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进入新世纪，市场竞争日趋白热化，刚刚上演的“空调大战”“彩电大战”使人们更深刻地体会到了什么是“商场如战场”。而如何管理好“战场的供给线”——销售渠道管理不善而给企业造成巨大损失的例子比比皆是。当人们对长虹和郑百文的故事还记忆犹新时，最近国内某最大的洋参制品品牌在华东市场因销售渠道的哗变而蒙受了巨大的损失。与此同时，因渠道管理有方而使企业蒸蒸日上的例子也不少，联想、海尔、宝洁公司等都有许多值得借鉴的经验。
要有效地管理销售渠道，应该注意哪些方面呢？
科学地建立和培养渠道
建立渠道应该根据不同行业、不同市场发育状况而有所倚重：同样是专卖店和大型商场，海尔在山西两者所占的销售比例是50%和20%。而在广东则刚好相反，这主要是因为在山西要靠自己去建立渠道来覆盖市场和帮助建立市场规范，在市场发育成熟的广东则主要考虑如何充分利用现有渠道。而联想作为IT产品厂商，目前的主要渠道仍然是代理商、分光彩商的零售终端和专卖店，大中型商场所起的作用更多的是展示品牌，这是由其产品特性所决定的。
在渠道的层级方面，扁平化是一个好分销网络的共同特征：“二级分销制”是联想集团发展渠道的一个基本准则，也是其渠道管理精髓所在。无论是经销商、分销商还是专卖店，从厂家到顾客手中都没有超过两个环节。而海尔更是在许多地区取消了中间层级，直接面对零售终端。这不仅大大减低了分销费用，使得产品的价格更有竞争力，更使得厂家能够快速地掌握市场第一手资料，并在第一时间作出反应。同时厂家对渠道的控制能力也大为加强，公司的政策能及时、准确、完整地被执行。
建立渠道之后，如何培育它并使它能和公司一起成长，是公司发展的必要保证。从短期来看，可以通过给予经销商合理的利润空间，提供资金和信用支持销售服务和品牌宣传、促销来达到。但从长远来看，提升经销商的管理水平是最应该重视的问题。比如，联想公司经销商的组织构成和联想公司十分类似，这不仅有助于双方的沟通，更重要的是帮助经销商建立了现代企业的管理架构。而随着电子商务时代的来临，联想可以通过其于ERP的企业平台来参与渠道管理。这其中得益的恐怕不只是联想一家。
高效的渠道运作
同样的一个网络，可以成为商家的“摇钱树”，也可能成为资金和各种资源的“无底洞”。在目前市场竞争如此激烈的情况下，要实现货如轮转，仅仅依靠过去的一套管理系统已经远远不能适应现今的需要，新的ERP和电子商务平台使得渠道运作出现了一派新气象。
根据联想公司的设想，作为电子商务核心的ERP系统其实是由四个层面组成的，其中SCM（供应链管理）和CRM（客户关系管理）是平台的对外层面，也是渠道管理的关键所在。经销商通过联想的电子商务平台，可以实现网上订货，查询自身帐户信息、了解订单进程及时了解联想公司最新相关信息。而根据经销商的以往数据，联想公司也会作出最优化的生产和销售安排。真正做到了“秀才不出门，便知天下事”。
联想1999财年通过网上实现的订单金额突破10亿美元。订单的平均日处理量从1995年的5677件，人均日处理订单量1999年是1995年的14倍，商务效率大大提高。
由此可见，在互联网时代的渠道管理离开了商平平台的支持和企业内部平台的紧密结合，有效的网络运作将成为空谈。
牢牢牵住渠道的鼻子
渠道的控制是令许多商家头疼的问题。商品流向、价格的控制，渠道之间的平衡，如何保证销售政策完全的执行等等都是渠道控制和考核中棘手的问题。
渠道控制中最常见的要算是区域之间的“窜货”问题，联想、海尔都取了产品编码和顾客服务回执卡双重控制的办法。同时，尽可能实施市场统一价也是防止窜货的有效手段。而同一区域中，同室操戈的现象并不少见，为了争取更大的市场份额，压低售价是最常见的办法，其目的往往就是为了获得根据销售业绩而给予的年底返利。面对这种情况，联想公司在对渠道进行评估时，看重分销数量的同时更看重质量。匿名访问是一种重要的手段，一旦被查出违反价格政策，轻则扣款，重则取消资格。在经受了“血的教训”之后，经销商们都变得循规蹈矩起来。
在日常生活中，我们经常可以看到一些广告宣称××公司是××产品的地区独家代理。在联想和海尔公司，竞争和制衡是渠道管理中的基本原则，在他们的字典中，找不到区域独家代理这个字眼，海尔在前些年提出的“杀大户”听来不免令人感到有些刺耳，而联想永远扶持老二的做法使他们在控制渠道时更加得心应手。
为了更好地控制渠道，厂家应设立细致的考核条例，如对市场宣传推广的执行、每月对帐确定渠道的销量和库存、交纳市场保证金、接受厂家代表的随时抽查等等。这一道道“紧箍咒”使渠道牢牢地掌握在厂家手中。
不过，只要厂家和经光彩商在销售政策和渠道管理等问题上达成一致，从长远互利、共同发展角度出发，许多规定更多地在起保护而不是约束作用。想明白了这个道理，离做一个好管家也就为期不远了。