基于成功要素的中国企业实施ERP事前评估模型研究，本文主要内容关键词为：中国企业论文,事前论文,要素论文,模型论文,ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
企业资源计划(ERP)是由美国加特纳公司(Gartner Group Inc)20世纪90年代初提出的一整套企业管理系统体系标准。ERP融合了先进管理思想和信息技术而成为企业信息化建设重要方向。我国有大量企业已经实施了ERP，其中有不少确实取得了很大成效，但总体情况并不乐观。统计资料表明[1]，ERP真正成功实施的企业仅占10％～20％，完全失败的约占50％，其余30％～40％只是实现了与初始设想的目标相去甚远的部分功能，有的甚至成为企业的包袱，使企业的运作更为艰难。
为此，该问题得到了广泛的关注，理论和实证研究大量出现，并且大多都是围绕ERP实施的过程及其关键成功要素展开的。ERP不仅仅是一个软件系统，更是企业提高管理规范化和现代化水平的一种思想，其实施过程涉及的因素较多且较复杂，因此要求企业在实施前分析各种先决条件[2]，找出实施中的关键环节和要素并对其进行控制[3-5]，实施后进行认真的总结、评估并找出完善之处[6-8]，是任何一个企业要想成功实施ERP所不能回避的。
通过对国内大量ERP实施企业的案例研究后，我们发现成功的企业大多具有相似之处，而失败的企业则原因各异。在失败的企业中，ERP实施前的准备工作做得不充分，或者说企业没有根据自身的条件和发展战略的需要制定合理的实施策略，并对企业的业务流程、组织结构、项目管理模式等重要方面制定相应措施，是导致失败的一个不可忽视的重要原因。而这些工作的前提和基础都可以归结为ERP实施前的事前评估。基于这样一种结合理论和实践的认识，本文从ERP成功要素出发，建立了ERP事前评估模型。
企业实施ERP项目的三个阶段分别有不同的任务和目标，具体来说包含实施前的准备工作、实施中的项目建立和管理、上线后的运行和维护工作。本文研究的是实施第一个阶段中，如何评估企业ERP准备就绪程度，回答企业为上马ERP而做的准备工作是否充分和完备等问题，而不涉及企业实施ERP的必要性问题。
1 ERP实施成功要素的抽取与归类
自从计算机信息系统在企业开始应用以来，关于企业信息系统的评价一直没有停止过。从查阅的文献看，大部分学者都集中在对企业信息系统的后评价研究上，而仅有较少的学者关注企业信息系统实施前评估研究。在这些IS事前评估研究中，由于研究方法、研究背景和角度的不同，不同的学者侧重点也不一样。如张玲玲侧重于IS立项前的可行性分析研究[6]，徐作宁侧重于各种IS的评估及选择研究[9]，卢向华侧重于对企业的需求分析、建设能力、IS选型及达到的预期目标的评价研究[7]。ERP作为企业普遍采用的管理信息系统，涉及到企业的方方面面，在对其进行事前评估时，应从整体的角度对实施ERP的企业作细致而深入的分析研究，从各个方面对企业进行评估，而不是侧重于某些方面。
通过查阅大量文献，我们发现，在对ERP的研究中，很多学者都用成功因素法来研究国内ERP实施问题，并总结出了许多成功要素。经分析，这些成功要素涉及企业的各个方面。因此，基于这些成功要素所建立的事前评估体系对即将实施ERP企业进行评估是科学的、合理的。本文的研究方法是，首先从文献中抽取ERP成功要素，之后对其进行归纳分类，最后导出ERP的事前评估模型。
1.1 ERP成功要素的抽取
本文选择18种管理类核心期刊作为研究ERP实施的关键成功要素的期刊源，它们分别是：《管理科学学报》、《中国管理科学》、《系统工程理论与实践》、《情报学报》、《系统工程》、《系统工程学报》、《管理工程学报》、《控制与决策》、《预测》、《系统工程理论方法应用》、《会计研究》、《科学学研究》、《科研管理》、《研究与发展管理》、《南开管理评论》、《管理世界》、《中国软科学》和《科学学与科学技术管理》，在这些期刊上刊载了大量的高水平ERP相关论文。对每一种期刊，我们以“ERP”作为关键字，检索并阅读了从1999年至今的所有相关文章，并根据文献作者的观点列出影响ERP成功的各个要素，统计出了各个成功要素的文献数量，结果如表1所示。
1.2结果分析
根据调查结果，在得到的43个影响ERP成功要素中，不仅包括企业的内部因素，还包括了企业的外部因素，如：国家政策、法规和外界环境的稳定性等。对于外部因素，由于企业不可控制的原因，本文不作考虑。
在调查结果中，我们不仅列出了ERP的成功要素，而且列出了它在所有文献中出现的次数。成功要素在文献中出现次数的多少一定程度上反映了它对中国企业成功实施ERP影响的大小，也反映了中国企业在实施ERP时对这些相关要素的关注程度。为了突出这些关键成功因素，以便在后续研究中给予充分关注，本文以在文献中出现的次数多少筛选出前10个ERP成功因素，它们是：领导因素或责任主体(一把手)、培训、项目实施的控制与规划(项目管理或实施过程管理)、业务流程重组(与ERP实施的结合度)、规范化的数据/数据管理、ERP选型(软件供应商本身及与其关系)、总体战略/IT战略(匹配)、需求分析(其中可用标杆管理方法，提高任务技术的匹配度)、管理咨询/合作伙伴、企业文化变革、变革管理。从这前10个ERP成功要素可知，类似“高层管理人员的支持”、“教育培训”和“软件选择”这些领导和技术因素对ERP的成功实施有重要影响。国内研究者认为导致这种结果出现的原因，是由于ERP实施是一个基于管理基础累积和水平提高的循序渐进的学习过程，而国内很多企业在信息化方面经验不足，忽视全局规划，缺乏ERP实施必然会伴随业务流程改造的意识[10]造成的。
表1 影响ERP成功要素国内文献调查结果
1.3 ERP成功要素归类
ERP集成了企业的所有资源，它的实施涉及到了企业的各个方面。表1中所列出的ERP成功要素也从侧面反映了这一点。我们通过对表1中的成功要素进行分析、归类，归为16个方面，分别为：项目实施人员、培训与沟通、全员参与、责任主体/领导因素、需求分析、ERP选型、数据、遗留系统、企业技术实力、组织变革及管理、项目控制与规划、完善的管理机制、企业对ERP支持度、总体战略/IT战略匹配度、企业文化、BPR与ERP结合度。ERP作为计算机技术和先进管理思想的复合系统，为了提高ERP实施的成功率，企业应根据ERP的要求在各个方面进行充分准备。综合分析上述16个方面的成功要素，它们主要涉及到了企业组织及管理方面的调整、人员的培训管理以及技术上的支持与准备。企业的任何一项变革都一定是在战略的指导下进行的，ERP作为企业的一项技术变革也不例外。下面我们就ERP与组织、战略、人员及所需的相应技术资源进行分析，并对上述成功要素进行适当归类，见表2。
表2 ERP成功要素归纳分类总结
1.3.1 ERP与企业组织结构的调整关系分析
大量实证分析证明，为了充分利用信息技术的效率，提高其乘数效应和杠杆作用，即使IT应用中微小的变化也需要组织结构进行大量的调整[11]。因此，在企业实施ERP前，充分考虑信息化对企业组织结构的影响，并及时进行调整是必要的。对组织结构的调整主要包括两个方面：第一是基于在宏观和微观层次的影响对组织结构的相应调整；第二是在企业中建立健全的IS/IT管理机构，它是ERP实施和维护的保障[12]。因此，我们把组织变革及管理、项目控制与规划、完善的管理机制和企业对ERP支持度4个方面归纳为在ERP实施前进行组织结构调整时需要评估的方面。
1.3.2 ERP与企业战略关系分析
安达信咨询公司对企业实施ERP不成功的原因总结认为，企业未能形成或明确自身发展的总体战略，并且未能在领导层达成高度一致，只是以为ERP系统的实施不过是使用一套ERP软件，只不过是应用技术的改变而已。没有认识到企业内部是一个动态平衡的组织，信息技术是为战略服务的，企业不可能在没有明确方向的前提下，成功地实现企业信息化[12]。因此，企业要有一个明确的战略，并具有一个与之相匹配的信息化战略，这样企业ERP的实施才能有明确方向，员工对其所执行的任务才不会盲目。我们把总体战略/IT战略匹配度、企业文化、BPR与ERP结合度3个方面作为ERP实施前对企业战略方面的评估。
1.3.3 ERP与企业员工的关系分析
人作为企业活动的主体，企业的信息化、战略规划及实施、组织结构的变革，都由他们来完成，也需要他们的支持、理解和配合。ERP作为一个大型软件，它的实施牵涉企业的所有部门和员工，在企业实施ERP前系统规划并全面考虑和分析人的因素至关重要。ERP实施会给组织带来大量变革，人作为企业的主体，这些变革最终作用在员工身上。员工会调整自身行为去适应或抵制系统实施。因此在ERP系统实施前，企业应充分重视信息化管理中人、群体、组织行为的变化，充分重视人的思想在其中的作用，引导和管理员工行为，对保证ERP系统的成功实施有重要意义[3,10,14-16]。但Allen、Teo和Havelka通过调查研究也发现，上述这些人的因素的负面作用可以通过知识交流与共享的理念来消除。项目实施人员、培训与沟通、全员参与和责任主体/领导因素4个方面属于ERP实施前对企业人员方面准备情况的评估。
1.3.4 ERP与企业技术资源准备状况关系分析
ERP系统首先是一个技术系统，是信息技术的产物。因此，对于即将实施ERP的企业来说，应从信息技术角度出发，在充分准备相应技术资源的条件下进行。在ERP实施前，我们从需求分析、ERP选型、数据、遗留系统和企业技术实力5个方面对企业的技术资源准备情况进行评估。
2事前评估模型的建立
受Scott Morton提出的企业内部力量相互间动态作用模型的启发，结合与ERP实施项目经理的大量交谈，在表2的基础上，我们提出了一个在ERP实施前对企业进行评估的事前评估模型——TPSS模型，如图1所示。在模型中，战略、技术、组织和人员4个方面在企业内部处于一个动态的平衡状态，任何一方的变革都会引起其他三个方面的相应变革。ERP系统作为一种新技术在企业的应用，企业要想提高它的实施成功率，必须在企业战略的指导下，确定与之相匹配的信息化战略，管理、引导和提高员工信息化素质，进行组织结构的变革，并在充分准备相应技术资源的条件下，实施ERP。
图1 企业ERP事前评估的研究模型-TPSS模型
3 ERP事前评估指标体系的建立及权重设计
在以上研究分析的基础上，本文提出了一套企业ERP事前评估指标体系，用于对中国企业的ERP就绪进行评估。根据我国企业的实际情况，结合项目经理的具体实施经验，设计了中国企业ERP就绪评估指标体系和评估方法(见图2)。
图2 企业ERP事前评估指标体系
该指标体系是一个四层结构。位于第一层的是总指标；位于第二层的是组织、战略、人员与技术；第三层是二类因素的细化分解，包括16个子类；第四层是对有必要细化的子类进一步的细分，即第四层或第三层的项目的考核指标，共31个。例如，组织类的具体指标有：知识管理/更新、人力资源管理、组织机构的变革及管理、项目实施的控制与规划、对风险因素的控制措施、IT管理优先权、完善内部管理和控制制度、企业给予信息化的实际推动力等。
在该指标体系中，每一层次的各项重要性是不同的。在表1中，我们抽出了ERP的成功要素，并列出了其在文献中出现的次数，在文献中出现的次数一定程度上反映了该成功要素的重要性。在本文中我们根据其在文献中出现的次数确定其权重。为了简便，我们仅列出了前二级指标及权重，三级指标的权重计算与一级与二级指标的权重计算相同，见表3。
表3 ERP实施事前评估指标权重表
4应用案例
在评估的方法上，我们选用模糊综合评估法[17-18]对实施ERP的企业进行事前评估。由表3，得到二级指标综合权数矩阵WF：
WF=(0.06,0.03,0.08,0.08,0.09,0.05,0.01,0.05,0.07,0.07,0.01,0.06,0.09,0.1 1,0.02,0.13)
假设评定等级设置如下：很高为90～100分，较高为75～89分，中为60～74分，较低为45～59分，很低为0～44分。
所以中值矩阵E=(95,82.5,67.5,52.5,22.5)。
设该企业通过分析领域专家、业内人士及企业员工对企业事前评估量化表的打分情况，得到表4，把此表格转化为矩阵，相应得到一个16×5的矩阵R。
表4 专家对企业事前评估二级指标的打分情况表
通过计算得到：二级指标的综合得分矩阵R[′]：
R[′]=R×E=(90,82,79,67.5,84.5,75.8,78.82,83,90,82,82.8,90,82,79,67.5)。
反映该实施ERP的企业事前评估的综合分数：S=WF×R[′]=81.2，它处于评定等级的较高部分，这说明本企业在ERP实施前这一阶段的准备工作还是较充分的。
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