TCL：品牌、市场、资产的良性互动，本文主要内容关键词为：互动论文,资产论文,品牌论文,市场论文,TCL论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
TCL集团是由5000元财政借款发展起来的大型企业集团，经过十几年的发展，TCL集团公司的主导产品已成功地实现了从录音机磁带到电话机的拓展，再到视听产品、电子通讯产品、低压电器及电子计算机技术等领域的三次战略转移，实现了在经营观念上超前转变，在经营管理上超前实施，以经济上超前受益。
“有计划的市场推广”营销战略为TCL集团的第一次创业打下了坚实的基础，在此基础上，TCL集团在二次创业中提出了将“品牌、市场、资产”三者的优势进行整合，三环互动的战略措施，充分利用自己的市场网络优势，进行兼并扩张与内部重组，以较小的增量，控制更大的资产。循着先有市场，后有品牌，再有生产基地的逆向经营方式，抓住机会，果断切入大屏幕彩电市场。随着对陆氏、美乐兼并的成功，TCL的资产规模急剧扩大，使TCL的品牌价值得到了极大的升华。TCL品牌的无形资产增强了TCL产品在市场上的竞争力，企业在急剧扩张的同时，利润、销售收入、出口创汇保持了较大的增长幅度。
以市场扩张资产（资本）
TCL集团的发展从初期“借船出海”到实施大公司战略，走出了一条不断开拓进取的企业发展成功之路。TCL首先成名于电话机，TCL通讯设备股份有限公司是深交所的上市公司，电话机国内市场的占有率近50%。公司先后与韩国的金星、日本的健伍、香港的长城等世界著名的电子企业合作，通过引进、消化、吸收国外先进技术和资金，集团公司一手抓产品开发，一手抓市场开拓，通过多元化、多层次、多渠道地拓展国内外市场，使TCL的产品适应市场的需求。
作为长期经营电子产品的TCL公司，充分发挥自己在市场网络方面的经验和情报能力，做了大量细致的市场调查。他们发现彩电大屏幕化是电视产业发展的必然趋势，市场上中小屏幕向大屏幕发生结构性变化这个机遇被它们敏锐发现并紧紧抓住。当时，国内虽然有些厂家跟在日本后面亦步亦趋，但质量、性能价格比均不尽人意。因此，TCL根据国内实际情况，决定不在普通屏幕机型上进行恶性竞争，而是选择了28、29英寸的大屏幕彩电为切入市场的主要品种。在产品设计中灵活运用价值工程原理，大胆地取消了国内无用的国际线路设计和不必要的功能，大幅度地降低了成本；同时将国内实用性强的线路设计、造型款式、多制式和全功能遥控等作为技术主攻方向。结果一炮打响，在国内同行业中名列榜首，超过了国外品牌同一型号的市场占有率。TCL王牌29寸大屏幕彩电的问世，率先打破了进口彩电一统市场的局面，不断从外商手里夺回国内大屏幕彩电市场的份额。
1996年，集团公司重组TCL电器销售有限公司，调整了现有的基层网络，建立和发展了部分区域网络，强化内部管理，提高运作效率。从大区域——分公司——经营部——以及基层机构，依以批发大户带动销售的战术策略改为以多个经营部统筹运营，就地作战的战略方针，把零售和中小批发结合起来，适度控制二者之间的结构比例，有效地提高对各省市区域市场的调控水平，加大调控力度。
各生产工厂实行出厂单机条码化管理，杜绝了跨地区越界经营，扰乱内部统一价格的现象。实行上下之间、各分公司、经营部之间的销售干部的交流，使他们相互提高管理水平，相互了解各个环节的特征，增加营销网络人才的培养机遇。将过去分公司之间完成任务的绝对值评比这一传统的考核内容，扩大为从三个方面考核分公司：完成任务总额百分比的排列：万元资金利润率的排列：回款资金结构排列。同时，还考核财务基础管理、网点基础管理、区域销售纪律执行状况等业绩，从而，提高了每个分公司区域内的整体素质和竞争实力。
销售公司投资了6000万元，进行全国销售大区域、分公司、经营部的微机联网。通过计算机网络进行每天的数据交换，总部可以随时了解各地的信息，分公司也可以随时查询有关的信息资料，包括TCL产品在各地的市场份额，竞争对手每天的销售情况等，形成整体的信息反馈，以对市场和营销网络管理作出快速反应。
营销网络除了销售TCL王牌彩电，其它TCL家电产品的销售也通过这个网络，利用这个网络的整体吞吐能力。总部成为一个配货中心，控制最低的价格，让各地的分公司在当地以较低的价格出手，加速回笼现金。这样既增加了分公司的销售利润，降低同一时间、同一空间的销售费用，又提高了总部的现金周转速度和数量，增创了经济效益。
这一网络对于TCL品牌的推广和推动公司实力的高速增长有着巨大的意义，它与公司的品牌一起成为公司的巨大财富。兼并香港陆氏的彩电项目之所以成功，很大程度上在于有这个网络，这个网络是与外资争夺中国彩电市场的雄厚资本。
为了充分发挥网络的作用，创造性地提出了“有计划的市场推广”。首先，有目的地收集市场信息，做好市场的细分和定位工作，把用户、竞争对手、价格性能比和技术等因素的信息反复筛选、比较，制定产品政策。其次，制定周密的推广计划，从公关广告、推广策划、价格策略、销售方法、产品配置和目标销售额等方面，优化设计、优化组合。最后，配合品牌和服务的推广，实现总体的营销推广战略。
TCL的资本经营表现出非常鲜明的市场导向特征。TCL南下北上兼并陆氏、美乐都是非常明确的目标市场，不是单纯地着眼于扩大市场规模。这种以市场为导向的资本经营延伸了作业链，拓展了经营空间，减少了上下游业务关联方的风险，加强了企业的竞争力。以市场为导向的资本经营双赢模式实现了优势互补，使双方皆有利可图，兼并的成本低、难度小、包袱轻、效益好。
对香港陆氏彩电业务的兼并，首先着眼于扩展产能，此举使TCL从此有了自己的彩电生产基础，年产彩电能力提前达到200万台以上，降低了经营成本，获得了规模效益；其次，陆氏拥有完整的科研开发设施，技术力量雄厚，兼并之举使TCL在技术上有了长足的发展；此外，通过与外商合资经营吸收，学习了海外企业管理经验，海外经营人员本地化措施，推动了内地管理人员的能力、素质的提高，促进企业经营机制和经营理念的转变。
以资产培育品牌
90年代以来，国内彩电市场已是买方市场，彩电企业之间竞争激烈，不少彩电厂家由于经营困难，纷纷寻求与外商合作。TCL的合资方式与众不同，主要以品牌来确立自己在合资企业中的主体地位，利用外资来开拓自己的品牌市场。TCL与长城电子集团公司合作就是其中一个范例。
在发展大屏幕彩电时选择了在彩电行业具有相当实力但尚未拥有品牌商标的香港长城电子集团作为合资伙伴，香港长城主要为海外市场客户作加工生产，没有自己的品牌。TCL利用长城在家电产品方面丰富的生产经验，具有一定的海外市场，生产技术和资金的优势。希望进入中国市场但没有自己品牌以及缺乏对中国市场进行独立开拓和能力的情况，抓住机遇与长城合作，迅速开发出满足国内市场需求，性能价格比明显优越的系列TCL大屏幕彩电，配之以有计划的市场推广，通过利用外资来培育提升民族品牌。使TCL在没有自己彩电生产基地的情况下，创出了TCL王牌彩电的著名品牌。
TCL电子集团在上彩电项目之初，资金也非常困难，曾有一实力雄厚及有知名品牌的跨国公司想与TCL合资，条件是控股和使用外商商标。他们的目的很明确，就是利用中国的企业作为进入中国市场的跳板。为了创造中华民族自己的名牌，保持对企业的自主权，TCL拒绝了这个计划而选择了同意采用TCL商标的外商为合作伙伴。
TCL利用品牌优势，进行品牌经营，成功地兼并了港资陆氏彩电项目，使品牌优势进一步得到强化，为TCL在今后的资本扩张中确立主体地位打下了坚实的基础。
1997年TCL兼并控股河南美乐公司，组成了一个新的企业，使TCL在北上发展的战略上再一次赢得了主动。TCL以大屏幕彩电销售城市市场为主，而美乐以小屏幕彩电销售农村市场为主，双方的产品对市场具有互补性。1997年9月份新公司开始运作，第一个月的生产就达到了1.8万台彩电，美乐方就分到了250多万的利润，到1997年底，美乐方分到的利润达3000多万元，远远高于自身生产20万到30万台美乐彩电的利润。对于TCL来说，品牌的知名度又在中原大大地提高了一步，主体地位得到了更进一步的加强。
以品牌开拓市场
由于所经营的家电产品是技术发展已经是比较成熟的通用产品，在产品的质量、生产技术、品种款式等方面，任何企业都很难永远保持绝对优势或形成垄断。因此，激烈的竞争主要体现在市场的竞争上，而市场竞争中最具长期效应的莫过于“品牌”。
TCL靠自己的品牌效应兼并河南美乐电子集团的成功，使TCL进入了一个极具潜力的中原区域市场。美乐在中原、东北、华北的农村市场变成TCL的市场，形成以河南郑州为中心，500公里的半径范围内4亿农村人口市场开发的新基地，加快了TCL对农村市场的开发和拓展。
目前，TCL这一品牌已经远远超出了电话机本身，品牌效应已经实现。电话机的销量得以占据半壁江山，大屏幕彩电的销售全国名列前茅。目前，公司正在进行新的品牌战略策划，随着新大楼的竣工，经营管理条件的改善，企业形象的升华和持续全面导入CI。TCL正在以崭新的形象走向世界，拓展市场。
品牌的功能在于提供消费者选择产品时作为购买的依据，减少消费者冒险的可能性。许多外国的著名品牌凭着在人们心目中的地位拓展市场，进行大规模的销售，依靠品牌的优势获得最大的利润，TCL所走的道路正是品牌经营之路。
1997年度，TCL集团全面设计企业CI手册，把企业形象标识统一到每一个方面，作为企业内部的一项法规，将手册发到网络的所有基层单位，网络的所有员工必须严格执行手册的各项规定和标准，维护企业品牌的统一形象。任何单位、个人不得以任何理由擅自修改违反企业形象标识和手册的各项规定。TCL充分发挥品牌对营销网络扩张市场的强固作用，不断发掘品牌的附加价值，使它在整个网络里形成巨大的无形资产，每个消费者、商家都能处处感受到品牌存在于社会的立体空间，感受到TCL营销网络的文化氛围和渗透。
品牌、市场、资产的良性互动
TCL集团有一个好的经营机制和企业家队伍，在有形资产和无形资产方面具有三大优势：现在的存量资产、高知名度的品牌、通畅的覆盖面和较广的营销网络，TCL将这三方面进行了整合，实现了三者之间的良性互动。
利用市场网络吸引了陆氏、美氏及其它海内外等更多的资本，利用存量资产进一步培育了TCL品牌，并进一步提高了品牌的价值和含金量；利用TCL品牌和所蕴涵的企业文化，强化了市场营销网络，以品牌促进市场。形成利用资本，资本来培育品牌，用品牌进一步开拓市场，用市场网络进一步吸纳更多的资本的良性循环圈。
此外，市场网络的扩展又使TCL的品牌价值得到了升华，TCL的市场网络成了善于发现市场、开拓市场、服务有保障的代称，TCL的品牌效应使TCL的无形资产不断增值，成功地参与资产经营，在TCL对陆氏、美氏的兼并重组中起到了重要的作用，资产的增值与资产经营使TCL不但成功地拓展了城市市场，而且快速拓展了农村市场和海外市场。
TCL以市场为出发点和终结点，循着市场网络→资产→品牌→市场网络和市场网络→品牌→资产→市场网络，又回到市场的两个方向进行整合，形成三大优势连环互动良性循环的格局，使TCL持续发展，大步迈向21世纪的新台阶。