OPPO的类家族渠道链，本文主要内容关键词为：渠道论文,家族论文,OPPO论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不管是被逆袭还是逆袭，OPPO一直在做的一件事 IDC、Gartner等专业数据机构发布今年第一季度全球手机出货量排行，在高科技圈引起了不小的震动：OPPO出货量仅次于华为，排全球第四。 OPPO这家广告、冠名满天飞的“土鳖”公司，早在2012年就被开创了“互联网手机模式的小米”超越了，现在反过来又将小米给比下去了，这不免让人疑惑：OPPO何德何能，还能上演逆袭的戏码？ 得终端得天下 OPPO销量增长，绝对离不开线下渠道的大力支持。据公开数据，OPPO零售终端（门店）的数量已从2013年上半年的5万个左右扩充到现在的约20万个，涨了4倍多。 OPPO品牌力不够，定价却不低，用户群既非发烧友也非富人，需借助线下代理商们数量庞大的促销员向消费者解释自己的优势。否则很容易陷入比拼硬件参数里面，受性价比因素的影响。一线的促销员说，如果某个专柜没有促销员，OPPO的销量经常没有。 显然，OPPO在长期的渠道实践中，凝练出了自己的渠道策略。 价值观为先：OPPO挑选一级代理商，先考核价值观，要求现款现货，服务好消费者，该有的分销、该做的品牌形象宣传，都要做好，把利益放在这些之后。 共存亡和股份绑定：OPPO始终坚持跟渠道伙伴共存亡的策略。一方面固然是因为OPPO始终在互联网销售上斩获不多，至今来自线上的销售贡献没有超越10%；另一个方面，OPPO的代理商跟OPPO有千丝万缕的关系。 OPPO的代理商分三类：一类来自OPPO前员工；一类是OPPO的前供应商、合作伙伴；一类是那些合作了十几年的OPPO独家渠道商，它们会进行新的投资，部分代理商甚至有OPPO的少量股份。 足够的利润空间，强促销：OPPO给一线促销员基本的工资加高提成，推动促销员卖力推销，同时给渠道商留足利润空间，让渠道有动力拼命卖货。 装X的广告策略 一家公司的广告营销策略或许对手才看得比较清楚。小米联合创始人黎万强曾这样描述OPPO的营销水准： 1.媒介资源的整合非常彪悍，几乎把所有卫视与音乐、娱乐相关的节目都冠名了； 2.明星策略，找巨星不找偶像，比如莱昂纳多的代言就非常成功； 3品牌包装很取巧，很多人以为是韩国品牌、法国品牌，从品牌的名字到品牌的设计都偏韩范、国际范，但它的销售主流市场是中国，这是它高明的地方。 确实，陈明永曾说过：“OPPO的目标用户年轻、未必富足、追求时尚、女性偏多。他们看《读者》与《快乐大本营》。 OPPO副总、营销负责人吴强曾开玩笑说，OPPO的用户是二、三线城市的学生和来大城市打工的小城青年（月收入3000～5000元），他们是“屌丝中的高富帅”。这样的人群最容易受巨星广告影响。 吴强认为，娱乐节目和体育运动最受年轻人所喜爱。这意味着OPPO将冠名、赞助等花费集中在这两大类节目上。OPPO去年以5亿元拿下《偶像来了2》、13亿元拿下《奔跑吧兄弟4》。细数OPPO赞助的节目，会发现数量不算最多，但多集中在热门节目、黄金时段，而且配套的广告多邀请一线明星、封面人物做代言，广告的制作水平比较精良，这就容易造成OPPO广告铺天盖地、财大气粗的感觉。 OPPO强大而密集的渠道，也需要高强度的广告做空军支援，对应的，渠道密度大，广告单位平均成本算得过来。 吴强曾表示，电视正在老化，所以OPPO也会配合在线营销和粉丝互动等手段，“传统电视广告是塑造品牌调性最直接的方式，互联网则更利于与用户互动，如果只做线上宣传、推广，落实不到终端、线下，营销效果和影响力就会大打折扣。” OPPO能在苹果、三星、华为、小米、联想等巨头林立的智能手机行业杀进前五强，除了强大的产品能力、渠道能力、广告营销能力外，还跟它有一个强大的员工激励体系有关。 陈明永和OPPO的核心团队脱胎于步步高旗下的视听公司，对，就是那个花了几十万美元跟巴菲特共进晚餐的段永平开创的步步高。至今，段永平还持有OPPO大约10%的股份，是OPPO的董事长。 受“阿段”的影响，陈明永在OPPO也强调分享。据调查，OPPO的股权激励覆盖全部员工，新进员工一年后即可获得执行期多为四年的期权；员工若离职，已兑现为股份的期权无须上缴。 2013年，OPPO员工持股比例超过60%。OPPO高管团队中有人降职、调岗，但很少有人离职。OPPO 2013年有3000名员工，一年主动离职人数不超过30个。“他们绝对不是为老板打工，老板是谁啊？我也不是老板。我们是为一个梦想。”陈明永曾这样说。 大家都看上了OPPO的渠道 OPPO、vivo引发渠道“巷战” OPPO、vivo的逆袭，让众手机厂商将目光重新投向线下渠道。华为、中兴、小米、金立、酷派等手机厂商纷纷把建设线下渠道作为2016年的战略目标，眼见得一场渠道大战不可避免。 凭借广告轰炸和三线至六线城市的渠道布局，OPPO和vivo成为2015年业界黑马。根据IHS Technology的统计数据，vivo和OPPO分别实现了3990万部和3810万部的出货量，分列中国市场出货量第四和第五，在国产手机中仅次于华为和小米。甚至OPPO和vivo两品牌出货量加起来所占市场份额超过华为和小米。宣告了门店+广告模式的绝对成功。 虽然门店+广告的方法有点“土”，但不管黑猫白猫，抓到老鼠的就是好猫。看到两家的成功，其他手机厂商也纷纷准备试水线下。 2015年12月18日，华为对外发布了“千县计划”。华为消费者业务董事长余承东表示，华为下一步战略重点是品牌营销和线下渠道。 一向稳重的中兴手机也公开表示要学习OPPO、vivo，甚至把2016年定义为“门店年”。 就连互联网手机的始作俑者小米也开始试水线下。小米称今年将继续加大在线下布局力度。首先将小米之家的服务店升级为零售店。其次，小米与苏宁结盟，3月1日起双方联合开启小米4S线下售卖。 OPPO和vivo的渠道商在2015年的确收获不错。 据悉，门店卖手机的利润主要有两部分，一个是赚售价和进货价之间的差价，一个是完成一定数量任务后的返利。“代理商会给一个进货价，比如是2000元，网上的官方定价是2400元，我们可以按照2400元卖。另外，销售数量达到一定指标会有返利。比如卖够30部，每部手机返50元，最少的也有30元。淡季和旺季的任务指标也不一样，比如淡季卖够15部、20部就有返利。” 对于2000元以上的高端手机，另有奖励。比如，OPPO今年过年主推的R7s移动版，每卖一台，市里的代理商还会返100元，有时候能返100多元。 对于外界而言，OPPO、vivo的渠道建设一直很神秘。实际上，并不复杂。以OPPO为例，OPPO把全国划分为30多个一级代理区域，代理商负责向终端零售店铺货。 OPPO在渠道上的优势之一在于其历史很早。早在步步高做VCD的时候，各地要派驻厂家代表，部分员工就成了步步高的第一批经销商，而后来OPPO成立，这些人又有一些成了OPPO的经销商。 虽然后来渠道几经变更，但OPPO的传统是经销商与厂家的关系很密切，部分OPPO代理商就是OPPO前员工，部分代理商也在OPPO持有股份。 在OPPO经营者看来，这种密切的关系，决定了经销商不会干出一些离谱的事情从而损害OPPO的声誉，而售后与服务的优势也有利于品牌的塑造。OPPO主管市场和渠道的副总裁吴强认为，OPPO线下渠道最大特点是，让代理商和OPPO保持统一文化价值观。 OPPO、vivo的传统模式已经发展到一个“巅峰”，继续突破需要进一步“质变”。 实际上，OPPO当下面临的挑战就包括如何消化扩张中迅速新增的销售网点。2014年底，OPPO拥有近14万家销售网点，而这个数字在2015年底已激增到20万家。 可以想象这样一幅画面，在OPPO、vivo的专卖店，导购员热情地向消费者推销着OPPO、vivo手机，而零售商们则一边笑着收钱，一边把最好的位置留给OPPO、vivo。OPPO和vivo在国内零售门店的绝对数字和对线下渠道的控制力，令以渠道布局著称的三星也望尘莫及。 这也正是OPPO、vivo成功的方法，不过这是在其他厂商对线下渠道没有大力开拓的情况下，尤其是在三线到六线市场其实并没有多少厂商来做。 但2016年这一情况或许即将改变。线下渠道的建设并非易事，但也并非不可复制。 据悉，曾经移动终端公司联合华为在浙江做过尝试，只要把店开到OPPO、vivo专营店旁边，培养一些促销员，几个月就能干掉几个店。只不过，以前没有哪家这么处心积虑去布局。 其他手机厂商在摸到了线上销售的天花板后，开始集体学习OPPO和vivo重视线下渠道，但OPPO和vivo恐怕也摸到了他们自己的天花板。 国内手机市场逐渐饱和，线下渠道抢地盘者增多，这不仅增加了OPPO和vivo获取线下渠道的成本，还可能在出货量上受到压制。 诚然，线下市场尤其是四到六线县级市场渠道构建颇为复杂，用vivo全球副总裁冯磊的话说，线下渠道涉及物流、分销，乡镇店面的维护非常复杂，产品定位和渠道策略如果不能吻合，上下游之间配合都很困难。在蛋糕分割上，要让围绕利益链的所有相关者都满意，商业链条才可以持续下去。 OPPO终端为什么能暴涨至20万家？ OPPO手机2008年5月份上市后，分销渠道快速铺开，到2010年底已经有大约4万个终端店。 2011～2012年曾经徘徊过一阵子，2013年开始分销迅猛增长，速度超过OPPO营销副总裁吴强的预估。 到2014年中时迅猛扩张到9万个终端店。 2014年的最后5个月，终端分销点净增长4万家，终端店超过13万个！ 东南亚，有朋友在泰国最南部的一个小岛南塔见过OPPO的销售终端店。 印度尼西亚，OPPO手机的地位已经超越iPhone，月销售超过20万部！ OPPO，不到6年时间发展了13万个终端（不算国外）之多； 要知道，联想电脑在过去的25年时间里，国内终端仅有3万家。 为什么OPPO可以在短短6年时间里终端店发展如此之快？要知道，联想每家店厂商至少有5000元的成本，OPPO这一块的成本是没有的！ OPPO的渠道代理商何以有如此大的动力进行终端的快速裂变？ 有天晚上，一老友给我电话，说他想调去集团最小的一个公司。我说，你现在掌控着一个年销售30亿元的公司，现在却想去一个只有18人的小公司，想啥呢？ 他说他在供应链环节做了很多尝试，并没有革命性的颠覆；他想试试渠道的颠覆式玩法——用投资的理念做渠道分销，颠覆过去企业自己经营渠道改为与代理商共同经营渠道、经营企业！ 和我想到一起了！ 我原来在TCL管营销，厂商和代理商的关系有点像猫和老鼠，充满博弈；渠道千方百计地想通过各种方法套取厂商的各种费用；同样，厂商的渠道管理人员也使尽浑身解数向渠道压货…… 结果呢……渠道商最后怎么算都不挣钱，钱都在仓库的一大堆货里！ 这个极其普遍的模式里面，厂商和渠道是完全独立的利益经营体，利润都是各自销售规模的差价部分；厂商的盈利与渠道无关；同样，渠道的死活和厂商关系不大，大不了再换一家代理商！ 对于OPPO的代理商来说，其核心收益来自于两部分：一是自己经营的渠道获利部分；二是OPPO大盘的获利分红部分。 即便是渠道商自己的经营因为快速扩张而亏损，但仍有机会通过OPPO大盘的分红而实现盈利！ OPPO的渠道家族 围绕着郑州二七广场的中心点——二七纪念塔，有五家规模或大或小的OPPO体验店，张栋昌是其中最大一家体验店的店长。 张栋昌作为这家零售店的持股人，对店里的大小事务都极为上心，“干得好也是自己的”。 像这样的线下体验店，店长、代理商、OPPO三者参股方式灵活，由省级代理管理，而OPPO省级代理商只独家代理OPPO一个品牌。 把渠道做成了“子公司” 张栋昌进入OPPO已经5年，最初是业务员，负责河南总代理与省内的零售终端对接，2011年又回到促销行列，直至今年成为店长。严格意义上讲，他并不是OPPO的员工，而是OPPO河南省总代理的员工，但是他和河南省公司总经理曲海峰一样，拿的是OPPO标志性的绿白色名片。 曲海峰也曾经跟其他做代理商的同行聊过，“我们其实就像OPPO的子公司，但是他们很多都不相信。”在很多人眼中，代理和渠道最鲜明的标签是逐利，与厂商之间的永恒话题应该是“点数”（厂商给代理的折扣），但是河南总代理曾经为了配合OPPO的4G转型牺牲了2014年春节的销售档期，少销售了10多万部3G手机。 曲海峰这里的数据是10万台，而在OPPO主管市场和渠道的副总裁吴强这里，这个数字要扩大20倍——200万台。但是这样做换来的是OPPO对于4G机会的把握，OPPO没有再犯智能机换代时同样的错误。 OPPO宣布全力转型4G，同时电商渠道所有3G产品迅速没了踪影，在很多人看来渠道会是出货旧款产品的阵地，特别是像郑州这样的非一线城市。但是曲海峰说，这些预判在OPPO都是错误的，2014年春节前他和全国代理商就得到了“工厂”（经销商对OPPO的称呼）要全力转型4G产品的通知，而春节销售季正是他们出货3G产品的最后一个黄金销售档期。 曲海峰确实感觉到了当初牺牲掉的销量可以换来长远的利益，“我们得到了河南省运营商的认可，以前运营商对我们并不是很看重，我拿机器过去他们一问价格，基本上就不会选择我们了，觉得太贵，但是4G转型后我们在产品上能够跟上；除了运营商外，终端客户也认可了，2G转3G的时候客户压了很多手机，但是这次客户没有因为转型压货，他们也很高兴。” OPPO从功能机向智能机转型的确是遭遇了一次危机，但是也正是那次的危机，令OPPO与代理商验证了OPPO“本分”价值观所能发挥的作用。在功能机时代，OPPO成绩一直不错，凭借着独特的设计与聚焦年轻人群的策略，以及早已在数码时代就积累起的渠道资源，成了那时候的单项冠军。 当3G牌照发放，智能机大潮袭来的时候OPPO并没有像这一次快速反应，第一代产品并没有找到感觉，但在转型困境下，OPPO还是兑现了和供应商之间的口头订单以及传真订单——如果供应商无法将物料转移出去，那么OPPO照单全收。在智能手机圈子里能这么做的厂商屈指可数，毕竟这个行业的供应链长、资金量大而产品周期短，很多物料随着时间的推移快速贬值。 至于渠道，同样也享受到了OPPO“本分”的待遇。这一点曲海峰看得很清楚：“其实开始‘工厂’并没有承诺我们全程补产品差价，但是因为智能手机快速转型，‘工厂’决定全程补差价，那时候‘工厂’也很难，最后是我们一起承担了当时的损失，一起渡过了难关。” 而各个省级渠道又将OPPO与他们之间的承诺，延续到自己下一级的二级代理、零售商、客户、消费者，时至今日省代都承诺全程补差价，由于手机换代带来的损失，补贴现金给下级代理机构。 事实上，很多厂商也会补贴渠道，以弥补换代损失，但是大多数是补贴产品而非现金，而一旦补贴的产品无法出售，对于渠道商来说依然是库存、变相压货。 最后，整个智能机转型让OPPO付出了接近3亿元人民币的代价，但是得到的是供应商与渠道商的信任。 极强控价能力 OPPO的本分做法虽然偶尔会令自己的当前利益受损，但是长远来看也对合作伙伴形成了一种无形的约束力，具体表现就是OPPO的控价能力在业内很强：所有代理在其所在地区都可以按照OPPO给的指导价去执行销售，窜货现象罕见。一般其他品牌的官方售价和实体店价格相差很多，不同的渠道价格都会有差别，但是OPPO能够做到统一。 控价对于征战在中国这个巨大而复杂的市场上的手机厂商来说极为重要，昔日的巨头诺基亚，今天的三星都曾为窜货头痛不已。价格体系混乱直接影响购买体验，往往厂商对这种现象是严防死守但是仍然频繁发生。OPPO是怎么做到的？除了严厉的政策之外，不能不说共同的价值观发生了作用。 曲海峰说政策和做法并不复杂：首先是市场多投入——大量的业务团队，覆盖到全部市县乡，通过人员管控；此外与合作伙伴签订框架协议，避免低价销售，一旦发现及时处理。但是能够执行下来则是基于对价值观的坚持。 “开始大家都不理解，我们进入这个市场的时候其实这个行业已经很成熟了，但是我们就坚持贯彻，告诉大家这样做是互惠互利，对大家都好，大家尝试性地跟着我们做了之后发现避免了低价竞争，反而能够有合理的利益回报，慢慢也就愿意跟着我们做，认可我们的价值观。” 在价格方面，OPPO旗舰机几乎不会降价，只会在新款上市前清理库存时做降价，节日也会有降价，但是全国统一。 在惩罚方面：每个代理商都和厂家签订合同，包括控价等其他内容。卖场会跟地区代理商缴纳3000元保证金，专卖店缴纳10000元，一旦发现低价售卖，直接扣除其保证金，超过三次会取消其代理权。 据代理商透露，也会有暗访员到所负责地区的代理商暗访，还会抽选打电话给用户，询问价格和服务，代理商会在得知当地有低价售卖时候去售卖点查看货号，根据货号查询出货来源，然后追踪处罚。 尽管惩罚如此严厉，但是代理商愿意做OPPO的理由也很充分：OPPO不会在关键时刻坑你，收益有保障。 曲海峰和其他全国代理商一样将OPPO称之为“工厂”，他们也并不是单纯地销售OPPO的产品，一至一个半月与工厂进行一次沟通，工厂有任何动向都会通过邮件、会议等形式与他们保持沟通，他们脑海中的工厂为他们提供产品、营销思路的指导、售后体系的搭建，甚至还要带领他们实现转型。 于是有了OPPO带着渠道转型的重要一步：参股线下体验店。也就是文章开头的那一幕。 张栋昌参股体验店，并不是为了转嫁OPPO与代理商的转型风险，根据吴强的介绍，反而是一些位置好、销量有保障的店才会通过店长参股作为激励，并且还会考虑店长的资金情况。 OPPO将转型的风险放到自己身上，而渠道也是这样做，曲海峰坦言：“任何新的尝试我们都会放到省级总代的直营店先去尝试，方法好才会去向下推行，不好肯定不能让下面跟着你做。”OPPO为体验店提供统一的设计风格、人员培训等多个层面的指导，而渠道好的营销推广一旦被OPPO认可还将得到补贴。 线下渠道的生命力之源 渠道即服务 各种各样的数据显示，电商平台在手机市场的出货量占比相当惊人。但有意思的是，各家手机厂商方在加强与各大电商平台，如京东、苏宁等的合作之外，在线下渠道的动作更大，这又是为什么呢？ 先从现在一个曾经大热的词——O2O说起。 当前线下渠道的典范品牌之一的vivo，在其官方网站上也推出了名为“vivo专家服务预约”O2O服务，用户可以依方便程度选择离自己最近的vivo线下网点预约一对一的服务。 可能有人会说服务网点地址电话的查询服务早就有了，但请注意，我说的是预约。 苹果之前iPhone 5的电池召回计划，是我第一次使用苹果的线上线下结合的维修服务。在线上查询自己的手机在召回范围内，然后从到Apple Store在Genius Bar交付手机到最后拿到手机，前后一共三个半小时的时间。 像手机这种成天不离身的东西，我个人反正是不能接受快递外地送修的，如此短的时间便解决了问题，没有遍布线下的网点是不成的。 有了O2O这种方式，是可以很好地丰富手机厂商既有线下渠道的功能，除了卖手机，售后服务也会因此变得更加丰富。对那些越来越多离不开网络的消费者来说，O2O的服务模式除了方便，还是方便！ OPPO现在已经将VOOC闪充作为自己的核心技术，官方宣布的线下多达3000家闪充加油站，除了能为既有的OPPO用户提供充电服务之外，更是成为VOOC闪充技术展示和体验的最佳平台，“充电五分钟，通话两小时”耳熟能详，但这几千家闪充加油站，才是真正让这句话落地，走到消费者中间的最好舞台。 不过，没有庞大的线下渠道体系，要让闪充加油站达到这等规模也是很有难度的。 传统手机线下渠道就是销售与售后，而到现在，手机的线下渠道已经成为一个综合性的服务平台。过去，当消费者买下一部手机之后，除非有了故障，这段消费关系就可以算是结束了，用户会不会回来只有天知道。 但现在呢？购买的消费关系是结束了，但一段新的关系马上就开始了。对于厂商来说，这段新的关系除了能为用户营造归属感、强化黏性、创造重复购买行为之外，还能成为一个全新的利润增长点和来源，不是吗？ 线下更利于产品体验 至于线下渠道在产品体验方面的优势肯定就不用说了，它们对销售的推动作用相当重要，特别是在手机同质化的今天，家家手机厂商都把用户体验挂在嘴上，打造差异化，但怎样能让用户感受到这些所谓的差异化呢？靠的不就是能让用户有个摸到产品用到产品的地方吗？ 就连小米这种从互联网而生的企业，现在都把小米之家作为一个相当重要的窗口，除了服务，让米粉们有个家之外，作为小米核心三大业务之一的小米电视，这种产品对体验式营销的依赖更大，因为画质、音质这些主观因素，你如何用网页来展示？ 所以在每个小米之家，都有一个小米电视单独的体验间。 以“Hi-Fi&Smart”快速上升的vivo，其倡导的更有品质的大众听音习惯，如果没有足够的线下网点让用户体验vivo手机在音乐方面的出色表现，又如何能让更多的用户因为更好听的音乐而去选择它呢？ 而且，vivo手机的外观、做工一贯是其市场竞争力的核心元素，如果没有足够的线下网店，让用户真正上手去感受手机产品，在做工和外观设计上的优势如何体现呢？ 线下的社会效应 虽然电商渠道的发展与扩张是不争的事实，但这个渠道并非是万能的，网络可以没有覆盖一说，但物流却不是，光是看淘宝上那些店家的物流说明应该就可见一斑吧。 电商渠道覆盖1～3级市场，但4～6级市场只能严重依靠线下渠道啊！ 像京东现在做得这么大，但其农村电商服务，卖种子卖化肥却还是离不开地推。在京东与天猫的竞争中，京东的最大优势之一，可以说就是其遍布各地的仓储和自有配送体系了，马云牵头成立的菜鸟网络也有此意。 线下渠道一般来说是重资产运作的，店面物业、人工、渠道补贴与奖励等都需要厂商付出大量的资源，国产品牌线下渠道的强势品牌都“圈养”着人数惊人的促销员队伍，如vivo，其线下促销员人数超过10万人，OPPO也差不多这个水平，这对于提供网点所在地的就业、税收都有拉动作用。 也许有人说电商也一样啊，比如江浙一带到处都是淘宝村，动辄就是解决数万人就业。 是的，看起来作用是差不多的，但现在国家并未对电商征税，这是其一。其二，电商平台对于地方税收的提升作用是否能达到线下渠道的水平呢？而像京东能在全国拿地建仓库、得到地方优惠政策，很大的原因也有其对当地带来的社会效应的原因吧！标签：vivo论文; oppo论文; 市场营销论文; 小米手机论文; 手机品牌论文; 终端营销论文; 电子商务论文; 曲海峰论文; oppo手机论文; 小米京东论文;