥手机的设计性能。例如在追赶的起步阶段，HTC与英国电信运营商02签订了为其生产定制手机的协议，为弥补自身开发能力的不足，HTC同多家“手机设计公司”及“嵌入式软件”厂商建立了紧密的协作关系，HTC扮演了“技术集成商”的角色，匹配各个外协公司的长项，终于在2002年成功制造出首部结合网络、影音功能、文件处理以及收发邮件等多功能的手机。再如HTC的“钻石机”设计，曾出现Windows Mobile操作系统与高通公司的单晶芯片不兼容的问题，高通公司一度打算放弃该芯片，但HTC通过多次匹配试验最终实现了芯片与操作系统的良好兼容。HTC除了同专业设计公司、嵌入式软件厂商的合作，最成功的是同微软进行Windows Mobile手机的研发合作，每当微软对操作系统进行升级时，HTC就及时进行硬件制造以及软件测试，推出与该系统匹配性能良好的产品。HTC的合作伙伴众多，包括德州仪器、高通、爱立信等。

       (2)自主研发能力。自主研发则是技术集成的前提和基础，它为技术集成提供基本的组织知识。HTC公司在同领先企业开展以上合作的同时，更重视自主研发能力的培育，强调合作的终极目标发展自有的知识产权，避免陷入“引进—落后—再引进—再落后”的怪圈。HTC每年将营业收入的3％－5％作为研发经费。目前，HTC已掌握GSM、GPRD、EDGE、WCDMA、HSDPA、CDMA、CDMA2000等各种通讯产品射频技术。HTC将研发部门命名为“Magic Lab”，在这里研发人员进行着不拘泥于硬件软件区别的研究，范围包括移动设备、无线通信以及用户界面等，HTC的众多“微创新”正是从这里诞生。也正是依托自主研发能力，HTC才能几乎与苹果同时推出手指操作的触屏手机，把握住了第二次机会窗口。

       (3)市场推广能力。作为后发企业，HTC采取的是“先采用影子品牌、再树立自主品牌”的策略。HTC与包括英国电信、沃达丰、德意志电信到美国Orange在内的移动运营商建立了合作关系，借用客户强大的品牌快速实现了市场推广。因此，在2007年以前，虽然全球大多数人没有听说过HTC，事实上HTC产品已经悄无声息地占领了一定的市场份额。该策略之所以成功体现在两个方面：一是HTC不但能从运营商那里及时了解到用户的使用反馈，还能更准确地把握客户的需求情况；二是这一策略避免与领先企业直接竞争，隐藏了自己的技术实力，领先企业暂时不会把HTC当做直接的竞争对手来打压，为HTC前期的成长营造了一个相对安全、稳定的外部环境。

       4.4 “扩窗”阶段的“联合扩窗”策略及能力支撑

       企业实现“破窗”后，并不意味着创新追赶的结束。因为决定机会窗口的技术及市场因素，处于动态变化之中，并且企业的技术能力难以在短时间内快速提升，同领先企业的差距依然明显，仍有再次落后的可能。正如众多山寨手机企业一样，在第一次创新机会中，虽然凭借低成本进入了中、低端市场，但却没能采取有效措施继续扩大“窗口”，在领先企业的反扑和打压下，最终遭到市场淘汰。

       HTC采取的是与产业利益相关者联合扩窗的策略。为实现该策略，最为重要的能力支撑为产业网络整合能力和风险控制能力。

       (1)产业网络整合能力。在第一次追赶过程中，HTC与上游软、硬件厂商和下游运营商的充分合作，就是对产业网络的整合。在第二次追赶过程中，HTC产业网络整合的措施更加多样化。在原材料采购渠道整合方面，采取多供应商策略，降低供货风险；在操作系统提供商整合方面，继续保持与微软和谷歌公司的良好合作关系，采取双操作系统的战略；在销售渠道资源整合方面，同中国三大运营商建立合作关系为其生产定制手机，同时搭建网上销售平台。尤其值得强调的是，HTC通过密集的收购行动或紧密合作等措施，将互联网公司、运营商、多媒体公司甚至是银行金融机构等非传统手机行业的企业纳入合作范畴。HTC的产业网络整合措施及这些措施的效果见表2。

      

       (2)风险控制能力。在“扩窗”阶段，企业内部管理和外部合作关系管理的复杂性日益加剧，企业需要具有较强的内外部风险控制能力。HTC专门成立了稽核处，直接对董事会负责。职责重点是查核公司内部控制是否有效，评估对外合作的风险程度。公司每个季度定期召开监察人会议，针对各项财务指标、关系人交易、知识产权诉讼、投资项目的进展情况等进行研讨。

       5 结论与启示

       本文研究发现，同缓变市场环境下有所不同，快变市场环境下机会窗口出现的成因是综合的，后发企业把握机会窗口的能力要求、战略措施也是综合的。

       首先，机会窗口出现的成因不能偏颇地强调技术、市场或领先企业能力刚性等某一方面。这些因素之间具有一定的内在逻辑关系，只有在技术和市场变化的共同作用下导致产业价值链核心环节发生了变迁，才会出现机会窗口。只有领先企业陷入能力陷阱，与技术和市场需求出现背离时，后发企业才具有更多追赶机会。

       其次，快变市场环境对后发企业追赶能力的要求也较为复杂和系统，或者说对企业提出了更高的能力要求。机遇识别阶段要求企业家具有敏锐的机遇发现能力、快速反应能力，“破窗”和“扩窗”阶段侧重要求企业具有技术集成能力、自主研发能力、市场推广能力、产业网络整合能力和风险控制能力。

       最后，在创新类型上，本文发现，“微创新”组合在HTC追赶过程中扮演着重要的角色。

       本文的理论意义在于，一是充实了基于机会窗口的创新追赶理论研究，以往该类研究多是基于“缓变环境”下的创新追赶案例，尤其是基于日韩企业的案例，对“快变环境”下的创新追赶关注不够。二是间接地完善了技术轨道相关研究，现有技术轨道研究主要局限在技术层面上，而且更多的是关注重大的技术转变。事实上，创新本质上是一个资源重新组合的过程，其涉及的类型远远比狭义的技术创新丰富很多。正如吴贵生等学者所指出，若能继续拓展“技术轨道”概念的外延，那么就可以指导企业挖掘更多的“机会之窗”[23][28]。显然，本文研究表明，HTC采取的追赶措施不仅有狭义的技术创新，还有“影子品牌”营销模式创新，创新组合在追赶过程中扮演着重要的角色，这个发现有利于拓展技术轨道和机会窗口的外延。

       本文的现实意义在于，HTC的成功经验对于后发企业利用机会窗口实现创新追赶具有一定的启发。首先，要建立产业环境监测机制，不仅发现技术和市场的动态变化，还要进一步分析产业价值链关键环节的变迁。加强企业家(团队)的机遇感知和快速反应能力的培养。其次，要在构建自主研发体系的基础上，着重培养产业网络的整合能力。最后，企业可根据技术与市场环境的具体情况，通过采取“微创新”的策略，快速获得竞争优势。

       应该指出，虽然本文严格遵循了案例研究的规范，单案例研究的说服力毕竟有一定局限，未来有必要采编更多行业的案例来进一步检验相关观点。

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