中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究，本文主要内容关键词为：中国企业论文,因素论文,关键论文,实证研究论文,ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1002-9753（2004）02-0073-06
一、引言
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）的概念最初由Rockart（1979）引入信息系统研究领域，用于需求分析和信息系统规划。按照Boynton和Zmud（1984）的定义，CSF是指组织为了获得较高的绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域。1987年，Slevin ＆ Pinto把关键成功因素的概念应用于项目管理研究，他们指出通过确定关键成功因素，管理者可以将有限的资源用于最重要的地方；还可以通过对关键成功因素的监控，来指导项目实施。目前，关键成功因素法已经成为西方IS/IT研究领域最常用的方法之一。在ERP研究领域，很多学者都不约而同地用关键成功因素法来研究ERP的实施问题，希望通过对少数关键因素的管理和控制，来提高ERP实施的成功率。
由于文化背景、经济体制和企业管理模式的不同，中国企业在实施ERP的过程中可能会遇到与西方企业完全不同的问题。适用于西方企业的关键成功因素在中国企业未必适用。本研究的目的在于运用实证的方法，确定中国企业实施ERP的关键成功因素，以此来加深对ERP实施问题的理解，提高中国企业ERP实施的成功率，推动信息化建设。
二、文献回顾和研究模型
本文在大规模文献回顾的基础上，提出了一个ERP关键成功因素模型（见图1）。在模型中我们将ERP关键成功因素分成5个大类：领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持。每一类关键成功因素又包含若干子因素。这些CSF都是可以在ERP实施过程中加以管理和控制，进而提高ERP成功率的因素。还有一些因素（例如组织文化、行业特性等）虽然也会影响ERP成功，但在ERP实施过程中无法轻易改变，因此不作为关键成功因素加以研究。此外，本研究主要从组织和管理角度研究ERP的实施，纯粹的技术性因素没有列入研究模型中。
图1 ERP关键成功因素模型
（一）领导因素
东西方学者一致认为，实施ERP是关系到企业全局的问题，绝非一蹴而就。只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才能成功（陈志祥，2001；杨皖苏等，2001；Davenport，1998；Esteves，2001；Holland，1999；Summer，1999）。因此，ERP项目往往被称为“一把手工程”。Slevin和Pinto（1987）把高层领导的支持定义为高层领导为促进项目成功提供必要资源和权威的意愿。ERP项目投资大、周期长，高层领导保证有足够的人力、物力、财力投入，是ERP顺利实施的基本保障。Jarvenppa和Ives（1990）强调了高层领导实际参与IT项目实施的作用。高层领导的作用不仅体现于资金预算上的支持，还有必要实际参与ERP实施过程，给实施团队提供及时的指导和帮助。正如Davenport（1998）所说，只有总经理级的人物才有资格协调ERP实施过程中所出现的业务和技术冲突。从风险的角度看，企业实施ERP不仅有技术风险，还有商业风险和组织风险。企业仅仅依靠技术专家来进行信息化建设，会忽视商业风险和组织风险，只有高层领导才有资格和能力进行全面的信息化管理。这就要求高层领导对ERP系统本身要有一定的认识水平和驾御能力、正确理解ERP可能给企业带来的利益和风险（林纪荣，2000；Bingi，1999）。
由此，本研究中领导因素有三个方面：（1）高层领导对ERP项目的总体支持；（2）高层领导对ERP实施过程的实际参与；（3）高层领导对ERP系统本身的了解和认识。
（二）业务流程重组（BPR）
ERP的成功实施往往需要对企业的原有业务流程进行重组，这一点已经为大多数研究者所接受（郭俊华，2001；林纪荣，2000；Davenport，1998；Holland，1999）。虽然企业可以通过系统配置对ERP系统进行一定程度的客户化（customization），但是完全改变ERP系统以适应企业原有的组织和业务特性是不现实的。一方面，对大型软件包进行较大修改或二次开发是非常困难的，而且会给日后的系统维护和升级带来很大麻烦（Bingi，1999）。另一方面，ERP本身就是一种先进的管理思想，开发商在设计ERP时已经在系统中体现了所谓的“最佳业务实践”（best practice）。企业如果过多的修改系统，就难以实现ERP的潜在利益（Al-Mudimigh，2001）。因此，ERP往往被看成是一种能带来根本性组织和管理变革的新技术。甚至有的学者认为实施ERP本身就是一种BPR（陈伯成，2002）。很多ERP项目失败的原因就是管理者对BPR缺乏足够的重视，为了减少BPR带来的管理负担，过多的要求ERP系统去适应原有的业务流程和工作方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造。结果造成ERP功能难以完全发挥，企业无法从ERP项目中获利。
在本研究中，BPR有两个维度：（1）BPR意愿，指当ERP系统要求与原有业务流程发生冲突时，企业倾向于进行BPR，而不是修改ERP系统以适应原有流程；（2）BPR程度，指企业为了发挥ERP系统的作用，对原有管理模式、业务流程和组织机构进行改变的程度。
（三）项目管理
作为信息化项目，实施ERP投资大、周期长，几乎涉及企业经营发展的各个方面。因此，必须有完善有效的项目管理战略，才能保证ERP的成功。ERP项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排（陈志祥，2001；Holland，1999；Somers，2001）。明确的目标规划指明了企业实施ERP希望达到的商业目标，这个目标必须与企业的长期发展战略保持一致。如果没有明确的商业目标，那么ERP实施就会成为一个单纯的软件安装项目，实施人员的努力方向就会出现偏差，无法保证ERP给企业带来真正的利益。正式的实施计划安排是任何项目成功的保证，它包括明确的实施范围和时间表，里程碑规划，资源保证计划，责任权利界定等。此外，很多学者都强调由于ERP实施的复杂性，项目经理既要具备深厚的IT功底，又要熟悉企业的经营业务和组织环境，具备良好的沟通技巧（Scott，2002；Somers，2001）。同时，Esteves（2001）等学者强调了对项目经理授权的重要性，项目经理必须有权利及时处理ERP实施过程中产生的问题。因为对ERP这样的长期项目而言，任何的决策延误都可能造成非常不利的影响。
在本研究中，有关项目管理的关键成功因素有四项：（1）明确的项目目标规划；（2）正式的实施计划安排；（3）具有综合能力的项目经理；（4）对项目经理充分授权。
（四）变革管理
ERP实施所伴随的组织变革的复杂性和必然性决定了变革管理、尤其是对抵制行为进行管理的重要性。员工抵制信息系统实施的真正原因，是系统的实施会引起组织中角色、责任、权力关系的变化，进而使员工感觉到其个人（或部门）的利益受到了威胁。很多学者的研究表明，ERP项目失败的一个重要原因就是管理者忽视了对变革管理等“软因素”的关注，而实际上ERP实施所面临的很多障碍都与员工对变革的抵制有关（Markus，2000；Summer，1999）。因此，有效的变革管理就成为ERP实施成功的又一保证。根据Cooper和Markus（1995）的观点，变革管理包括管理者为了促进企业向ERP顺利转型，减少组织抵制所采取的所有与人员、文化和政治有关的活动。因此，本研究将所有有利于减少抵制和混乱，有利于企业顺利适应ERP环境的管理方法和活动都视为变革管理的范畴。具体包括：
（1）树立明确的ERP项目愿景；（2）用户参与ERP的实施过程；（3）充分的教育和培训；（4）有效的交流沟通；（5）争取企业各阶层的支持。
（五）外部支持
由于ERP实施的复杂性，仅靠企业自身的力量通常无法取得ERP的最后成功，企业需要获得外部支持。外部支持既包括ERP软件供应商的支持又包括第三方咨询公司的帮助（陈锐，2002；陈志祥，2001；Davenport，1998；Summer，2000）。咨询公司往往对某个行业有深入的了解，或对某种ERP软件有丰富的实施经验。因此，可以在系统选型、安装、测试、评估等环节提供专业服务，并且在企业的业务流程重组和管理变革中贡献力量。Weiti（1999）就曾明确指出咨询顾问的能力水平将直接决定ERP项目的成败。同样，来自ERP软件供应商的支持和服务也是ERP成功不可缺少的因素。ERP的安装、设置以及新旧系统的切换都离不开ERP供应商的帮助。很多学者都把企业与ERP软件供应商之间的良好合作关系作为ERP的关键成功因素之一（Somers，2001；Willcocks，2002）。
在本研究中，外部支持包括：（1）咨询公司的支持和帮助；（2）ERP软件供应商的支持和帮助。
（六）ERP成功评价
在本研究中，关键成功因素是自变量（independent variables），而ERP成功就是因变量（dependent variable）。对信息系统（IS）的成功进行测量和评价一直是IS/IT领域的难点之一。因为成功往往是模糊而主观的概念，难以进行精确的定义和量化。在ERP研究领域同样没有一个对ERP实施成功的统一定义。Markus（2002）认为对ERP成功的定义取决于从哪个角度去评价，不同的评价主体对成功的理解可能完全不同。ERP成功可以是技术上的成功，也可以是经济利益上的成功；可以是战略上的成功，也可以是战术上的成功；可以从企业管理者或员工的角度来评价ERP是否成功，也可以从企业客户、供应商或投资者的角度来评价ERP是否成功。尽管Markus的观点非常全面，但在量化研究中却不容易操作。因此，本研究中借鉴了Doll和Torkzadeh（1988）所采用的以用户主观评价来测量信息系统是否成功的方法，这一方法在一般的量化研究中简便实用。评价模型采用了著名的D＆M信息系统成功评价模型。这一模型由美国学者DeLone和McLean（1992）提出，它从系统质量、信息质量、用户使用、用户满意、个人影响和组织影响六个方面来评价信息系统是否成功。
三、研究方法
本研究采用了问卷调查的方法从已经实施了ERP系统的企业中收集数据，来验证上述ERP关键成功因素模型。
（一）问卷开发
在IS/IT研究领域，很多学者已经对诸如高层领导支持、项目管理、用户满意度等变量的测量作过研究（Jarvenppa ＆ Ives，1990；Reimers，2002；Doll ＆ Torkzadeh，1988）。这些学者开发的量表经过了效度（validity）和信度（reliability）检测，比较成熟。本研究以前人量表为基础，结合中国的语言、文化特点和ERP实施的具体情况，重新开发了一份问卷来测量上述模型中的各个变量。问卷采用了通行的Likert五度量表形式。问卷初稿设计完成后，首先经过两轮的同行专家评议，然后实地对四位ERP项目经理进行了访谈。根据同行专家和实际工作者的反馈意见，作者对问卷作了必要的修改和补充。
（二）抽样和数据收集
作者首先从一家著名咨询公司的数据库中随机抽取了500家企业（这些企业都在2002年参加了一系列的ERP实施研讨会）。然后电话联系这500家企业，只有那些已经实施了ERP系统并且愿意配合我们调查的企业才被确定为研究对象。这样，一共有197家合格企业。发出问卷后，我们定期对没有反馈的企业进行电话跟踪。从2003年3月18日到6月3日，我们一共回收127份问卷，其中97份为有效问卷，有效反馈率为49.2％。有30份问卷因为缺失值太多等原因被剔除。
（三）样本特征
表1显示了本次调研的企业在行业分布上以制造业为主，这说明尽管近年来ERP应用有向商贸、金融、公共服务等行业拓展的趋势，但制造业还是ERP的主要市场。表2显示企业规模以大中型企业为主，这说明小企业在ERP应用上还面临许多实际困难。从应用的ERP系统看，使用国产ERP产品的企业占52.6％，使用国外ERP产品的企业占32％，还有15.5％的企业是在原有MRPⅡ的基础上自行或合作开发的ERP系统。排在前7位的ERP供应商分别是：金蝶、SAP、鼎新、用友、浪潮通软、Oracle以及北京和佳。由此可见，国内ERP厂商近年来发展非常迅速，已经改变了过去国外大厂商一统天下的局面。
表1 行业分布
┌──────┬────┬─────┐
│行业│ 频数 │％│
├──────┼────┼─────┤
│ 机械制造 │
32
│
33.0
│
├──────┼────┼─────┤
│电子│
14
│
14.4
│
├──────┼────┼─────┤
│化工│
12
│
12.4
│
├──────┼────┼─────┤
│制药│
10
│
10.3
│
├──────┼────┼─────┤
│纺织│7
│7.2
│
├──────┼────┼─────┤
│食品│7
│7.2
│
├──────┼────┼─────┤
│商贸│5
│5.2
│
├──────┼────┼─────┤
│其它│
10
│
10.3
│
├──────┼────┼─────┤
│Total
│
97
│100
│
└──────┴────┴─────┘
表2 企业规模分布
┌────────┬────┬─────┐
│ 年销售额（RMB）│ 频数 │％│
├────────┼────┼─────┤
│
少于5千万│2
│2.1
│
├────────┼────┼─────┤
│
5000万-1亿
│9
│9.3
│
├────────┼────┼─────┤
│1亿-3亿 │
29
│
14.4
│
├────────┼────┼─────┤
│3亿-5亿 │
14
│
29.9
│
├────────┼────┼─────┤
│5亿以上 │
43
│
44.3
│
├────────┼────┼─────┤
│ Total │
97
│100
│
└────────┴────┴─────┘
（四）数据分析
本研究采用多元回归（Multi-Regression）的方法来分析上述ERP关键成功因素模型的准确性，分析软件是SPSS11.5。我们首先进行初步的相关分析和描述性分析。表3显示了各个主要变量之间的相关系数，以及各变量的均值和标准差。由表3可见，5类关键成功因素都与ERP成功有显著的正相关关系。
表3 相关分析、均值和标准差
┌────┬─────┬─────┬─────┬─────┬─────┬───┐
│Variablc│LS│BPR
│PM│CM│ES│ERP S │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───┤
│LS │1.000 │ │ │ │ │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───┤
│BPR │0.379**
│1.000 │ │ │ │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───┤
│PM │0.523**
│0.331**
│1.000 │ │ │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───┤
│CM │0.475**
│0.421**
│0.508**
│1.000 │ │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───┤
│ES │0.369**
│0.248*│0.307**
│0.460*│1.000 │ │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───┤
│ERP S
│0.472**
│0.460**
│0.414**
│0.539**
│0.391**
│1.000 │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───┤
│Mean│2.16 │2.92 │2.24 │2.23 │2.04 │2.21 │
├────┼─────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───┤
│S.D. │0.631 │0.573 │0.673 │0.546 │1.004 │1.414 │
└────┴─────┴─────┴─────┴─────┴─────┴───┘
* p＜0.05，** p＜0.01
LS：领导因素；BPR：业务流程重组；PM：项目管理；CM：变革管理；ES：外部支持；ERP S：ERP成功
在进行回归分析时，作者首先用各类CSF对ERP成功做单变量回归分析，来考察每一类关键成功因素对ERP成功的单独影响。如表4所示，每一类假设的CSF都对ERP的成功有显著的影响。其中变革管理对ERP成功的影响最大（R[2]=0.291，Beta=0.539，P＜0.001）；其次是领导因素（R[2]=0.223；Beta=0.472；P＜0.001）和业务流程重组（R[2]=0.212；Beta=0.460；P＜0.001）；项目管理（R[2]=0.171；Beta=0.414；P＜0.001）和外部支持（R[2]=0.153；Beta=0.391；P＜0.001）虽然排在最后，也对ERP成功有显著影响。
表4 单变量回归模型总结
┌────────┬─────┬─────┬──────┬─────┬─────┬─────┐
│ CSF→ERP成功 │
R[2]
│B │ Std.Error │
Beta
│F │
Sig. │
├────────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┤
│ES→ERPS│ 0.153
│ 0.606
│
0.157│ 0.391
│ 18.406 │ 0.000
│
├────────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┤
│PM→ERPS│ 0.171
│ 0.889
│
0.216│ 0.414
│ 22.132 │ 0.000
│
├────────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┤
│BPR→ERPS
│ 0.212
│ 1.120
│
0.236│ 0.460
│ 22.709 │ 0.000
│
├────────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┤
│LS→ERPS│ 0.223
│ 1.076
│
0.219│ 0.472
│ 15.688 │ 0.000
│
├────────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼─────┤
│CM→ERPS│ 0.291
│ 1.383
│
0.236│ 0.539
│ 31.523 │ 0.000
│
└────────┴─────┴─────┴──────┴─────┴─────┴─────┘
第二步，按照每类CSF对ERP成功的影响程度，由小到大逐个将CSF带入回归模型中，进行分层多元回归分析。如表5所示，每增加一类CSF时，对ERP成功的解释能力（R[2]）都明显增强。由此进一步证明这5类假设的CSF对ERP成功都很重要。当5类CSF联合发挥作用时，可以解释ERP成功42.6％的变化（调整后的R[2]=0.389）。虽然这一结果比我们预计的要小，但考虑到ERP实施是一个长期而复杂的过程，影响ERP成功的因素非常丰富，不可能在一个研究模型中完全体现出来。因此，我们认为这一结果是完全可以接受的。
表5 分层多元回归的模型总结
┌───────────┬─────┬───────┬───────┬──────┬─────┐
│Independent Variables │
R[2]
│ Adjusted R[2]│ Std.Error
│ F │
Sig. │
├───────────┼─────┼───────┼───────┼──────┼─────┤
│ES│ 0.155
│0.145 │1.330 │
14.872
│ 0.000
│
├───────────┼─────┼───────┼───────┼──────┼─────┤
│ES，PM│ 0.264
│0.245 │1.249 │
14.336
│ 0.000
│
├───────────┼─────┼───────┼───────┼──────┼─────┤
│ES，PM，BPR
│ 0.367
│0.342 │1.166 │
15.237
│ 0.000
│
├───────────┼─────┼───────┼───────┼──────┼─────┤
│ES，PM，BPR，LS
│ 0.382
│0.351 │1.159 │
12.068
│ 0.000
│
├───────────┼─────┼───────┼───────┼──────┼─────┤
│ES，PM，BPR，LS，CM
│ 0.426
│0.389 │1.124 │
11.443
│ 0.000
│
└───────────┴─────┴───────┴───────┴──────┴─────┘
Dependent Variable：ERP Success
进一步的分析发现（表6），当5类CSF全部带入回归模型后，只有变革管理（Beta=0.277；P=0.017）和业务流程重组（Beta=0.250；P=0.013）是显著的。这一结果验证了ERP是一项变革工程的说法。说明中国企业实施ERP的过程，实际上就是一个企业全面变革的过程。同样，运用科学的方法对变革进行管理，尽可能的减少抵制和混乱，促进变革的顺利进行，也就自然成为ERP实施成功的关键因素。虽然按照严格的统计学要求，领导因素、项目管理和外部支持应该从最终的多元回归模型中去除，但本着专业解释优于统计学检测的原则，以及对单变量回归结果和决定系数R[2]递增趋势的分析，我们仍然认为领导因素、项目管理和外部支持可以被看成是中国企业ERP实施的关键成功因素。只不过由于5类CSF之间有显著的相关性（见图3），后三类CSF的作用被变革管理和业务流程重组的作用掩盖了（CSF之间的交互作用将在今后的研究中予以关注）。但我们不能因此否定领导因素、项目管理和外部支持对ERP成功的重要作用。
表6 多元回归系数表
┌──────────┬─────┬─────┬──────┬─────┬─────┬────┐
│Model
│ │B │ Std.Error │
Beta
│t │ Sig.│
├──────────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼────┤
││ Constant │ -4.874
│
0.698│ -6.988 │ 0.000
││
├──────────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼────┤
│外部支持（ES） │ │ 0.222
│
0.157│
0.142 │ 1.412
│ 0.162 │
├──────────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼────┤
│项目管理（PM） │ │ 0.229
│
0.228│
0.107 │ 1.005
│ 0.318 │
├──────────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼────┤
│业务流程重组（BPR） │ │ 0.622
│
0.245│
0.250 │ 2.541
│ 0.013 │
├──────────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼────┤
│领导因素（LS） │ │ 0.259
│
0.262│
0.114 │ 0.990
│ 0.325 │
├──────────┼─────┼─────┼──────┼─────┼─────┼────┤
│变革管理（CM） │ │ 0.724
│
0.298│
0.277 │ 2.430
│ 0.017 │
└──────────┴─────┴─────┴──────┴─────┴─────┴────┘
Dependent Variable：ERP Success
此外，我们发现外部支持（ES）的一个分项-咨询公司的帮助与ERP成功几乎没有相关性（r=0.052）。描述性分析发现，只有32.0％的企业在实施ERP的过程中聘请了咨询公司，而且在聘请咨询公司和没有聘请咨询公司的两组企业中，用Chi-Square检测发现ERP实施成功率相差不多。因此，我们将咨询公司帮助从外部支持（ES）这一类关键成功因素中剔除了。这与很多学者的研究结论有很大的差异。对这一现象有如下解释：（1）中国企业还没有完全接受管理咨询的概念，无法理解管理咨询对ERP实施的重要作用和价值，不愿意为咨询服务支付动辄上百万的费用（杨皖苏，2001）；（2）我国目前管理咨询业的发展水平参差不齐。很多国内咨询企业缺少理论水平和实践经验俱佳的咨询顾问，无法给客户企业提供真正有价值的专业服务。而且，很多咨询企业缺乏信用意识和战略合作意识，只要合同一到手，就急于甩手交工，缩小项目范围尤其是企业管理变革方面的内容，使企业难以从ERP实施中获益（刘丽文，2002；王泽瑞，2003）。（3）一些国际知名的高水平咨询公司由于缺少对中国企业文化特征的深入了解，影响了咨询服务的效果（魏炜，2002）。而且这些国际著名咨询企业的要价很高，一般的企业无法承受。可见，咨询公司的在我国企业ERP实施过程中作用不明显是由供求双方的共同原因造成的。我们相信，随着中国咨询产业的发展，以及用户企业对管理咨询价值的认同，咨询服务在ERP实施中的作用会逐渐显现出来。
五、结论、研究局限和下一步研究方向
本研究通过问卷调查的方式从已经实施了ERP系统的企业中收集数据，希望找到中国企业ERP实施的关键成功因素。分析结果显示，研究模型中所提出的5类关键成功因素基本得到了实证数据的验证。但很明显，变革管理和业务流程重组较之其它三类CSF更加重要。这就要求中国企业在ERP实施过程中首先要树立变革的思想，作好业务流程重组和变革管理工作。同时，本研究认为领导因素、项目管理和外部支持对企业ERP实施成功也有非常重要的促进作用。另外，实证数据显示咨询公司在我国企业ERP实施过程中的作用并不明显，这与研究假设差距很大。通过分析我们发现，这一现象是由咨询公司和用户企业双方共同的原因造成的。但我们仍然建议企业在ERP实施过程中重视咨询公司的作用，选择有实力、有战略合作意识、熟悉中国企业文化背景的咨询公司，从IT技术和管理变革两个方面帮助企业实现ERP战略。
我们所采用的横向调查方法（cross sectional survey）是本研究的局限之一。因为对ERP这种实施周期长、影响因素复杂的信息系统的实施进行研究，最理想的方法是纵向跟踪研究（longitudinal study）和大规模调查研究相结合（Benbasat，1987）。这样才能把深度案例研究和问卷研究的优势结合起来，得到更加完整和可靠的结论。此外，本研究中涉及的CSF主要是在ERP实施过程中可加以控制的组织和管理因素。对组织文化、行业特性等相对稳定的因素以及纯技术因素没有加以考虑，这是本研究的另一个局限。5类关键成功因素之间的相互影响和作用也需要进一步的探讨。我们计划在今后的研究中选择两家典型企业作为深度案例研究的对象，把组织文化、行业特性等因素作为权变变量加以考虑，同时考察关键成功因素之间的交互作用，争取对中国企业的ERP实施有更全面的理解和认识。
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