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整合营销传播：现代企业新战略
这两年，对中国企业经营界、企业咨询界、广告界影响最深刻的，当数西方的整合营销传播理论，这种理论1997年开始传入中国，并在一些大型企业例如广东科龙集团得到结合中国市场实际的应用。
美国广告协会和美国西北大学整合营销传播教授舒尔茨对整合营销传播的定义为：“这是一个营销传播计划概念，要求充分认识用来制定综合计划时所使用的各种带来附加价值的传播手段——如普通广告、直接反应广告、销售促进和公共关系，并将之结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化。”这一定义的关键在于使用各种促销形式使传播的影响力最大化的过程。也有专家认为，整合营销传播需要有“大构想”，去制定营销促销计划，协调各种传播机构，要求企业在了解包括促销的所有营销活动及如何与顾客沟通的基础上，制定整体营销传播策略。
整合营销传播要达到什么目的？它的目的就在于使企业所有的营销活动在市场上针对不同的消费者，进行“一对一”的传播，形成一个总体的、综合的印象和情感认同，这种消费者细分建立相对稳定、统一的印象的过程，就是塑造品牌，即建立品牌影响力和提高品牌忠诚度的过程。
当今信息时代，媒体众多，信息庞杂，消费者无所适从，企业需要调整传播手段，强调差异化的传播，并对各种传播手段加以科学整合，使企业向消费者传递的信息和谐、一致。
本文以科龙为例，向大家深入浅出谈一谈。
科龙这个品牌的定位是：科技创新先锋、高质量的中高档品牌，核心消费群是收入较高（月薪3000元以上）、受教育程度较高的25岁至40岁之间的白领阶层；科龙品牌内涵是：科技导向、技术领先、不断创新；品牌个性是：理想、时尚、专业、有品味；品牌形象则是：锐意进取、敢于创新、时尚感强、追求高品位。这个品牌的广告语以及企业的广告语是“梦想无界、科技无限”。
那么，要塑造和提升科龙这个品牌，并达成促进科龙产品（空调、冰箱）销售额增长的目的，如何整合媒体呢？举一个例子。
一个有生活规律的消费者，他早上醒来，梳妆中会打开收音机，收听到某某电台—则科龙集团赞助社会“龙腾”科技基金的报道；接着是出门骑车上班，在市中心的繁华街道，这个消费者看到了科龙空调、科龙冰箱科技形象的巨幅户外广告；中午饭后午睡前，这个消费者看一下报纸，看到一则科龙集团的“科技精品大放送”的全国促销活动的广告；晚上在家，饭后他又看到科龙集团重奖科技功臣的电视专题报道。这样，尽管每家媒体同时在传播其他的信息，但科龙的信息都是连贯的，并且科学地整合了各种媒体、各种时间段，并突出了“科技”这个主题，这样一来，消费者就会对“科龙”这个品牌以及“科技”这个形象，产生情感上的认同，从而激发购买科龙产品的欲望和动机，这也是整合营销传播抓住消费者、打动消费者的核心问题。
科龙集团整合传播部是目前中国企业最具规模的，也是第一个整合营销传播部门，是具有真正意义的整合营销传播系统，这个系统吸收了西方国家的先进理论，同时又结合了中国市场实际科学运作，这个部门的整合营销传播在中国市场已显现效果。
科龙集团是中国目前唯一一家拥有两个国家级驰名商标（容声、科龙）的企业，也是拥有较多著名品牌（容声、科龙、华宝、三洋科龙）的企业，这家企业目前实施多品牌运作。从企业的角度讲，单一的品牌也许有利于节省资源，将资源集中使用，合力去推一个品牌，提升一个品牌。但在发达国家成熟的家电行业，他们认为一个家电品牌的市场占有率超过25%就不太正常，许多跨国大企业如松下、丰田、宝洁等等，都有多个成熟的、国际著名的品牌，日本松下电器产业株式会社就有National、Panasonic、乐声等多个品牌，这表明单一品牌或商标并不利于企业经营的差异化，多个品牌有利于企业的经营、发展和赢利。而科龙集团目前拥有几个著名品牌，只要策划有方、传播科学，就十分有利于差异化的经营战略拓展。最近，国家有关部门公布2000年中国品牌价值报告，科龙品牌价值为96.18亿元，在最有价值品牌中位居第八。这家集团旗下的容声品牌价值为52.18亿元，在最有价值品牌中位居第十四。这两个品牌价值均比上一年有大幅度增长，两个品牌合计价值达到148.36亿元，在中国最有价值品牌中名列第五，这说明科龙实施整合营销传播的战略是成功的。
科龙的整合营销传播也是为切合多品牌运作的需要，为多品牌策略提供新的思路。整合营销传播部门将资源整合起来，合理的规划传播资源，以点带面，突出重点。如此，资源省了，帐好算了，更重要的就是根据多品牌的战略，按不同品牌发展方向，做好各品牌的规划、管理和传播。
整合营销：21世纪的营销革命
20世纪90年代，以美国为首的西方发达国家进入高速发展的后工业时代，在同一卖场，同类的产品摆上货贺，售前、售中、售后服务都像是如出一辙。消费者难分优劣，市场竞争变得更加激烈和残酷。在这样的情况下，企业如何实现差异化？如何才能赢得更多的顾客？
舒尔茨等著名专家的整合营销理论认为，整合营销的关键在于真正重视消费者行为反应，与消费者建立良好的双向沟通，通过双向沟通，双方建立长久的“一对一”的营销关系，以满足消费者需要的价值为取向，确定企业高水平的营销策略，协调不同的传播手段，选择不同的传播工具的优势，树立品牌竞争优势，提高消费者对品牌的忠诚度，达到提高市场占有率和市场份额的目的。整合营销是以企业由内向外的战略为基础，以整合企业内部、外部的资源为手段，以消费者为重心而重组的企业行为。如果要给整合营销下一个定义，答案一定是多种多样的。舒尔茨教授等认为，整合营销是一种适用于所有企业信息传播及内部沟通的管理体制，这种传播与沟通就是尽可能与其潜在的客户和消费者以及其他一些公共群体例如雇员、立法者、商家、传媒和公关公司、金融团体保持一种良好的积极的关系。
中国经济发展迅猛，企业和市场规模不断扩大，同样存在着产品、技术、制造、营销手段同质化的问题，而且比西方国家有过之而无不及，模仿现象严重。创造差异化，特别是创造营销和传播的差异化，赢取更多的消费者对企业来说就更显得重要和迫切，于是，整合营销及其理论在中国的先进企业较快地得到应用。
科龙集团去年以来对整个营销系统的改革，就是引入了整合营销的思路，并且引起了业界和传媒的极大关注。
科龙集团先行对营销系统进行组织整合。这家企业集团一直以白色家电为主业，机构重叠，造成资源浪费，因此，为提高效率，现在设立冰箱、空调两个独立的销售本部。而整合营销传播、营销财务、物流、人事行政则是对冰箱、空调营销的整合，即上述五个部门均同时对容声冰箱、科龙冰箱、科龙空调、华宝空调、科龙小家电三大品牌、三大类产品行使相应的职能和职责，而没有将这五个部门按产品、按品牌分别设立五个职能部门。科龙目前实施多品牌运作，这些按企业实际和市场实际的整合，体现了下列几个方面的优势：
一、营销组织的整合体现了品牌营销导向、市场观念导向和组织营销导向。
二、实现了为企业节省人力资源30%，减少各项开支20%的目标，企业经营的综合成本显著降低。
三、整合营销有利于经营的管理，通过整合减少了管理层次和管理部门，上下沟通得到简化，管理操作性和工作效果大大提升。
四、在全国各省建立了营销平台——各地营销分公司，物流、财务、传播管理的责、权、利下放市场，分公司经理与集团营销系统的职能部门实施矩阵式管理，达到市场快速反应，直插销售终端以及更好服务消费者的目的。
零售终端全面渗透
零售终端市场，大型零售商场连锁经营的零售商场和连锁超市近年已成为兵家必争之地，家电产品尤其如此，各品牌各产品已经全面杀入零售市场，终端争夺战打得不可开交，但要有效地占领零售市场，并作为企业营销战略的一部分加以实施，则必须要有规划，要有策略，讲求科学、实效。
广东科龙集团也将零售终端作为企业营销战略的重要组成部分，过去科龙有一段时期在营销操作上重批发轻零售，造成一些被动局面。进入新世纪，科龙集团以整合营销的理念，将零售建设作为市场营销的基础。仅2000年，就投入1.2亿元进行零售网络和终端的建设。2001年，科龙集团冰箱营销系统有两个工程，一个叫500工程，一个称5000工程，这是两个系统工程的营销运作。500工程即科龙集团与中国前500家最有实力、商誉最高、最有影响、销售力最强的中国大型商业零售企业签约。5000工程即科龙集团与中国5000家较有实力、较有商誉、较有影响、销售力较强的、遍布全国各地的大中型商场签约。科龙提供强有力的营销支持和配套服务，5500家商场则相对地集中人、财、物，主推主销容声、科龙冰箱，这种做法在业内是一种创新的模式。
终端建设是一项工程，而且是一项战略工程，这里包括工商关系建设、展卖系统建设、导购员队伍建设等。以科龙为例，2000年底，科龙集团正式启动世纪品牌工程，推出新的CI和VI，这项工程是企业战略发展、品牌发展的需要，更是市场战略的需要，目的是要打造科龙的世界级品牌、创立百年品牌。随着新VI出台，科龙集团在全国的所有终端卖场，包括电冰箱、空调器、小家电产品两大主力品牌的专柜，商场广告灯箱、门头灯箱、店中店、专卖店，全部换上科龙两大主力品牌的新VI，全套POP也以全新创意、全新设计推出，经过精心策划，科龙系列产品的终端展卖系统以全新形象出现，这家企业对全国市场的上万个商场专柜、店中店进行改造和新建，以一种独特的视觉形象直面消费者。
工业商业往往互为依托，我中有你，你中有我，是一种互动、竞争与合作的关系，工业企业依托商业终端赖以生存和发展，商业则依托工业品牌销售获取差价，这是一种辩证和统一的关系，到2001年中旬，全国数百家多年经营科龙、容声电冰箱的大型商场已经尝到了不少甜头，获取了可观的利润。
2001年7月1日，全国500家大型商场集体向新闻界宣布，他们将联合向消费者推荐容声、科龙冰箱。这一宣称犹如一发炮弹，在家电市场炸开了。联合向消费者推荐容声、科龙冰箱的商业巨鳄包括：上海第一百货商店、上海华联集团、北京王府井百货大楼、天津劝业场、广州新大新公司、南方大厦、武汉商场、苏宁公司、国美电器等等在中国市场叱咤一方的商业“大哥大”，这些巨鳄有的一年就做几十亿的生意，有的知名度非常高。市场经济条件下，一般是企业求商家卖产品，现在这件事颠倒过来，商家结盟联合来向消费者推荐。
业内人士指出，受到500家商业巨头的联合推荐，这在商业行业、家电行业是头一回，是比较鲜见的事件。当然话说回来，只有是确实有钱赚的产品，在行业内是属于一流的品牌、一流的产品，不会给消费者添加任何麻烦的产品，才有可能被商业界联合推荐。
营销新趋势：工商联盟
以终端建设为标志的工商携手可说是市场营销的一种新手段和新模式，而在一些特定的市场和针对一些特定的产品，在新世纪则产生了一种新的合作模式，这就是以资本联营为依托，以品牌为旗帜，双方共拓市场共负赢亏的营销新模式。而科龙集团在这方面率先作出了重大突破。
2001年初，科龙集团与当地叱咤一方的商业巨贾重庆商社集团有限公司、重庆华轻商业公司、重庆百货大楼股份有限公司等商业大鳄共同投资组建了“重庆科龙电器销售有限责任公司”，共同操作西南市场，现在这家公司已经在销售区域内布开了200多个高质量的零售卖场，市场拓展十分顺利。此后，科龙又与江西空调销售的三大主力商业军团——江西青华空调城、天马电器空调有限公司、江西外贸空调设备有限公司共同出资组建了“江西华宝空调销售公司”，负责科龙集团旗下华宝品牌空调的市场销售。上述地区的工商众虎强强联合之后，对空调市场主要批零渠道加以整合，将过去“多头批发、各自为阵”变为“批发价统一、差异化经营”，一举打破了当地市场空调销售的原有格局，其销售额增加四成以上。
还是以重庆这个中国最大的市场为例子，这个市场由于人口众多，具有自身的特殊性，表现在商业高度集中，垄断趋势明显。就电冰箱产品来说，以重百、华轻、商社为代表的商业龙头，占据了相当的市场份额，其行为可以直接决定某品牌市场推广的速度和市场占有率的高低，并对分销商有很大的影响。行业的高度集中导致商家对商业利润的要求很高，厂家对市场价格的控制力降低，不利于同其他品牌的竞争。而容声、科龙冰箱由于是强势品牌，有可观的商业利润，这三家商业巨头先前也成立了联合销售体进行市场操作，但因为无厂家直接参与，厂商在市场操作上有不同步的障碍，各自为政，效果不佳。针对这种情势，2001年初，科龙集团与重庆百货大楼股份有限公司、重庆华轻商业公司、重庆商社集团分别投入了363万元、288万元、288万元，共同组建“重庆科龙（容声）冰箱销售有限公司”。经过大半年的市场运作，容声、科龙冰箱的竞争力明显提高，市场占有率从原来的15%提高到30%，而且保证了经销商的利益，厂商皆大欢喜。
有了这种模式试行成功，科龙集团随即在四川与成都百华大楼股份有限公司、四川新科城电器股份有限公司、成都华联商厦股份有有限公司共同投入资本金2000万元，组建“四川科龙（容声）冰箱销售有限公司”，同样取得了成功。
国内的营销专家有这样的评价：科龙与强势商家采用的模式可称为“新区域代理制”，即由生产企业牵头，将一个大区域市场的几个大经销商联合起来（而过去的“区域代理制”一般只确定一个大户独家代理），各自以入股方式共同组建一个股份制的“有限责任公司”，建立一个共同营销、共同管理市场的平台。与过去相比，从分销结构上已由“金字塔”型变为“梯型”，如此既可避免厂家又可避免商家尤其是分销商受制于一个“超级大户”所带来的风险。这样一个以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司，强力地将厂家和商家的利益紧紧扭在一起，实现价格自律和服务自律，从而真正做到生产商、经销商、消费者三方共赢。
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