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主题一：天客隆“吃蟹”莫斯科
“沃尔玛”在中国登陆，于是大家喊“狼来了”，而中国的“天客隆”也在俄、美、加、澳登陆，这叫“你打你的，我打我的。”海外超市大举进攻国内，加入ＷＴＯ后，更有大小零售业开始进入中国市场进行调查研究，可谓山雨欲来风满楼！但是，目前，走出国门的连锁超市还仅天客隆一家，而且这个项目，中俄双方的政府介入很深，因而它的成败得失就成了入世后众多媒体追踪的热点。
有的媒体曾一度猜疑“天客隆可能会破产”。一向低调的天客隆总裁杨启瑞终于忍不住站出来说：“我们没有败，那只是一个企业进入海外市场水土不服的初期症状。”莫斯科不相信眼泪，杨启瑞更是不愿言败。杨启瑞说：“有的人说包子不好吃，可是他连包子还都没尝过呢，就人云亦云。”为想让没尝过包子的人亲眼看一看包子是如何制作出来的，日前，记者专访了杨启瑞先生。
为何衷情俄罗斯？
问：我们都知道莫斯科天客隆超市是中俄两国领导人亲自商定的政府间经贸合作项目，１９９９年前，中国超市从没有走出过国门，海外市场一片空白，为何独独衷情于俄罗斯？
杨启瑞：先期到俄罗斯的一批国内个体户，在那儿的形象非常坏，假冒伪劣产品特别多，甚至一家老小住在集装箱里，这半截大小便那半截就卖货，见着警察知道自己没户照就“给钱、给钱”。于是俄罗斯官方以为中国就只能生产假冒伪劣产品，可一出差看到欧美市场连一个杯子都是ｍａｄｅｉｎｃｈｉｎａ，就和中国政府说，能不能派正规军过去，把给欧美的货也给他们。所以政府才有了到俄罗斯建设商场的决定。我们是通过国内贸易局招标的形式承担这个项目的，我们作为企业当然更看中这里的经济潜力。
首先，北京有１２００万人口，４０００个超市，大型超市５７个；莫斯科９７２万人口，６２７个超市，大型超市只有７个；莫斯科是俄联邦１４个加盟共和国的商品集散地，人均月工资１４０美元。可见，莫斯科的商业零售业竞争程度低于北京，市场空间很大。
其次，中俄之间贸易存在着百亿美元的逆差，莫斯科市场上７０％的食品、８０％的日用消费品都是从外国进口的。中国是一个轻工业发展极快的国家，从整体市场来讲，我国日用消费品已供过于求，这一点正好与俄罗斯经济形成互补。
再次，虽然我们加入ＷＴＯ了，但是欧美市场会利用反倾销这个手段提高关税扼杀你在这个市场的利润期望。但在俄罗斯不存在这个问题，同时，它又是一个无配额国家，因为它是商品短缺社会。因此，俄罗斯对我们是很有诱惑力的。
为何差点成了先烈？
问：一个超市的开办就有２０家部委级的单位参与商议，而且还有房地产评估专家和律师参与，经过近两年时间的政策考察、市场调查以及现场评估，并由政府拨款６０６６万美元作为购房保证金，在贷款和进出口政策上都给予了积极的支持，却为什么差点成了莫斯科的先烈？
杨启瑞：１９９９年８月２日我们刚开业，１１月车臣战争就打响了。从北京至莫斯科上万公里的铁路线立刻被阻断，所有铁路线都在调运军用物资。我们的货物在路上就走了９０天，一般俄罗斯报关就要２０天，这就需要１１０天才能到商场。这１１０天我的库存早卖光了，货场里的一半货架都没有东西了，甚至大使跟我说：“你这里可以踢足球了！”没有货哪还有客？没有客哪还能兴隆？结果我们多次将货物从飞机空运过去，那成本就很高了，只能涨价。我为什么酱油都卖到８９元一瓶呀？我们当时是从芬兰转到莫斯科，运货成本到那就７０多元了。从１９９８年底到１９９９年２月开业的将近１０个月的筹备期里，我们就在那经历过四个总理，政局不稳定，海关政策变化无常。俄罗斯是一个高税率、高管制的国家，其腐败与官僚很严重，我们的第一批货就被有关俄方无偿拿走，商品价值１１万之多。美国、加拿大、南韩、日本政府，他们国家的企业开辟俄罗斯市场也都给风险基金的，他们都将俄罗斯视为商业风险国家。
问：除了这些非经济因素、人力不可控制因素外，企业自己本身有没有失误呢？
杨启瑞：有人问：如果没有政府这么深的介入，企业就不能走出去吗？我说能，但需要时间。企业它也有一个成长过程。比如世界零售业第一的沃尔玛，１９６２年它在阿肯色州一个小镇开了第一家商店，１９７０年它从一家店发展到３０多家店，１８家大超市１４家小超市，销售额从一年３００万美元做到３０００万美元。７０年代上市，８０年代才开始走向外面，它成长到一定的强度才走到外面的。１９９９年我的举重能力是１００公斤，但是走到外面就可能需要２００公斤的举重，我的企业当时没这个能力。现在看来，创新这东西走得太超前就成了先烈了。本来国内超市我们投入一千万就可以了，国外的超市就要投入五千万，国家也投入了一个亿。这不是一般企业能承受的。客观讲我们在财力、物力和经验上都跟发达国家差远了，光有勇气是不行的，必须得研究市场。
政府的调研和企业本身的调研还是不同的，我们天客隆接过这个项目后只做了３个月的市场调研，非常仓促。这就埋下了一个祸根。比如，我们对莫斯科的税收制度、报关制度都不了解。而超市进到海外是个本质性的转变，但我们根本就没有进出口的经验。从专业角度简单讲一下，以前外贸公司的进出口，一个集装箱就装一种产品，比如一个集装箱里就装电视机。超市可不是，我们一个集装箱至少要装４００种产品，量少，但花色和品种都非常多，我们超市有１２０００多种商品，其中７０％都是中国货。咱们的海关和莫斯科的海关都没经历过这种进出口。我们的海关总署对我们很支持，加班加点地干，但到了莫斯科人家都傻了，见都没见过。
问：经营品种多，存在一个什么样的运行障碍呢？
杨启瑞：以前一个报关单很简单，但因为我们这么多商品，就要给我们制作特殊报关单。俄罗斯的制度是落地商检，就是货到了才商检。不是说你现在过去后拿着样品商检完了就行了，所以非常耽误时间。１８种酱油就要配上１８种商检证，一个商检证就要３００～５００美元，我们一下子就要付出六、七十万美元的商检费，货还没卖呢！这是我们事先都没考虑的。
另外，两国的思维方式、消费习惯都不一样，我们根本不知道他们喜欢什么
样的酱油。莫斯科商品质量检验执行的是欧标，由于他们文化程度比较高所以欣赏水平也高。别看他自己不生产，对商品质量的要求却非常严，我们有些商品根本过不了这个标准。比如有一家著名的家电产品，我们运过去４００台全部当地销毁了，检验结果是这个产品有幅射。我们还和莫斯科的商业委员会说：“这是我们国内第×品牌，我们的×××还用这个。”人家马上说：“那我建议你还是给×××打个电话，快告诉他，这个对身体有害。”我们厂家知道这件事后说：你们应该跟厂家商量要出口产品。那我就问问：我们国内的消费者就不需要健康了吗？中国人就不怕污染了？在出口商品时，不能光含糊地说提高质量，一定要了解并实行当地的质量标准。我们在国内的商品５０％达不到欧标，所以运出去损失很大，这个对我压力就非常大。我不能再从国内超市配送中心拿货了，只能到厂家特殊定货。因为要的量少、质量高，厂家就要求先付钱，零售业一般都赊销的，这增加了我现金流的压力。所以在俄罗斯我们是低周转高毛利，在国内是低毛利高周转。
为何还要远征美澳？
问：看来，进行企业国际化运营过程中，确实存在方方面面的风险。天客隆经历莫斯科的风雨洗礼后，在海外还会再有举动吗？
杨启瑞：你们可能了解，哪个企业在国外一开始就赚到钱了？出口量是量的问题，利润是多少？在国外先期要开发市场，需要一个过程。沃尔玛在菲律宾也失败过，家乐福在香港全面撤退，四年赔了三十个亿港币。这局部损失就像打仗似的，谁是常胜将军呀。现在我们在莫斯科６００多个超市中，我们的销售额已排到第五。我们在俄罗斯的２店、３店、澳门店、澳大利亚店就要开了。现在天客隆集团建立起了外贸公司，有７个人，这７个人是非常宝贵的，因为他们学会了数量少、多品种商品进出口的国际操作经验，真正能做到把进出口贸易与零售业结合起来。昨天，我刚从英国挖过来一位学商业的ＭＢＡ，是泰晤士大学毕业的。我把他请到俄罗斯去了，进行欧洲产品的分析和市场调研。因为，莫斯科属于欧洲，所以
那里的顾客消费习惯也是欧洲的。
现在我们从采购到货架的流程已缩短到４０天了。库存量也相当充足，市场前景非常大。非洲的乌干达、西亚的阿联酋、东南亚的越南、柬埔寨，中美洲的古巴等多个国家都找上门来，要求合作建超市，我们正在考虑以加盟的方式扩张天客隆在海外的市场。
我们在海外建店是有原则的。比如为什么要在美国、加拿大、澳大利亚建立分店呀，因为那里有华人聚集区，华人向我们呼吁，希望能在中国的超市里买到正宗的家乡产品。另外的原则就是寻找经济互补型的国家。
为何不怕洋超市？
问：面对入世后国外超市进入中国，天客隆有压力吗？
杨启瑞：欧美超市历史长，管理经验多，所以他们很有竞争力。但家乐福、沃尔玛都是营业面积１００００平米，我们是３０００平米，我们是地域性的、居民区性质的超市。大家业态不同，应该是共存的。家乐福和沃尔玛不可能进入居民区，没有正面的冲突。有人说家乐福、沃尔玛一进来，北京的“客隆”都得完蛋。如果在美国只有沃尔玛这种业态，其他的３０００平米的业态都没了，那我也就该准备后事了，但事实不是这样。
天客隆的启示
通过在莫斯科开设超市，北京天客隆集团付出了巨大的代价，也获得了宝贵的海外办超市的经验，更给我们众多的中国企业带来了启示。第一、因为第一次吃螃蟹不懂得如何干净利落地吃掉它，因为中国缺乏既懂进出口贸易又懂超市经营的国际型人才，所以天客隆走了不少弯路。天客隆初入莫斯科带去了３８位中国员工，有一半学俄语的，但到了俄罗斯却听不懂他们的俄语。而现在天客隆１００多位员工，只有７位中国人，人员基本实现了本土化，既降低了人力成本，又可以与当地政府和顾客有很好的交流。加入ＷＴＯ后，中国企业应为自己的后续发展尽早储备和培养本行业的跨国经营型人才。
第二、杨启瑞说：“到了莫斯科我不可能脑门上贴块牌子，写上：我是正经的中国商人。”天客隆为扭转中国人在俄罗斯心目中的形象做出了巨大的努力，以争取莫斯科政府给天客隆提供各方面的保障。我们也想到了高群耀担任微软（中国）总裁前，微软在中国的形象曾经一度滑到了谷底，而最重要的是失去了中国政府对微软的支持。但因为高群耀是中国人，对中国有着比较深入的了解，于是力主只要对中国软件有利的微软就参与。同时微软在中美关系上也发挥了积极的作用。去年的最惠国待遇问题上，微软和中国有关部门一起参与游
说美国国会，到美国后每人被分派游说５个国会议员，还在美国买了７家主要媒体的全版，倡议美国应重视与中国的关系，并且在讨论的那一天，在《华盛顿邮报》一个整版上，发表了比尔·盖茨的一篇文章，叫做《清华大学的联想》。所以跨国经营要全面了解当地的政治与经济环境，特别是要和当地政府打好交道，树立企业在当地政府心目中良好公民的形象。
第三、据官方透露，俄罗斯已与欧盟签约，从２００２年上半年开始申请加入ＷＴＯ，同时莫斯科市将申办２０１２年奥运会，其经济环境将进一步整顿，有利于正规经营。而且，国务院非常重视中俄经济合作，认为中俄经济合作的“汽车”已经结束了自己的磨合期，驶上了快车道。欧盟目前已经非常团结，对中国的出口进行限制，欧美市场已经饱和了，真正有发展前途的国家正是俄罗斯。俄罗斯人的文化底蕴相当深厚，人的素质非常高，务实的普京总统上台后，经济进步很快。俄罗斯有可口可乐的广告，有雀巢咖啡的广告，有奔驰汽车的广告，就是没有中国产品的广告。华为集团计划用１亿美元打进俄罗斯，海尔集团也表示一定要拿下俄罗斯市场。中国最大的彩电生产厂家长虹集团也正在筹划在俄罗斯做好宣传广告。政府原本指望自己的国有企业２～３年打开俄罗斯市场，但现在也开始鼓励非国有企业参与到对俄商贸活动中。显而易见，中国企业特别是民营企业应该重视开拓俄罗斯市场。
第四、如果，我们的产品质量过硬，就不会有杨启瑞销毁４００台家电的事件发生。加入ＷＴＯ后，中国制造业更应注重提高产品质量，与国际质量标准尽快接轨。
第五、据杨启瑞介绍：天客隆已在黑龙江绥芬河口岸城市购买了大型基地，今后对俄海关手续也在该口岸地办理。天客隆的全国性“大采购”亦铺垫成形，在深圳、上海等地建立南方采购基地，高质商品将越洋跨海直达欧洲圣彼德堡，也避开了从北京到莫斯科铁路运输冬季太冷的麻烦。中国的树木已被禁采，而俄罗斯却是世界上森林资源最充裕的国家，天客隆将出口欧式家具，换回进口木材，以销带造。天客隆还将通过在山西太原、河北石家庄、内蒙古呼和浩特建立大型超市，形成对俄罗斯贸易商品供应圈，太原、石家庄、呼和浩特都是中俄民间贸易商品集散地，他们将利用政策支持，将民间贸易引入正常轨道。可见，海外办企业是一个系统工程，在渠道建设方面，要运用系统的思维方法，减少运作环节。
主题二：海信“立从”南非
在南非，海信见缝插针
南非远吗？远。南非与中国分属南北两个半球，相距１．２万公里；南非近吗？近。在南非各大中城市高速公路旁，都可以看到与众多世界著名品牌比肩伫立着的“Ｈｉｓｅｎｓｅ”广告牌。似乎，海信电视无处不在。
从１９９７年海信集团决定在南非投资建厂至今，其成长用“神速”两个字来描述并不过份。事实上，早在海信进入前，南非的家电市场就已经被日本、韩国和欧洲等几大世界“列强”瓜分。
以秉承“不盲目进入任何一个市场和任何一个产业领域”而著称的海信，在对南非市场进行了长达三年之久的考察后认为，南非电视市场的空白点是１８寸和２１寸的电视尚无任何厂家生产，而这一品种的需求具有相当大的潜力。找准了切入市场突破口的海信迅速投资南非，并实现了当年建设当年投产。
在夹缝中“挤”进来的海信人，在南非市场占有了一席之地之后，迅速实现了市场扩张，到２０００年，海信在南非的市场占有率已超过１０％，当年销售１０万台。与此同时，海信电视还销往南非周边１０几个国家和地区。
诚信，打造国际品牌
海信在短短的不到５年的时间里，何以迅速占领并扩张？海信参与国际化经营的“秘诀”究竟是什么？海信员工坦言道：其实我们的做法真的很“传统”，如果真的有“秘诀”的话只能是两个字：诚信。
在开拓市场方面，海信做的第一件事就是与当地人沟通感情。海信电器目前已在南非１５００多家大小连锁店销售，而这些店几乎每一家都留下了海信营销人员的足迹。他们走城市、下乡镇，和黑人售货员聊天，了解市场行情，宣传介绍海信的产品，还邀请部分大连锁店的负责人到青岛海信总部参观。先交朋友后做生意，海信逐渐获得了南非市场的信任和认可。
南非一家大连锁店的经理说，过去谈起中国商品，南非人更多想到的是街摊上的劣质货，是海信改变了南非人对中国商品的看法。这位经理还说：过去购买海信电视的顾客多以黑人为主，现在许多白人也开始看好海信产品。
海信进出口有限公司总经理刘庆华说：其实国际市场尤其看重的是信誉。海信之所以在南非，东南亚，拉美等市场能够打开局面，靠的就是信誉。
国际化，人才需要本土化
没有比当地人更了解当地人的，任何一家跨国公司要在当地良好发展，开发启用本土人才至关重要，海信当然也不例外。
黑人在世界各种族中，给人的印象大都是四肢发达，头脑简单。而海信则在与黑人交往中，发现了他们的两个特点：一是由于长期的种族歧视和贫困，黑人大都比较自卑，于是海信的管理人员在坚持员工一律平等的其础上，最大程度的尊重、理解和爱护黑人员工，使他们消除自卑，拉近与中方管理者之间的距离；二是黑人虽然大都文化水平不高，但他们做事极其认真，于是海信就强化对他们的岗前培训，每一个操作细节都不放松，使黑人员工能够严格按照工艺流程操作。
与黑人员工相比，白人员工就显得有些傲慢。对此，海信则严格管理，绝不姑息。现任海信南非公司销售经理的罗伯特，当初是带着一种不相信中国企业也能在国外办厂的态度到任的。上任之初他工作散慢，一个月下来业绩平平，公司当即扣发了他的工资，并警告他：虽然他曾在几家跨国公司任过职，经验丰富，是个难得的人才，但同样要接受公司的严格考核。从今以后，他的报酬与业绩挂钩，连续三个月完不成任务，立马“卷铺盖”走人。一向傲慢的罗伯特怔住了，在他的印象里，中国企业是不讲效益和管理松散的。海信的严厉改变了他的看法。此后，他的业绩直线上升。后来他有机会到青岛总部开会，受到的震动更大，海信的科研实力、管理水平以及国际化思路，使他心服口服。
尊重、理解和严格管理并举，使当地员工与中方管理者在文化与观念的碰撞中实现了融合，也加快并提升了海信跨国经营本土化的步伐和水平。
走出去，重在步步为营
海信的国际化经营始于１９８８年，经过十余年的摸、爬、滚、打，实现了集团跨国经营战略目标。海信跨国经营的“三步走”原则：第一步，对于新进入的完全陌生的市场，选择成熟的代理商进行市场渗透。
第二步，在产品有了一定的市场基础之后，集中人力、财力树立品牌影响，建立贸易公司扩大市场销售。
第三步，当产品在市场拥有一定占有率，产品出口成本大于在当地生产成本时，投资建厂巩固占有率。
目前，海信在海外已成立了美国海信、南非海信、巴西海信、日本海信、印尼海信等子公司，产品辐射全球３９个国家和地区。
面对入世，海信董事长周厚健平静地说，海信不会改变以往的发展战略，仍将坚持三步走的原则。
国际市场，呼唤优质的中国品牌
面对入世后，中国企业加入国际化经营的形势，海信毫不掩饰内心的忧虑。海信电视曾在欧洲取得良好的销售业绩，但在欧盟对中国彩电实施反倾销诉讼并征收高达４４．６％的反倾销税以后，海信电视也同其他品牌一样被迫退出了欧洲市场。在这场灾难中，海信无疑
是“城门失火”殃及的“池鱼”。海信进出口公司总经理刘庆华说：不要提起反倾销就一味地指责国外总是恶意地、歧视性地对待中国，其实中国企业确实需要反思一下自己的行为了。为什么总是拚着血本竞相压价？为什么总是把自己降低到质次价低的行列里？
刘庆华说：海信在南非做出了很多努力，才让南非人相信中国货不是垃圾货。但海信毕竟只是一家企业，无力干涉别的企业行为。海信确实想告诫那些至今还没有清醒的企业，如果继续窝里斗相互拚杀，继续生产质低价廉的“垃圾货”，而不是用心打造国际品牌，中国企业国际化经营前景不容乐观！
周厚健心平气和谈入世
耳闻中国家电业名牌企业海信，早
在若干年前就冲出国门走向了世界，而且据说还“走”得不错，那么入世以后，海信是否还有令人怦然心动的举措？然而，当记者匆匆驱车赶到青岛海信总部，却发现海信集团董事长周厚健面对入世，居然“心如止水”、心平气和，言语中没有丝毫的“激情”。
是海信没有准备好？还是已经成竹在胸？
撕破“保护网”，竞争更有利
问：彩电在中国属于成熟工业，也就是说，在中国入世的谈判桌上根本没有彩电这个“筹码”，因此入世无疑给外国企业长驱直入中国市场创造了空前的机遇。那么，失去了高关税保护的中国企业，靠什么与实力强大的外国企业竞争呢？
周厚健：在面临严峻的挑战同时，ＷＴＯ也给中国企业打开了新的发展空间。从市场总体来看，中国企业面对的也将是一个国际化的大市场。当然，如果说入世前中国企业与国际化公司的竞争是隔着一层保护网进行的话，那么入世则撕破了这层“保护网”。按照ＷＴＯ“市场准入”的要求，中国相当一部分企业将会暴露在国际竞争环境下。国际大公司和产品的进入，将加剧国内市场竞争的残酷性，同时也会增强中国企业的危机感，促使中国企业加大高技术产品的研究和投入，改进生产技术，增加产品的附加值，提高企业的核心竞争力。
其实，中国的家电业早已摆脱了计划经济的束缚，长期预演并探索着市场经济，在与国外知名品牌共同竞争近１０年的时间里，能够生存下来的企业已经具备了相当的竞争实力，应该有能力参与全球的竞争了。也就是说，在某种意义上讲，中国家电业早已提前“入世”了。现在摆在面前的问题是，中国这个家电大国，如何抓住机遇调整自己的产业结构和技术结构，利用生产成本优势，发展跃升为家电强国。
叫板“洋品牌”，贵在“财务安全”
问：有敢于同“洋品牌”竞争的精神固然可贵，但竞争毕竟要靠实力。中国家电业即便已具备了竞争实力，但实际上与外国大企业相比仍然是中小企业，且大多不能掌握产业领域内的核心技术。如此，我们敢于叫板“洋品牌”的优势是什么？
周厚健：既然我们无一例外的不掌握核心技术，那么我们的核心竞争力首先就不是技术，而是财务的可持续能力和良好的财务状况。我很赞赏青年经济学家江小涓的观点：关键是财务的安全。一个企业要立足于长远，做百年企业，就必须保证肌体的健康。
海信从１９８８年就开始采用国际财务管理与会计审计制度，在财务核算、规则上与国际管理接轨，严格控制资产负债率，提高资金周转速度，清除呆死帐，消灭财务“黑洞”，盘清财务家底，祛除并消化不良资产。通过全面的财务“体检”，保证了集团财务状况的卫生与健康，彻底消除了可能存在的财务危机做到了强身健体。
问：有了好的财务状况企业就有竞争的资本了吗？
周厚健：当然这只是一个方面，技术创新的竞争同样更重要。不错，中国家电企业目前是没有掌握核心技术，但不掌握不等于不想掌握。入世后，中国企业必须在技术上缩短与跨国公司的距离，否则会永远沦为别人技术上的“殖民地”。
技术创新一直是海信力求培育的核心竞争力，海信技术中心是国家级技术中心，每年都有十几项国家课题，从１９９８年开始连续承担了国家三个“８６３”课题。海信自主开发的ＣＤＭＡ手机，信息产业部的领导说是最好的，连日本人也钦佩，这反映了企业的创新能力，也说明中国企业在一定的时间内有能力与外国企业竞争、抗衡。走出去，归根结蒂还在管理
问：海信是中国家电行业中较早跨出国门参与国际化经营的企业。多年在海外市场拚杀后，在您看来，海信最终在海外市场站稳了脚跟，树立了自己的品牌形象，靠的是什么？
周厚健：说到底还是靠管理。比如我们注重技术创新和质量管理，使我们能不断推出高技术高质量的产品。国家质量奖有五个，我们全部拿到了，于是我们就有了美誉度管理；在此基础上，我们始终强化售前、售中和售后服务，维护产品的美誉度，最终形成了品牌管理；在开拓国际化市场参与国际化经营中，我们始终坚持“品牌、市场、资本”三步走原则，不跟风，不炒作，成熟一个进入一个，最终形成了跨国经营战略管理。
现在很多老外也都知道“买变频，找海信”的消费选择。在２００１年第９０届广交会上，虽然受美国“９．１１”事件的影响，但海信的成交额还是突破了５０００万美元。南斯拉夫ＵＮＩＫＯＭ集团、中东ＳＡＫＬＯＵ集团、中美洲ＣＡＲＬＯＳ集团等众多国际大采购商均与海信达成合作协议。
外商为何青睐海信产品？就因为海信产品性能优越，质量上乘、美誉度高，在全球已占有的市场中形成了优质、诚信的“口碑效应”，而良好效应之产生归根结底靠科学的管理和严格的管理。
当务之急是建立信用制度
问：战略管理也好，技术创新也罢，都需要企业在长期的经营中逐渐积累形成，而不是一朝一夕之功。但ＷＴＯ却是说来就来，不会给你任何喘息的机会。因此，当机遇与挑战同时站在我们面前之际，中国企业靠什么抓住机遇？又靠什么迎接挑战呢？
周厚健：当务之急是建立良好的信用制度，这个问题我在去年“两会”期间就曾通过媒体呼吁过。信用机制已成为发达国家市场经济的基础，人无信不立。
现在的问题是，我们的信用意识正受到冲击，家电业的不良竞争、虚假宣传、妄称“第一”，甚至是偷工减料，以及商业活动中的假冒伪劣商品泛滥、制假贩假活动猖獗、不守信用、不践成约、破坏市场秩序、损害公民利益等丑恶现象，已成为社会一大公害。在加入ＷＴＯ大环境下，企业竞争是“竞走”，不是短跑，竞走是有规则的，违规就要被罚出场外。信用的重要性从来没有像今天这样显得突出，特别在健全市场经济秩序的今天，整个社会都在呼唤信用。
在美国，一个人在信用记录上出现的污点，会让他付出沉重代价。而事实上，也只有建立一个重“信”者昌，无“信”者败的制度，每个人才会像爱护自己的眼睛一样，爱惜自己的信用。国外的汽车“招回”制度就是信用制度，我们有太多的企业缺乏的就是这种信用。有时我想，如果没有了浮躁的包装和虚假的宣传，中国某些家电企业还会不会做市场？从长远来看，卖产品就是卖文化，卖弄虚假就是在出卖企业的未来！
主题三：庄吉铸“牌”欧洲
科隆展上峥嵘初显
我国是个服装加工、消费、出口贸易大国。如何将中国服装业加工型产业迅速发展成为品牌经营型产业，如何由低水平模仿国际品牌的发展模式，到用自身的品牌文化创导具有中国个性特色的流行时尚，谋求中国名牌为国际品牌，多年来一直是中国服装界的梦想，也是温州庄吉集团董事长陈敏的梦想。
２００１年７月，包括庄吉在内的温州六家男装参加了德国科隆国际男装展。作为世界规模最大的男装专业博览会，科隆国际男装博览会多年来一直是世界各国著名男装品牌角逐市场的竞技场。陈敏和他的伙伴们聘用德国一家设计公司来进行整体策划，突出“中国温州”形象，在“ＣＨＩＮＡＷＥＮＺＨＯＵ”大红标识牌下，代表中国男装最高水平的温州男装企业组成的中国品牌服装展团，以鲜明的品牌风格和产品品质，向世界展示了中国男装品牌的实力与风采。组委会还就此召开了新闻发布会，并与当地服装企业进行交流，这是从来没有过的。中国服装第一次以品牌亮相于国际展台上。因为在这之前，中国的服装主要是以产品而不是品牌来参展。
陈敏说：“与过去来科隆参展的中国加工型服装企业相比，中国品牌服装首次亮相，展出了如此高的工艺、技术水平和品牌风格及经营理念，表明了中国服装业的实力和竞争水平已开始了质的变化。”
国际品牌是通行证
“面对ＷＴＯ，我们服装界也在积极思考。目前的现状是：中国服装至今还没有一个国际品牌，因此说在国际服装舞台上树中国的服装品牌是当务之急。这是中国服装走向国际化的战略取向。庄吉，或者说温州服装有承担这一责任的义务。”同时兼任温州服装商会会长的陈敏对记者说。
谈起中国品牌服装在欧洲首次拓展国际市场的行动，陈敏认为：中国服装品牌进入国际市场，就是要积极参与具有国际最高水平博览会的角逐，才能发现自身的不足。
陈敏说：当今世界纺织品服装的竞争，已从数量、价格的竞争转变为技术和品牌的竞争，而后者，正是我们与世界先进水平的最大差距所在。据有关资料，我国纺织服装业技术和产品开发能力较弱，投入较少，每年用于研发的费用只占ＧＤＰ的０．５％～０．８％，这与欧美企业年总收入１０％的同类投入相去甚远。在品牌与市场网络竞争中的差距则更大。温州服装代表了中国男装的最高水平，在生产装备和工艺技术上与欧洲同行的差距较小，但品牌的附加值与发达国家的差距相当大，要想被国内高品质男装消费者认知的庄吉品牌推向国际市场，必须进一步按国际化标准来打造“庄吉”。
中国加入ＷＴＯ以后，国外大量的大众品牌必将涌入，加紧抢占国内市场，而竞争的焦点依然是品牌竞争，国内服装企业必须在三、五年内迎头赶上，否则将有被淘汰的危险。
陈敏说：庄吉是一家以生产中高档西服为主的服装企业，产品定位在文化人层面，企业以先进的设备生产出高质量的产品，以特许专卖的营销方式扩大市场占有率，依靠品牌效应提高企业盈利，品牌的附加值已渗入到产品生产经营过程中，并发挥着越来越重要的作用。
在陈敏看来：品牌，已不单是一种产品的符号，而是一种势能，它包含科技投入、设计创意、企业文化及企业信誉等。因此，也有人说，品牌是生产力诸要素的集中表现。任何一家企业，唯有运用品牌，操作品牌，提高产品质量，才能赢得信誉，赢得市场。陈敏从自己的调查结果中得到一个启示：品牌是振兴服装企业的“王牌”，尤其在中、高档服饰市场中间。于是，他提出庄吉服饰品牌定位在“顶尖”名牌之后、一般名牌之“尖”。
抱成团儿打造品牌
陈敏高兴地说：在此次上海ＡＰＥＣ会议上，华服的亮相也引起世界的瞩目，这更加增加了中国服装品牌欲在国际市场上占领一席之地的决心和自信心。中国本来就有自己的东西，只是没有好好地发挥出其潜在的价值。我们可以与世界
服装时尚结合起来，加以提炼，从而打造出中国的特色来。
因此，陈敏主张：品牌建设要抱成团儿。国内服装历来以出口加工为主，这就造成市场竞争力弱和品牌的文化意义掘不足等弱点。要改变这种现状，服装行业首先要抱成团儿，像８０年代日本彩电打美国市场那样，及时沟通业内信息，合理调整产业结构，以区域的整体优势吸引市场打开市场。先开拓区域品牌（温州品牌），再追求单个品牌（庄吉品牌）。温州同仁已经取得了共识，温州要建“华服”基地，力倡“新华服”、“时尚华服”，专门成立了温州华服实业有限公司，目前已有产品出来，准备在明年正式推出，同时目前正在筹建华服设计研究中心。
先建码头，后造市场
陈敏仔细分析了服装业的中外形势。虽然中国在生产规模、生产技术上有着比较优势，但中国现代服装业还很弱小，在企业规模、经营创新、资金实力、营销管理上与国外还差几个数量级别。因此，现在还没有能力向国际名牌叫板，目前只能利用品牌加工来增加自己的积累，先跟着国际潮流走，同时在这学习的过程中要逐步提炼自己的东西。
陈敏说：“中国已经入世了，可俗话说，师傅领进门，修行靠各人。现在就是这样一种情形。只是说人家允许你进这个门槛了，但是怎么进还得自己想办法。这些年来，我们一直是跟在人家后面。现在我们要赶超，要进入他们的圈子。但是人家也并非愿意让你进。怎么办？我的主张是‘建码头，造市场’。”早在１９９９年３月，庄吉就在意大利的米兰自己投资，成立了庄吉服装设计工作室，聘请了意大利资深顾问、著名服装设计师毛里齐奥·巴达萨里先生为庄吉品牌的首席设计师，从产品设计入手打造“庄吉”品牌的国际形象。当然，开拓国外市场进入别人的圈子不是很容易的事。陈敏的构思是：通过这种方式，充分利用这个著名设计师在当地的影响，庄吉就很容易地进入了意大利的服饰设计圈子，从而打消一些事实上的“壁垒”，并且第一可以及时拿到意大利的最新设计稿，第二可以作为经营管理人员国际培训基地，第三可以接受国外的订单。
“利用华侨”的“本土”策略
入世后的中国，机会很多。对于所谓的走出去，陈敏的体会是：什么时机切入？采取何种方式？这要视经营战略而定。中国公司在国外运作的经历还很短，还不很熟悉国外的运作方式，因此不要盲目乐观。很明显的一点是，也许你会觉得国外的机会更大，但是你要明白，国际成本居高不下是个现实问题。如果不加分析，简单地去海外创办公司，那风险是很大的。
陈敏说：“我们在开拓国际市场方面充分利用了自己的优势。如在欧洲，有很多的温州华侨，这些温州华侨在当地都有工厂，原先是由犹太人掌管下定单。当温州的服装开始向海外进军时，情况就发生了变化。现在这些华侨工厂，已经不要犹太人的订单了，他们已与国内联手，能够自己做了。原料从国内运过去，品牌也是国内的，由华侨组织销售。由于两种优势的结合，一下子就占领了当地８０％的市场份额，当然目前所占领的市场还是属于中低档的市场。
“刚开始开拓国际市场，中国公司一般也是利用当地的网络，自己做是很难的。如果没有办事处，就只能请当地的代理；如果有当地的办事处，也要与当地的网络链接，即使如此也很难，就甭提自己去一砖一瓦地开拓了。因此，借助当地力量非常重要。”
同时，陈敏认为：加入ＷＴＯ的宗旨就是世界资源的重新配置、国际分工的重新组合。第一，就拿跨国公司们来说，立足本地，面向全球的策略是不谋而合的，随着网络信息的发展，从某种意义上说，本地化也就是国际化。第二，ＷＴＯ的主旨之一是国际资源的优势共享，无论是走出去还是立足国内，积极利用已有的资源来发展自己是明智之举。如生产制造，目前发达国家纷纷向包括中国在内的国家和地区转移，就是国际资源全球配置的例证。与此同时，反观国内，经济持续高增长，ＷＴＯ带来的商机会很多，同时生产成本和开发成本也较国外低很多，因此在目前的情况下，中国的服装业至少在近几年或者说相当长的一段时间内都要服从和服务于这种经济格局。
信誉比产品更重要
谈起近几年国际化的感受，陈敏说：“第一，要充分考虑到中西文化的差异。开始时我们就简单地认为国外的服装设计先进，拿来就能用，实际上国内市场并不承认。第二，国外不光是看产品，更重要的是看信誉，包括老板个人的信誉。倘若一旦建立起了这种信任，那将是长期受益的。
这一点很值得我们欲走向国际或者说面对ＷＴＯ的中国企业认真对待。缺乏信用不仅造成经济关系的扭曲和社会交易成本的增加，破坏市场经济秩序，而且败坏社会风气，已经成为严重影响我国经济运行的突出问题。信用的淡漠和经济秩序的不规范，也给纺织服装行业造成严重影响。这样的游戏规则在国际市场上是行不通的，因此，欲参与国际竞争，必先改善国内紊乱的信誉危机。
主题四：万向游刃美国
一个难以想象的骄人事实，呈现在我们面前：
１９６９年，浙江省的一个乡间小镇上，７个人，４０００元钱，开张了一间铁匠铺。１９８４年，他们生产的万向节等汽车零部件产品开始出口美国。
１９９４年，万向美国公司成立，此后美、英、德、加等７国拥有了１７家公司。同年“万向钱潮”股票在深圳上市交易。
２０００年，企业完成营收６８亿元，利润５亿元，出口创汇１．３４亿美元。
企业现有资产８０个亿，员工超１万人，是国内１２０家试点企业集团和５２０户重点企业之一，是面向世界的跨国企业集团，万向美国公司是美国中西部发展最快、规模最大的中资企业。
逼出来的出口战略
１８年前，国内还是计划经济的环境，当时的乡镇企业进不了国家计划。对于生产汽车零部件的万向来说，这无异于是一个残酷的事实---产品没有大市场。国营大厂对“老乡”的产品是不屑一顾的。
企业与人一样，第一是求生存。也许是因为这个乡镇企业生长在我国东海岸的浙江省，心灵深处就潜藏着走出大海的信念。而事情又是如此“逼上梁山”，可以说，万向是在没有多少选择的情况下，只好以“外销促内销”，走上了略带悲壮色彩的跨国经营之路。
“我们是从出口产品开始的。”鲁冠球回忆往事，道出了一个坚定的信念：“要想绝处逢生就只有出口，因为国际市场不讲‘出身’，只认产品！”
１９８４年的春天，全美及全球产品供应商舍勒公司亚洲经销处总裁在广交会上看到了万向的万向节产品质量很好，便专程到万向实地考察，于当天就签下了向美国出口３万套万向节的合同书。一年后，双方又签定了五年的出口意向书。
事情立刻引起了轰动，国内市场的大门也一下子向鲁冠球打开。然而鲁冠球已经站在了一个全新的高度，他不会再受这年产３０～４０万辆汽车的市场局限，他要到大洋彼岸去，他要到那个“汽车王国”里去闯荡。他确信：“产品有了市场，企业才能生存。”“赚外国人的钱才是真本事”。１９８６年，国家批准万向有自营进出口权，从此万向义无返顾地走了出去……
越是国际化，越要本土化
进入２０世纪９０年代，我国的市场经济和改革开放方针政策日益明朗、坚定。
万向在走出国门的产品交易中也发生了制度建设和经营观念的重大转变。这就是以杭州万向节总厂为依托正式组建万向集团并被确定为国家一级企业，同时万向的主要产品已覆盖国内６５％以上的市场，并远销世界５０多个国家和地区。在风风雨雨的实践中，鲁冠球进一步认识到：不仅要卖产品给洋人，更重要的还要利用国外的资源。包括市场资源、原材料资源、人力资源、信息资源以及技术、资金等多种资源。这叫做：在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票---按国际规范运作，实施“本土化战略”。
在这个过程中他们真正实现了：市场本土化万向总裁伟鼎如是说：“万向从诞生的那天起，既无产供销的上级计划，也无人财物的主管部门，一直是在市场竞争的硝烟笼罩下过日子。”从１９９２年开始，万向利用乡镇企业灵活的机制，吸引优秀人才和向朋友、客户筹借了５万美元，在美国建立了营销公司。
１９９４年外经贸部正式批准成立万向美国公司，同时批给了公司９８万美元，万向海外出击度过了最困难的创业时期。为了赢得更大的海外市场，他们想方设法，用股权换市场，用设备换市场，甚至让利换市场。１９９９年万向美国公司收购了ＱＡ１公司的股份；２０００年由于舍勒公司经营不善，万向以４２万美元整体收购了这家当年第一次将万向领向国际市场的公司。２００１年８月２８日，又再次收购美国一家纳斯达克上市公司---ＶＡＩ公司，开创了中国乡企收购海外上市公司的先河。万向的发展是惊人的，１９９４年其销售额为６０万美元，到２０００年的销售收入就已达到６０００万美元，并以美国公司为总部向全球拓展，建立了涵盖５０多个国家及地区的国际营销网络。
人员本土化早在９０年代初，万向的数百名骨干员工几乎都到国外接受过学习培训。而在向海外建公司的推进中，万向逐步实现了员工的本土化。美国公司的近６０名员工中，由国内派去的仅５人。欧洲公司、南美公司，包括总经理在内都是委托当地中介机构向社会公开招聘的。当地员工的薪酬按当地标准支付，美国公司的业务经理其年薪就要比中方经理的高出好几倍。
产品本土化万向集团从作坊的时候起就极其重视产品质量，至今其国内集团工业体仍是境外公司的生产供应基地。当产品走出国门、营销冲出国门的时候更意识到要动真格儿的，提出了高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品的“四高＋国际市场”模式。产品标准则完全按照美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司确立的ＱＳ９０００国际最高质量标准的要求组织生产，并随时根据不同市场的不同需求推出相应的产品。正是由于对自己几近苛刻的要求，万向实现了进入美国主流市场，进入美国通用、福特汽车公司的生产线，与国际一流主机厂家生产配套的梦想。
资本本土化 在万向３０年的经营中，始终认准了走联合舰队，优势互补，实现资源优化配置的道路。因此万向在国内历来能够正确理解国家政策，找到、找准乡镇企业与国营企业及其他企业的结合点。９０年代到国外办企业后，更注重国际上的联合，确立了“生产专业化、产品系列化、公司集团化、集团股份化、股份国际化”的道路模式。至今，万向美国公司在当地的融资比例已是总部投资的两倍，并与花旗、美林等世界著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、发行债券、债权抵押等。２００１年，万向进一步提出“激活智慧，分配未来”，一方面开始实施经营者基金，同时积极争取在美国上市。
跨国经营的“经典模式”
万向认为：万向得益于较早地实施了“走出去”战略。走出去的历程，则可以用九个“三步走”加以概括：
一是主体转换“三步走”。从产品走出去，到人员走出去，到企业走出去。
二是市场提升“三步走”。从维修市场，到间接配套，到直接配套。
三是营销策略“三步走”。从打别人的品牌，到用自己的品牌，到组合品牌优势。
四是技术进步“三步走”。从仿制，到自己开发，到合作开发。
五是人才培养“三步走”。从国内派人，到本土化用人，到国内外一体化培养人。
六是效益增长“三步走”。从别人赚钱，到自己赚小钱，到联合赚大钱。
七是资金来源“三步走”。从向朋友借钱，到国内批准投钱，到用国外银行及市场的钱。
八是战略延伸“三步走”。从国际营销，到国际生产，到国际资置。
九是社会形象提升“三步走”。从国内企业认可，到跨国公司认可，到国内外政府认可。
ＷＴＯ来临，万向磨刀霍霍
建设中国汽车零部件基地 万向提出当前最主要的工作就是把国内的生产基地建大、建好，建成中国最有优势的制造业基地和出口加工基地。
那么，整合优质资源，建立战略同盟，结成利益共同体将是一项极其重要的工作。目前万向已与国内二汽、南汽、哈飞合作，并再准备与一汽、昌河、柳微
等建立战略同盟。在他们看来，汽车厂为了迎接ＷＴＯ，要努力整合自己的资源，把人力、物力、资金集中到整车生产上。这样，它就会将一部分零部件进行分离，纳入社会采购，将原来生产成本高、效益低、质量差的产品放手。万向与他们合作，就是要盘活其存量资产，加入新的增量，把产品质量再提高一个档次，成本有了再降的空间，为双方的发展增加竞争力。即使国外企业进来，如果技术、管理上更有优势，我们再进行三家联合，整体素质再上一个台阶，这样，市场还在我们手中，何乐而不为？
营建跨国集团 万向的最终目标是建成跨国集团，对此他们提出了实施“三接轨”措施：
一是接轨跨国公司运作。即与国际汽车厂建立战略同盟，实现与大公司合作，纳入其全球采购体系，建立国际生产基地。通过收购换市场、控股换市场、参股换市场、设备换市场、让利换市场等多种形式抢占市场；通过进入主机配套，取得再扩张的发展空间。
二是接轨国际先进技术。通过建立海外研发机构，在美国设立技术中心，不断把国内的科技人员派出去和吸引更多的外国专家来国内传授，而利用好一切掌握世界前沿技术的机会，形成核心技术，始终保持与国际主机厂家的同步开发。
三是接轨国际主流市场。进一步完善海外营销体系，合理配置全球资源，扩大与国际一流主机厂建立配套市场，形成核心市场，发展跨国经营。