多元化经营的误区及其规避，本文主要内容关键词为：误区论文,多元化经营论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
多元化经营是大型企业集团的一种重要战略选择，其目的有四：一是通过业务组合规避风险；二是逃避主要业务萎缩；三是充分利用闲置资源以及现有的营销能力、生产能力、顾客基础等；四是形成品牌家族，实现集团化规模增长。应当说，多元化经营是企业发展到一定阶段的自然选择。然而近年来，我国许多企业却把它当作一种时髦争相涉足，结果成功者寥寥无几。这里既有认识上的偏差，也有实践中的误区。
一、多元化经营的误区
误区之一：贪大求全，未能正确理解专业化与多元化的关系，在专业化发展尚不充分的情况下，盲目涉足多元化。多元化是和专业化相对应的一个概念，二者之间并没有绝对的优劣之分。多元化主要是一个企业在专业化不能解决其生存和发展的问题、不能再有进步的前提之下选择。国际上一般的生产企业都不敢轻易去碰它。然而我国有不少大企业，特别是家电行业的一些大企业已经昂首进入了，只是成功者寥寥可数，失败者却比比皆是。这是因为，多元化经营是在专业化经营已不能满足企业进一步发展前提下所做出的自然选择，它不仅要求企业有相当高的品牌价值，更要求企业有非常雄厚的经济实力和竞争能力以支持企业在所选定的其他领域生存和发展。这是国内许企业所未能理解和做到的。
误区之二：不自量力，不理解多元化主要是大企业的一种经营战略，在实力有限的情况下，盲目实施多元化战略。日本的综合商社是多元化成功的案例，这类企业总资产要达到400—1000亿元， 才有资格称作综合商社。然而国内的不少新兴企业，规模顶多数亿数十亿元，就要向大型综合商社看齐；手头有点儿钱，就雄心勃勃地要搞大型综合性集团企业；对另外一个产品市场看好，就立即涉足该项产业，以致在80年代末90年代初，国内企业掀起了一股多元化潮流。
误区之三：追求时髦，误把多元化当作企业经营发展的一种新潮流。其实，在西方国家，多元化主要流行于本世纪60年代，进入80年代以后，西方企业已经开始逆转这种经营风尚，重新回到专业化的经营战略上。而且，世界上不少长寿企业，像可口可乐、IBM、通用汽车、 壳牌等等，一直都在走专业化的道路，成为专业化领域的一个庞然大物。
误区之四：夸大多元化经营在分散风险方面的作用，忽视其可能诱发和增加的新问题。一般认为，多元化战略的一个主要作用就是分散风险。当一个产业的业务陷入萧条时，其它产业的业务可以予以弥补，但是，多元化并不一定会减少企业的经营风险。表面上看，多元化使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，似乎减少了风险，但实际上，如果企业实行无关联多元化经营战略，不太熟悉所进入的行业，反而会加大风险。正如美国著名管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多。国外最近的一项研究表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低，这种兼并后的低效率往往使公司在兼并后重新剥离资产，出售分支机构和其他经营单位。美国60年代末，伴随无关联多元化的兴起，这种剥离持续增加，成为一种普遍现象。总之，多元化经营不一定会减少风险，全面出击可能不如重点出击。把主业做大，基础巩固，形成规模经济，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。
误区之五：贪图多元化经营的内部融资功能，忽视各“元”之间的资金掣肘。在不少人看来，当一个产业陷入衰退时，它会产生大量的闲置资金，因而在实行多元化经营战略的情况下，可以将其转移到其它产业。但是，他们忽视了多元化经营中的每一个方面（“元”）都只有形成一定的规模优势，才能在与该产业众多专业化企业的竞争中站住脚。因此，多元化经营不仅要求企业具有雄厚的经济实力，而且要妥善处理各“元”之间的资金供需矛盾。
误区之六：片面强调多元化经营可以调动企业各级管理人员的积极性，忽视它可能带来的管理效率下降问题。固然，随着企业内部子公司数量的增加，可以为管理人员的提升创造条件，从而激发工作热情。但是，当一家公司的总经理领导着几个完全不相干的子公司时，由于他不可能在每个领域都是内行，也不可能了解每一个企业的情况，结果是业务越来越分散，效率越来越低。
误区之七：盲目崇拜品牌家族的魅力，误把品牌认知当成品牌忠诚。许多企业热衷于多元化经营的一个重要原因就是过分看重品牌的价值，盲目崇拜品牌家族的魅力，总觉着已有品牌价值几十亿元的无形资产不加以充分利用未免可惜。其实，这里存在着两个并不相同的概念：品牌认知和品牌忠诚。品牌忠诚是一种行为过程和心理过程，是在一个购买决策单位中，多次表现出来对某个品牌的偏好性（而非随意）行为反应（购买），品牌忠诚（而非品牌认知）为本品牌提供了稳定的不易转移的消费者，从而保证了本品牌基本的市场占有率，因此，品牌忠诚是形成一个品牌家族的先决条件。比如，大家都知道“长虹”这个品牌，然而在大家都愿意去买长虹彩电的同时，也可以同样的热情去买长虹空调、长虹洗衣机、长虹电饭煲吗？显然大多数情况下不是这样。这也正是大多数家电企业在品牌知名度很高的情况下不能形成名牌群的原因所在。
误区之八：抢占市场的制高点，唯恐赚钱机会失之交臂。近年来，我国经济正处于高速成长期间，赚钱的机会很多，涉及很多领域，这诱使企业经营者涉足诸多领域，急于把现有的和潜在的赚钱机会都掌握在手中，提前抢占市场制高点。
二、走出多元化经营的误区
1、以提高企业效率作为经营战略选择的指导思想。 应当明确一点，无论是“一元化”还是多元化经营，都只是企业的一种经营战略，二者本身并无绝对的好坏优劣之分，因此，选择特定时期特定条件下的企业经营战略，必须从提高企业效率的角度入手，而不能自以为是，一厢情愿地追求某种风尚，把企业经营战略当成儿戏。
2、以市场需求及其潜力作为经营战略选择的前提。市场无定势， 经营无常规。经营战略的选择必须从实际出发，依托市场，在科学预测的基础上，该“大”则“大”，该“分”则“分”，做到大小适宜，分合有度，始终与市场容量连在一起。在这里，最要紧的是一切从市场实际出发，相机抉择，并无成规可循。尽管在一般形势下，大规模经营可能会产生成本递减的效应，但在市场容量相对有限时，大规模经营的成本优势只能是纸上谈兵。尽管在多数情况下，多元化经营应当以强大的经济实力为后盾，但是，对于那些种类较多，单个市场容量有限，一般企业不屑一顾或进入者很少的特定市场，只要本企业经营发展需要而且能够进入，就应当果断涉足，决不能以现有经济实力尚不能与其它多元化经营的公司相比来搪塞，因为实力强弱主要是与特定市场结构相联系的一个相对概念。
3、以自身经济实力作为经营战略选择的现实基础。知己知彼， 方能百战不殆。市场经济是一个实力较量的场所，遵循优胜劣汰原则。经济实力雄厚，企业在经营战略的选择上就游刃有余，进有所依，退有所托；反之，实力有限，即使市场潜力巨大，也可能因资金拮据而捉襟见肘，寸步难行。固然，企业可以负债经营，但这样可能改变资本结构，风险较大，加大竞争压力，难以享有市场优势。因此，一般而言，实力越是有限，经营战略的选择越是慎重。特别是不能盲目地在那些热点产业和行业中实施多元化经营。
4、正确处理专业化与综合化、“一元化”与多元化的关系， 以规模经济效益作为经营战略选择的基本原则之一。专业化与综合化，或者“一元化”与多元化，是社会化大生产和市场经济发展过程中自然产生的两种趋向，并因此而成为现代企业最主要的两种经营战略选择。尽管专业化与综合化，“一元化”与多元化相对而言，但二者之间也有着密切的内在联系，都是建立在合理的专业化分工基础上的，都要追求较高的规模经济效益（在综合化或多元化经营中，不仅主业，就是其它各个方面也都要追求规模经济效益），并以规模经济效益作为经营战略选择的基本原则之一。
5、在实施多元化经营战略中，慎重处理主业与“辅业”的关系。 一方面，要以相对具有优势的主业作为根据地，在优先发展主业的基础上，根据市场需求，不失时机地在其它相关产业行业中寻求机会，配合主业的发展，弥补主业的缺陷和不足，而不能主次不分，更不能本末倒置。另一方面，要适应技术革命和产业结构演变的需要，审时度势，在条件成熟的时候，及时调整战略布局，选择、培育和发展新的具有生命力和规模经济效益的主业，果断放弃已不适应市场发展需求，并且规模经济效益严重递减的原有主业，而不能因循守旧，不思变革。
6、在实施多元化经营时， 必须注意资源的相关性和要素的可替代性。选择“辅业”发展方向，应当尽量与主业相关联，或提供资源，或补充功能，或延伸服务，或开拓市场，虽不能一概否定非相关产业和行业，至少这方面所占比重不能过大。因为，产业和行业相近，一方面所需资源和要素基本相近，容易操作和充分利用，并进而形成规模效益，另一方面，业务相近，也有利于经营者驾驭和运作，从而提高管理效率，更重要的是，这样一来，也能够形成局部优势，增强竞争实力，为多元化经营奠定基础。反之，如果企业进入的是一些非相关产业和行业，资源不能充分利用，要素难以替代和转换，一旦某个方面发生萧条和衰退，既不便从中顺利退出，也必然带来巨大损失和浪费，因为货币资本在一个企业中只是一小部分，大多数“物化”的存量资本因其物质形态的巨大差异而难以替代和转换。
7、多元化经营面临着一个难以把握的问题， 即准确判断市场走势，找出最佳的市场切入点。现代市场经济运行的基本特点是不确定性、不规范性和不稳定性，即市场无定势。这就要求我们一方面从实际出发，深入研究相关市场及其环境的变化规律，同时注意相关的意外事件（哪怕是很小的意外事件）对于市场形势及其走向的冲击，把握市场变化的脉搏，找到适合自身发展的突破口。另一方面，在战略实施过程中，一定要对突发事件和意外变化保持警觉，及时调整对策，尽可能把其影响控制到最低限度。
8、企业经营战略的实施总是建立在一定的管理效率基础上。 管理也是生产力。只有激发经营管理者的创造性，规范管理方式，减少摩擦和内耗，提高管理效率，才能为多元化经营的顺利实施和高效运作奠定基础。