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一家超市连锁店采用的一种集成文档管理和数据仓库工具，不断显示出啤酒和尿布在购买趋势上具有相似点。经理们确认了这种模式，把啤酒与尿布摆放在一起，这样就使这两种商品的销售量同时大增。这一事实表明，公司信息资产的价值不再取决于对它们进行存储和检索的功能，而取决于能否动态地把信息与具体的业务过程及先前未知的情况配合起来。
享誉世界的福特汽车公司在管理中非常推崇知识管理，将知识管理看作是“智力资本杠杆”，并认为它具有四两拨千斤的效能。公司因实施知识管理，在1996—1997年间成功地节约了超过3亿美元的费用。
知识管理目前成为书刊、会议、商业学校课程、因特网站点上的热门话题，有些企业已经开始把知识管理作为管理实践中的重要方面。但大多数企业对知识管理还只有一点朦胧的感觉，虽然也认为应做点什么，但却不清楚具体的方向。
那么，究竟什么是知识管理？应如何看待知识管理？知识管理的策略有哪些？企业应如何进行选择？本文试图对以上问题作出回答。
1 对知识管理的理解
1.1 知识管理的定义
在对知识管理的诸多定义中，有从技术角度来讲的，例如：“知识管理就是理解数据之间的联系，确定管理数据的规则并将其文档化，确保数据的准确性，维护数据的完整性。”的确，从技术角度看，所谓的知识管理无非就是由内联网、文档管理系统、信息搜索引擎、工作流系统、数据仓库和数据挖掘工具等一长串IT名词堆砌起来的信息系统。但是，一些专家已经观察到，企业对IT的投资与其知识管理的效果之间并没有直接联系。因此，笔者更加赞同这样的定义：“知识管理切合企业面对的严酷现实——如何适应高速变换的外部环境，在这种环境中生存下去，并力求游刃有余。它主要体现为组织的发展过程，并将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人本身具有的创新能力这两者进行有机的结合。”
1.2 知识管理的核心和目标
笔者认为知识管理的核心是知识工作者，所有的知识管理都为了解放人。知识管理的主要目标是知识创新。
萨维奇博士所著的《第5代管理》一书中，结合计算机的5个发展阶段来研究管理的发展，把企业管理的发展也划分为5 个阶段：工业时代初期以所有制为核心的第一代管理；严格等级制的第二代管理；矩阵型组织的第三代管理；以计算机网络为特征的第四代管理以及作者所定义的“知识网络化”的第五代管理，也就是我们所说的知识管理。其中，第三、四代管理并没有超越第二代管理等级制的核心结构，也就是说严格的等级制度始终是主宰工业时代的管理模式。
在企业管理的前4个发展阶段， 原材料和信息连续地从一个职能部门转移到另一个职能部门，而第五代管理可以通过公司内部及公司之间的以任务为中心的团队，使各个职能部门之间的并行工作成为可能。但是，要让这种可能变为现实就必须突破一个瓶颈，那就是严格的等级体系。真正实现知识管理必然会带来整个管理模式、组织结构上的创新。目前，更多的企业选择了一条相对稳妥的道路——嫁接，将最先进的第五代计算机技术嫁接到第二代管理模式上。然而，这种嫁接并不能够适应当前技术和经济背景的巨大变革——“一个自动化的混乱并不是一个更好的混乱，而只是一个更快的混乱。”二者的组合绝不是知识时代应有的管理模式。
其实知识管理只是管理在不断完善过程中水到渠成的一个阶段，在这种发展中，我们能够发现这样的趋势——越来越重视人的作用。著名的学者Ikujiro Nonaka曾说：“只有人类才能在知识创新的过程中扮演核心角色，无论计算机的信息处理能力有多大，它们终究不过是人类的一种工具。”而实施知识管理的主要目的是知识创新。因此，知识管理的最高境界应该是一种人性化的、自然的管理方式，这样才能更好地激发员工的创造力。
2 企业内部的知识市场
企业开展知识管理的重要价值在于促进员工之间的交流和知识共享。许多管理者都有一个误解，认为建立了完善的内部网络和电子邮件系统，知识就能自由流动了。结果往往不能如愿，因为这些知识管理活动都假设知识的流动是没有阻力的，人们在共享知识的时候并没有考虑得与失的问题。事实并非如此。
知识流动很大程度上是在市场的作用下进行的。企业内部同样存在一个“知识市场”，这个市场与有形商品的市场一样，也有买方和卖方，买方是为解决问题而寻找有知识的员工，卖方是掌握某些方面知识的人，这个市场中也有尽量促成交易的中介者。有些知识卖方并不参与企业的知识市场，因为他们相信与共享知识相比，独占知识会带来更多的利益。因此必须考虑如何确保知识卖方共享知识比独占知识带来更大的收益。知识市场中存在某种交易的原因是买方和卖方都相信他们会在交易中得到某种利益。这个知识市场中也存在价格系统。企业开展知识管理，首先要弄清楚企业内部“知识市场”特殊的价格系统。
企业从外部购买知识，如聘用律师、咨询人员等，往往要支付现金。而企业内部的知识交换却具有不同的特征，它们是互惠、名望、利他主义和信任。
1）互惠。每个人的时间、精力和知识都是有限的， 所以许多员工期望接受其知识的人在某些情况下能反过来向他人传授知识，以真正实现知识共享。
2）名望。知识的卖方通常想被他人当作拥有有价值的知识和经验、并且乐于与他人共享的人。这种名望是无形的，但是却能带来有形的收益，例如工作的稳定性、薪水的提高等。
3）利他主义。对某些员工来说， 知识共享可能是乐于助人的行为，是其高贵品格的反映；或者是因为对某个方面主题有爱好，共享知识并不是为了取得回报，而是为了兴趣。
4）信任。知识市场建立在“信用”的基础上， 相互信任是知识交换的核心，是决定知识市场能否良好运转的最重要因素。企业必须让员工看到知识共享带来的益处。相互信任必须从公司的领导层开始推动。
管理者了解企业内部知识市场的规律后，就要改变那种只奖励具体技能而忽视雇员知识贡献的做法，培养相互信任、相互扶持的企业文化。应该对有利于企业知识积累的员工行为方式予以奖励，就像往常的奖励员工业绩一样。
3 知识管理的策略
几位学者在考察了咨询、医疗保健服务和计算机等数个行业不同公司的知识管理实践后，提出两类知识管理策略——宝典编辑策略和人格化策略。
3.1 宝典编辑策略和人格化策略
所谓宝典编辑策略是指将知识与知识开发者剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；然后仔细地提取知识进而汇编成宝典并存储于数据库中，供人们随时反复调用。人格化策略则是指知识与其开发者紧密地联结在一起，知识主要通过直接地面对面地接触来进行共享。在这种策略中，计算机的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。
3.2 企业如何选择正确的策略
主管或经理若想正确地选择知识管理策略，必须先回答如下问题：
1）公司提供的是标准化的产品还是个性化的产品？若是前者， 就应采用宝典编辑策略；若是后者，就采用人格化策略。
2）公司拥有的是成熟的产品还是新颖的产品？若为成熟的产品， 公司将从宝典编辑策略中获得丰厚的回报；反之，则应以人格化策略为主导。
3 ）公司的员工在解决问题时依赖的是明确的知识还是难于言表的知识？当员工依靠明确的知识去完成工作时，宝典编辑策略最有意义；而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，这时应采取人格化策略。
两种知识管理策略虽然有很大不同，但二者有时是可以共存的。共存的前提是采用不同策略的单位应彼此独立运作。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种作为主导策略，以另一种作为辅助。
4 结语
人们根据自己的经验，对知识管理有不同的理解。把知识管理落实到技术层面也许可以让摸不着看不见的知识管理更容易为人们理解和接受，但把知识管理仅仅看作是技术问题是远远不够的。很多人有这种错觉的原因是因为没有意识到企业内部也存在一个知识市场，它有自己的运行机制和规律。在我们的理想中，知识管理型的企业是真正做到以人为本，在知识充分共享的环境中进行知识创新并以此为核心参与竞争的企业，其管理、组织、流程、文化都与现有企业有非常大的区别。
要成功地实施知识管理，企业不能只设立一个专项小组便了事，而要将知识管理融于企业文化之中，改进雇员的行为方式，并完善相应的技术设施、组织结构和运行机制。这类触及根本的变革，虽然阻力重重，但却是必不可少的。当今，基于知识的经济蓬勃发展，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，有效管理并利用知识资产就成为一种基本的要求。在实践中，企业可以根据自己的实际情况选择宝典编辑策略和人格化策略。
（收稿日期：2000—02—28）