财务视角中的本金流再造，本文主要内容关键词为：本金论文,视角论文,财务论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从财务视角分析，业务流程再造的财务层面是本金流再造。财务人员应该主动参与企业业务流程再造的全过程，财务主管人员更应积极组织精干力量对业务流程中“关键控制点”进行仔细分析、研究和确认，确立控制准则与控制标准，选择适当的控制方法，充分利用信息技术，在尽可能实现财务监控实时化的基础上恰当植入适时控制机制。
一、本金流再造：业务流程再造的财务层面
业务流程再造对财务的影响可以概括为两个方面，一方面一项经济业务(事件)发生需要实时在财务信息系统中反映，也就是体现为对财务信息的影响；另一方面则表现为每一项业务活动发生的同时对本金或本金流的变动影响。以业界流行的业务流程再造的经典案例——福特汽车公司流程再造为例，从传统流程到再造后的新流程，哪一个流程没有体现对本金流变动状况的影响?张瑞君教授认为每个组织都至少有三种业务流程：“获取/支付流程；转换流程；销售/收款流程”，这些流程也都不同程度地体现了本金流的运动状况。[1]
以南京南瑞集团成套设备厂(简称南瑞成套)的信息化建设为例。在上系统之前，南瑞成套的采购流程一般是：生产环节需要配料——采购人员打电话给供货方——货到后库房入库——采购人员填写货物价格——出单——库房签字——财务。由于这一流程采用的是事后审批，一些价格偏高、数量偏多的产品很难在事前进行控制。而生产环节主要从二级库房领料，基本上都是随需随取，有时为一种产品选择配料需要花费两三天时间。在经过流程梳理后，取消了二类库房，对库房中的物料按照生产划分，采购人员按单采购、入库，生产环节要凭生产订单拿货。这种流程的梳理提高了生产效率，而ERP系统的成功上线则固化了这些流程，加上系统中的预生产方式、半成品入库等功能，南瑞成套较好地降低和控制了采购成本，并使查询工作变得很方便，可以有效地鉴定一些事故的责任。[2]从这个案例中不难寻觅本金流变动状况的踪影。
笔者认为，本金流是本金以不同形态在企业连续、继起的不间断周转所形成的一种运动状态或过程。“本金的对应物品是资产”、“经济组织的本金，按其构成可分为实收资本、内部积累、负债等几大组成部分。”[3]从财务的视角分析，业务流程的变动所带来的是本金流变动，而本金流恰恰是财务(财务信息化)所关注的对象，因此，业务流程再造表现在财务层面上就是本金流再造。
二、本金流再造：在业务流程中植入财务监控机制
本金流再造是业务流程再造的财务层面，不是一个独立的流程再造过程或环节。因此，本金流再造就是在业务流程中植入财务监控机制，其过程也就是在业务流程再造的同时植入财务监控机制的过程。因而，如何在业务流程中植入财务监控机制就成为一个不可回避的难题，回答了这个问题也就解释了本金流再造。在回答“如何在业务流程植入财务监控机制”这个问题上，笔者的基本观点是：预算控制“站岗”、财务人员“下放”、业务主管“上网”、绩效考评“帮忙”。
(一)预算控制“站岗”
预算作为一项联系战略与执行的重要工具，根据毕马威国际会计公司的定义，预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。可见，预算控制已成为一种非常重要的控制方法。2001年，47岁的韩颖当选为2000年度“亚洲最佳CFO”，在国内引起巨大反响。她以预算管理“拯救”亚信，用事实说明了企业预算的重要性。2002年4月，财政部发布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理，标志着预算这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
财务信息化发展，预算管理系统成为其重要组成部分。当与预算指标相关的经济业务发生时，系统将实时驱动相关子系统，自动进行实际发生额和预算指标的比较，实现实时预算控制。相当于把控制之“手”主动延伸到各部门的业务现场，通过不同的控制方式实现“信用额度控制”、“付款额度控制”、“审批权限控制”、“费用开支控制”等。即使有些企业在财务信息化过程中暂时缺失预算管理，也可以通过其他方式实现预算控制——“从纵向的角度去精细化费用，分解相关费用，通过增设费用明细科目来实现；从横向的角度将费用归口落实到部门，对费用设置‘部门’项目辅助核算。”[4]正是在这个层次上，笔者提出预算控制“站岗”作为在业务流程中植入财务监控机制的重要内容。
(二)财务人员“下放”
我们在战斗故事中多次看到指挥员深入战斗现场指挥作战——不上前线不可能及时知道战争进展实况，可能“瞎指挥”。管理也是一样，必须了解前沿信息、“实战”状况。财务人员不能总是坐在自己的办公桌前，等着“报告”，必须主动“下放”：一种形式是财务人员主动到车间、分厂、部门等业务归口单位，实行走动式管理，了解业务情况，及时发现问题，帮助制定业务处理规则；另一种形式是将财务人员嵌入到具体业务流程，实现隶属关系与工作地点的分离，一方面可以实现“前沿”管理——将督导、指导与约束送到“前线”，另一方面数据信息采集准确、及时，抵御道德风险与经营风险。一个典型的例子是财务人员若是“高高在上”，对具体业务不了解，不知道物料真实价格、品质与作用，那么，即使有财务信息化系统平台，也无济于事。毕竟，异地相隔，只能按票付款，难辨真假，即使后来“见单”察觉，也只能“亡羊补牢”。因此，财务人员“下放”非常重要，不仅可以锻炼业务能力，而且可以传播财务知识，融洽财务与业务关系，更重要的是可以更加忠实地履行“根据事实进行管理”(managing by fact)的原则。据了解，国内一些大企业已经在开展这方面的实践活动，有的是结合会计委派制，有的则直接将财务人员派往采购、仓储、销售部门，直接工作在经营活动的现场。一些工科院校的财务专业学生就业率高的主要原因就是深入基层，从“技术工”干起，走“曲线”就业的路子。
张瑞君强调：“财会人员必须关注企业的业务过程，参与、制定和实施整个业务处理规则，按照模糊或跨越组织界限的方法再造流程。”在过去的实践中，财务与会计的形象已经够“糟”的了——“戴着老花眼镜的账房先生”、“保守、刻板的守财奴”、“资本家的狗腿子”、“丁是丁、卯是卯，外加‘卡、拿、要’。”浙江财经学院的汪祥耀博士在一个演讲材料里说，美国一家咨询公司，对美国会计人员作了一个形象调查，结果显示，别的部门和领导大致都认为会计是不能很好相处的。具体比例为：认为会计人员比较好相处的比例只占50％；高层管理人员认为会计人员好相处的只占6％；人事干部认为会计人员好相处的只占10％。应该讲美国的会计比我国的功能发挥得更多，比我们更积极，在这种情况下，还认为会计不好相处，那么在中国，压力就更大了。
所以，中国财务人员必须改变职业现象，提高职业价值。财务信息化为我们提供了契机：关注企业的业务过程，参与、制定和实施整个业务处理规则，利用财务信息化平台主动提供实时、正确、可靠的信息，看来“下放”是必须的了。
(三)业务主管“上网”
在业务流程中植入财务监控机制，必须打消业务人员特别是业务主管的顾虑，毕竟那是在“人家”的“一亩三分地”——一种传统的地域管辖观念。虽然，从财务的视角看，这种监控机制的植入，其主要目的既非“监督”也非“控制”，而是为提供更多、更好的财务信息服务，总体上是为了提高企业经济效益，但是对于业务部门来说，它们不知道“为什么要有这些‘花花肠子’”，容易误解。沟通协调很重要，且不能只让财务主管出面，必须由企业最高管理层决策主持，以打消顾虑，使得合作愉快。
那么顾虑如何才能打消?两个字：服务。如何才能让业务主管感觉到服务?我们说，财务信息化平台建设以网络化系统作支撑，为企业管理的各项工作提供了一个信息交流的畅通渠道，为财务服务职能的拓展打下了坚实的基础。在这个平台下，所有经授权的管理人员随时可以获取相关信息，但是这些信息需要管理者主动从网上获取，而不是财务人员“及时亲自送达”，也不可能“随时告知”，为此，需要管理者在对财务信息化系统了解的基础上，在自己的授权范围内主动获知。
对于一般管理人员而言，凭着良好的信息化平台和自己在管理工作中的积累，既有动力也有可能主动获取相关财务与业务信息。而对于业务主管来说，却不同程度地存在一些“障碍”。一般而言，能够在企业内部成为业务主管的，都是在业务技能等方面较为精湛、造诣较高的专业技术人员，在当前中国这样的特有环境下这些人大多不具备相关管理知识与技能。毕竟，我国还不能提供大面积、高层次、多样性的MBA层次的管理教育，即使有些大企业在这方面已经有所突破，但也是有层次区分的，不是所有的业务主管都有机会接受MBA教育或取得了MBA学位。即使有了MBA背景，对企业财务信息化平台的性能与操作也还需要作深入了解，才能够积极主动地在线获取与其管辖幅度相关的财务信息。必须让业务主管在流程再造过程中就体会到这个目的，才能够恰当地将财务监控机制植入业务流程。当然，具体的沟通过程是一种艺术，需要管理者艺术地把握。
实际上，笔者所主张的业务主管“上网”，有两个方面的含义，除了上面所提到的主动在线获取信息以外，还包括将业务主管对财务信息的利用程度与效率、效益作为一项考核内容，将其管理业绩及时在财务信息化平台予以公布。这样在“上网”的过程中，可以增加业务主管对财务理解的主动性，极大地发挥财务信息化的效用。为此，笔者将业务主管“上网”作为在业务流程中植入财务监控机制的内容之一。
(四)绩效考评“帮忙”
企业内部广泛存在一种委托受托关系，这是委托代理理论的基础。财务信息化环境下的委托代理关系依然存在，而且，在业务流程中植入财务监控机制，在某种程度上使得部分委托代理关系更为交叉复杂化，如何让财务人员有动力在“新”的岗位尽责尽力?让业务部门愿意“敞开大门”?使预算控制起到应有效果?绩效考评少不了，实现“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”，这也是“邯钢经验”的精髓之一。毕竟，我国现在的信托责任意识普遍不是很强。笔者认为，绩效考评可以在一定程度上对员工自觉履行信托责任起到一定的激励和推动作用。因此，主张在业务流程植入财务监控机制的过程中，强调绩效考评“帮忙”。
三、本金流再造：关键注意事项构造
相对于业务流程再造而言，笔者这里从财务视角提出业务流程再造财务层面——本金流再造问题。这是一个新问题，在实际流程再造过程中还缺乏全面实践。为了更好地支持本金流再造工作，笔者根据自己的理解构造以下关于本金流再造的关键注意事项。
(一)重视对业务流程中“关键控制岗位”和“关键控制点”的分析
在业务流程中植入财务监控机制，不可能漫天铺开。一方面财务部门力不从心，另一方面干预过多，会影响甚至限制业务发展，这都是有违本金流再造初衷的。为此，笔者主张重视对业务流程中“关键控制岗位”和“关键控制点”的分析。这种分析，是基于财务人员对业务流程的全面考察与透彻理解，结合业务人员关于业务流程再造的具体实践，从财务视角进行再造分析所得出的一种职业判断。财务部门在确定具体的“关键控制岗位”和“关键控制点”时必须主动与业务部门进行协调沟通，以便取得共识。在“关键控制岗位”的人员实际安排过程中，需要运用岗位分析的方法，恰当选择合适人员，不能僵化指定某个具体的财务人员或业务人员。对于“关键控制点”的设置，需要分析是通过财务信息化平台自动采集数据进行实时控制，还是要通过人工干预实现适时控制。
(二)确立控制准则与控制标准
控制是一个按照主体的意愿使事物向期望的目标发展的过程。控制的一个重要问题是控制标准的问题。那么什么是标准?标准是为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件。标准宜以科学、技术和经验的综合结果为基础，以促进最佳的共同效益为目的。在业务流程中植入财务监控机制，需要确立控制准则与控制标准，没有准则和标准，在具体的再造实践中容易凭主观想象，容易从自身工作方面出发，容易忽视对业务流程的影响。作为一个新的事物，这个控制准则或标准如何定，还不能过早下结论，还需要进行深入研究和讨论。但准则和标准的确立应该成为人们的共识。在具体的控制准则与控制标准没有出台之前，建议广大财务人员认真研究由国家信息产业部电子工业标准化研究所发布的《企业信息化技术规范》系列标准，该标准中的“第1部分：企业资源规划系统(ERP)规范”已经在执行过程中，而且是“用友”、“新中大”等著名财务软件厂商参与制定的。
(三)充分利用信息技术
虽然笔者在前文提出财务人员“下放”的观点，但对于每个具体的企业来说，能够“下放”的财务人员毕竟有限(企业内部学财务专业的本来就不多)，因而“下放”可以作为一种思路或作为关键控制岗位设置。从企业财务信息化实践来看，更多的笔者还是主张充分利用信息技术。这种利用可以根据企业已有信息技术条件，在业务流程中植入财务监控机制，也可以根据在业务流程植入财务监控机制的需要，适当增加信息技术投资。
总之，笔者认为，本金流再造是财务视角中的业务流程再造或者说是业务流程再造的财务层面，这个观点的提出是对财务与业务一体化思想的进一步发展，对于财务信息化效益的进一步发挥至关重要。
注释：
①“邯钢经验”是河北省邯郸钢铁公司的管理经验的一种简称。“邯钢经验”应该说非常丰富。笔者这里主要只关注其成本管理方面的经验，如抓住成本这个“牛鼻子”不放手；抓住效益这个中心不动摇；抓住成本否决这个关键不留情。“实行成本否决”是邯钢公司考评低成本战略实施绩效的有力措施。
标签：企业流程管理论文; 信息化规划论文; 信息化管理论文; 业务管理论文; 管理控制论文; 财务流程论文; 预算论文;