摘要：在建筑领域的咨询行业，国家提出重点培育全过程工程咨询的概念，作为有30年发展历程的监理行业，未来也面临转型发展的需要。介绍了我国全过程工程咨询目前的发展情况，分析了监理企业转型发展所存在的困难；从企业自身探索实践出发，以企业自身为例，提出了实现监理企业向全过程工程咨询转型发展的合理化建议。
关键词：全过程工程咨询；监理；转型发展
引言
近年来，随着国家简政放权和供给侧结构改革的深入推进，各行各业都面临向高质量转型升级发展的大趋势。20世纪80年代，我国的基本建设领域开始实行改革，大力推行项目法人负责制、招标投标制、建设项目监理制和合同管理制，并经过30多年的发展，逐步形成了建设、勘察设计、施工、监理等各方责任较为清晰的角色分工和责任体系。随着BIM和PPP等新技术、新模式的出现，原有的责任界限逐渐被打破，项目策划、投资咨询、工程造价、运维管理等相互融合和渗透，自律性质的资信评价取代资质管理，工程建设行业即将迎来新的洗牌和新的格局，全过程咨询将成为行业的发展方向。这势必会给咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业带来深刻的影响。
1我国全过程工程咨询发展现状
就目前了解的情况来看，全过程工程咨询项目在工程总数项目中的占比偏少。据统计，“采购与招标网”近1年公开招标的全过程工程咨询项目仅360多个，其中不乏有全过程工程造价咨询、全过程工程项目管理等项目。究其原因，固然是业主对这种新组织模式的接受和认知需要有一定的过程，但更多的是业主始终报以观望的态度，致使项目实施相对困难。
2监理企业转型发展全过程咨询服务的必要性
首先是监理企业发展的内在需求。当前，监理企业的业务仅是施工阶段的工程监理，监理市场竞争日益激烈，在经历了2008年的金融危机之后，建筑行业的业务减少，国家重点投资的改变也加剧了建筑业的生存难度。其次是市场发展的需求。成本控制、质量控制、进度控制是建设工程管理的三大重点内容。节约成本、优化工期一直是建筑市场追求的目标。全过程工程咨询服务从项目的前期负责到项目的结束，各阶段紧密联系，保证工程建设的连贯性，形成完整的信息链。同时可以免掉设计招标、造价咨询招标等活动，为项目减少一部分费用支出，也减少工作过程中因为沟通不到位而导致的失误。
3转型为全过程工程咨询企业的途径
3.1业务拓展为工程项目管理
转型为全过程工程咨询企业的途径之一是业务拓展为工程项目管理。项目的全生命周期包括项目决策、勘察设计、招标采购、工程施工、竣工验收、运营维护六个阶段。监理企业一般的业务范围以工程施工和竣工验收两个环节为主。全过程的工程项目管理具有不同的定义范畴。工程项目管理是项目管理中的一个科学领域。PMI《PMBOK®指南》第六版将项目管理定义为包括启动、规划、执行、监控、收尾在内的五个过程组、十个知识领域范畴的项目管理。十个知识领域包括①项目整合管理；②项目范围管理；③项目进度管理；④项目成本管理；⑤项目质量管理；⑥项目资源管理；⑦项目沟通管理；⑧项目风险管理；⑨项目采购管理；⑩项目相关方管理。中国监理企业的工程监理，一般是接受业主单位委托，实施②③④⑤及⑧“项目风险管理”中的安全管理，在某些项目中会受业主单位的委托，参与⑨“项目采购管理”的一部分工作，很少涉及上述领域中①⑥⑨⑩的管理范畴。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆监理企业工作面的拓展、突破、延伸是要打破现有的禁锢，以更宏观、更开阔的视角，将启动过程向前延伸到策划阶段，为业主单位提供技术、资源、流程方面的支持，业务范围增加项目整合管理、项目相关方管理，实施过程中增加项目资源管理、项目采购管理。这样监理企业能够自始至终了解企业的目标和期望的成果，服务范围涉及项目启动、项目整体、项目权益、价值实现的纵向和横向的管理，能够更好地权衡项目相关方责、权、利，集中更优质的人才来提供全方位的、系统化的技术支持和服务。
3.2纵向拓展“监理＋”模式
转型为全过程工程咨询企业的途径之二是纵向拓展“监理＋”模式。以监理业务为依托，组建了技术专家组，请来全国知名的路基、路面、隧道、机电、地质、爆破等行业专家，先后为多个高速公路项目（包括全国第二长公路隧道）提供了专家技术咨询服务；承担了多个项目的业主中心试验室业务；连续10年承担了北京市交通委员会路政局所辖的北京市公路路网巡查及养护咨询，在为业主提供更高层次、更加全面专业服务的同时，提升了监理的品味；参与公路运输枢纽规划（地级市）、公路路网规划（县级）、城乡交通一体化的编制工作，与规划、设计深度对接；与中工国际工程股份有限公司合作完成了“委内瑞拉瓜里科河灌溉系统农业综合发展项目”的咨询任务；与以色列ROM公司接触，积累了国际咨询业务和对外合作经验。
3.3整合企业资源，提升客户满意度
转型为全过程工程咨询企业的途径之三是整合企业资源，提升客户满意度。监理咨询的服务对象主要是项目建设方。全过程工程咨询需要满足建设方对项目全过程集成化优质服务的需求，为建设方提供多专业的优质服务和资源，提供一体化解决方案；为建设方降低项目投资成本，规避项目各类风险，实现投资项目价值最大化。这样的服务对咨询公司的要求很高，需要企业内部多专业的高效协同和多专业优质资源的高效组合。部分有资源、有条件、有能力的监理企业要通过凝聚高层次人才建立一支高素质队伍；通过提供技术咨询（优化设计方案和施工方案）、技术服务、管理咨询和管理服务，拓展更大的生存空间，逐步实现由单一的监理向工程咨询转变。交通运输部试点推广的“监管一体化”模式经过3年多的改革实践，取得了很好的效果。
3.4咨询组织结构进行重新组建
转型为全过程工程咨询企业的途径之四是咨询组织结构进行重新组建。在传统的工程监理企业中主要以人为主体，但是在向全过程咨询企业进行转型的过程中需要对企业内部的组织结构进行打乱重组。传统的监理企业中主要有总监、监理工程师以及监理员组成。在进行重组之后原来在施工阶段中提供建立服务的任务仍然没有改变，但是其他人员的职能需要产生改变，监理员在建立过程中需要贯穿于工程的全过程，并且根据工程的进展情况，依据需求分阶段入场，在需要时提供咨询服务。同时有各领域的专家组成的团队需要在后台为工程的进展提供专业的技术支持，通过对人员职能的重新分配，对资源的整合，可以更好地利用资源，各专业的人员都可以充分发挥作用，实现价值，各专业技术人员要进行融合和交汇，互相交流促进能力的提升。
结语
总之，自20世纪80年代我国建立监理制度以来，监理企业在经济建设中发挥了重要作用，与工程施工、勘察、设计等参与主体的职责界限清晰。随着工程建设一体化发展，工程监理与其他参与主体的职责逐渐融合，工程监理业务范围由传统的施工监理逐渐向全过程、全方位咨询服务发展。监理企业应理性认识国家政策、市场形势的变化，立足自身专业优势和人才优势，不断拓展咨询服务范围、挖掘咨询服务潜力、优化咨询服务组织结构，为工程建设提供更专业、更全面的咨询服务，提升市场竞争力，以应对行业转型发展的新形势。
参考文献：
[1]董岩峰.施工监理过程中的进度控制[J].中华建设.2014（2）：62.
[2]康立秋.一项软课题的研究历程和启示—建设部软课题“工程建设监理的国际惯例与我国建设监理业的发展前景”[J].2006（1）：20-21.
论文作者:王子龙
论文发表刊物:《基层建设》2019年第29期
论文发表时间:2020/2/24
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