战略营销联盟：二十一世纪的营销趋势，本文主要内容关键词为：二十一世纪论文,趋势论文,战略论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着国际分工、世界经济一体化进程的加快，跨国公司已成为当代世界经济运行的主要角色。跨国公司凭借巨额的资本优势、技术开发与研究优势、现代化的管理手段和经营战略，推动着世界经济的增长与发展。因此，九十年代出现的跨国公司的战略营销联盟引起了专家和学者的广泛注意，它的发展必将对二十一世纪的营销产生深远的影响，并昭示了二十一世纪的营销趋势。
一、九十年代跨国战略营销联盟的兴起
战略营销联盟，就是指两上或两个以上的跨国公司为了抓住战略营销机会，达到共同的战略营销目标而结成的联盟，联盟成员之间相互合作、共担风险。在联盟中，成员仍保持着自己的经营自主权，彼此之间通过达成各项协议而结成一个松散的联盟。
传统的跨国公司的营销管理过程主要是：对国际市场环境进行扫描与跟踪，发现营销机会，然后运用营销组合策略（产品、价格、渠道、促销）作用于目标市场。其营销管理主要是跨国公司运用自己独立拥有的资源，通过协调公司与环境之间的关系，与对手在国际市场上竞争。它是一种公司内部自我循环和较为封闭的营销管理过程。战略营销联盟则是跨国公司之间在营销管理过程的一个或多个环节，甚至整个过程中进行合作，开发共同的战略营销机会。是一种开放型的营销管理过程。这样，战略营销联盟使得跨国公司从以往的“你死我活”中跳出来，公司之间不再是一种决然对抗的竞争关系，而是在竞争中有合作，既竞争又合作的关系。那么，作为行业领袖的跨国公司为何从对抗走向联盟呢？这是因为当今世界进入这样一个时代，不同跨国公司之间的联盟将被证明是公司竞争优势的主要来源，是在全球市场进行卓有成效的竞争所必需的核心力量。在许多情形下，一些单枪匹马的公司不能独自地抓住战略营销机会。这些战略营销机会具有变化迅速、投入多、风险大的特点。战略营销联盟寻求公司资源和能力的多样化联合，通过在研究与开发产品、分销渠道、筹资等方面进行合作，能够增加公司的竞争力，以便市场机会一出现便能迅速作出反应。具体地说，战略营销联盟的兴起主要有以下几点原因：
1.分担研究与开发的昂贵费用。由于科学技术的不断发展，产品日益走向高度技术化和复杂化。研究与开发一种新产品成为一项系统工程，需要很高的费用。同时，由于新产品的开发和研制会受到自身能力的限制以及信息的不完全、消费者对新产品态度等因素的影响，研究与开发具有很大的风险性。战略营销联盟则可以发挥各自的技术优势，相互交流技术、减少重复投资，加快研究与开发的进程。这样既可以增加企业竞争力，又可以分散财务风险。
2.突破贸易与非贸易壁垒的限制。世界经济区域集团化的发展对区域市场外的公司设置了各种各样的贸易和非贸易壁垒，增加了区域外公司的进入成本。跨国公司通过与该区域集团的跨国公司结成联盟，可以在新市场立足。日本的三菱集团与奔驰汽车公司在汽车、宇航、集成电路等方面建立了合作，以求在欧洲统一大市场建立之前，抢先进入欧洲。当然，作为对奔驰公司帮助三菱进入欧洲市场的回报，三菱也帮助奔驰公司在日本建立汽车营销网络。
3.在国际市场的激烈竞争中寻求优势。面对激烈竞争的国际市场，为了获得竞争优势，就必须更快地推进产品结构升级换代，建立相应的市场营销网络，并且生产要能迅速转轨，营销网络要能灵活变动。跨国战略营销联盟能够较容易地做到产品结构升级换代及市场营销网络的灵活协调。同时，跨国战略营销联盟能够联合各方面的力量，缩短从设计新产品到正式投产的时间，从而更快地开拓市场，占领市场。
4.全球市场扩张的需要。经济一体化进程加快使得世界经济联系更加紧密，世界统一市场正在形成。与此同时，跨国公司正向全球经营转化，许多跨国公司为了加强市场渗透能力、建立全球性市场的目的而进行结盟。通过结盟，在全球范围内从事技术与研究开发、生产投资的布局及营销网络的组建。
二、跨国战略营销联盟的运作
跨国战略营销联盟打破了以往单一跨国公司的封闭的营销作业过程，联盟成员相互之间在营销的一个或多个环节进行开放型的合作，谋求共同的战略营销目标。跨国战略营销联盟行为主要表现在以下几个方面：
1.联合开发新产品。通过联盟，发挥各公司的技术与人才优势，开发新产品，这是当前战略营销联盟的最主要形式，这样的例子比比皆是。如美国的通用电器公司、英国的罗尔斯·罗伊斯公司与法国的斯奈克马公司合作开发一种新型的喷气式客机；美国商业机器公司（IBM）和苹果计算机公司（APPLE）合资研究和生产新一代个人电脑的硬件、 软件和网络；IBM、东芝和西门子公司联合研制存储器等。
2.联合推销新产品。通过联盟，使得一方的产品优势和另一方的营销技能及营销网络优势结合起来，能使产品迅速进入市场，如美国斯克外布药物公司同丹麦的挪夫公司合伙，利用其在北美市场的分销网络，销售挪夫公司的新产品胰岛素。联盟双方将各自品牌优势结合在一起，借助同一分销网络出售，如瑞士雀巢公司和可口可乐公司联合以自动销售机推销听装饮料。联盟一方借助另一方的品牌优势，进行产品促销，如勒荀公司在凯洛格公司儿童食品包装袋上印刷精美的图案，借以提高产品的知名度和美誉度。
3.联合进行售后服务。日本夏普公司将其在美国境内的运输业务全部委托联邦捷公司承办，使其产品迅速到达用户手中。
4.联合进攻目标市场。联盟各方发挥各自的技术、资金、产品优势，联合开拓目标市场，如国际招标中的投标联合体。更有甚者，联盟双方在全球范围分割市场。如美国的斯德林公司和法国的沙诺非公司同时建立两个合资公司。他们将全球市场划分为两个部分，分别让两个企业去占领。如第一个企业主要针对南美、北美和澳大利亚，斯德林掌握企业51%股份，沙诺菲控制49%股份；第二个企业主要针对欧洲、中东、亚洲和东南亚等地，沙诺菲掌握51%股份，斯德林控制49%股份。
三、战略营销联盟方式的选择
适宜的联盟方式是战略营销联盟保持整体性和内在有机联系并达到有效运作的前提。从国际经验来看，有股权型和非股权型两种方式。具体如下：
1.相互交换股票。 跨国公司之间通过购买彼此双方的少量股份而 结成联盟，以巩固他们之间的良好合作关系。典型作法是联盟成员之间相互交换股份，不需要将彼此的设备和人员加以合并，这种投资型联盟仅保留对方很少的股份，而且投资往往是双向的，原有公司仍然保持相对独立的性质。
2.合资企业。合资企业指联盟各方将各自不同的资源组合在一起，共同生产。联盟所组建的合资企业与通常所谈的合资企业有了一些新变化，主要是多数公司追求的是50%对50%的股权比例，而且合资生产和经营的项目仅仅是跨国公司某些局部功能，各自双方的母公司具有相对独立性。有些联盟建立起两个同等的企业，并且让各自所在地的跨国公司拥有较多的股份，对同一产品进行生产和销售，这样既可以保证联盟双方的利益，又可能发挥联盟双方各自的优势和积极性。
3.虚拟公司。这种方式与前面两种方式有明显的不同。公司之间通过签署各种连锁协议组建虚拟公司，在一个或多个项目上进行合作，如研究与开发、制造、技术及销售等。联盟成员在协定以外仍然保持竞争。虚拟公司是企业间暂时的联盟形式，成员仍然保持自己的独立性，联盟不组成经营实体，也不确立任何形式的组织与管理。联盟目标一旦完成，联盟自行解散。为了新的战略目标，新的合作者又组成新的虚拟公司，这种方式的战略营销联盟是多边的、网络化的。一家公司出于战略考虑，往往要参加多个虚拟公司，一家虚拟公司也由多家公司组成。网络化联盟开始打破传统公司组织结构的层次和界限，具有很强的灵活性，必将成为二十一世纪战略营销联盟的主要形式。
四、跨国战略营销联盟对我国企业的启示
跨国战略营销联盟充分发挥联盟成员的优势，把各成员的技术、生产、营销网络组合起来，发挥出巨大的规模效应，从而节省了大量的研究与开发成本、生产成本和市场开拓成本，并能使新产品迅速打入市场及开拓国际新市场，成员之间分担了风险，从而增加了各方的竞争能力。同时联盟形式多样、松散、灵活、富有生命力。战略营销联盟必将成为二十一世纪的营销趋势。我国的企业家也应树立起战略营销联盟观念，尽快调整自己的经营战略，以适应世界竞争的挑战。
1.我国的许多大型国有企业，尤其是高技术企业，资金和技术力量较为雄厚，拥有遍布全国的营销网络，管理水平较高，具有参与跨国战略营销联盟的条件。大型国有企业可利用跨国公司纷纷进入中国市场的机会，与其结成联盟，学习跨国公司的先进技术和管理经验，提高自己的竞争力。同时，大型国有企业应勇于走出国门，在国际市场上精心选择自己的联盟伙伴。
2.我国一些大型工业企业的产品在国际市场上很有竞争力，但缺乏国际市场营销经验。而一些专业外贸公司拥有遍布世界各地的营销网络和丰富的国际市场营销经验。如果双方能够相互连结起来，走工贸、技贸联合的路子，就可以增强双方在国际市场上的竞争力，当联盟运转到一定的时候，联盟各方积累了丰富经验，就可以选择合适的外国跨国公司组成联盟。
3.我国有很多中小型国有企业，规模小，技术装备水平较低，管理水平落后。但是在某些技术和工艺方面，还是具有一定优势的，如果企业间能够采取联盟的形式，把各自的技术、工艺结合起来，便可以克服各自的困难，开发出技术含量高的产品。如再进一步依靠国内同行大型领头企业及大型外贸企业，也能打入国际市场，到一定时机也可加入跨国战略营销联盟。