企业战略应对危机四步法，本文主要内容关键词为：步法论文,企业战略论文,危机论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2008年，始于美国次贷危机引发的国际金融危机和经济危机席卷全球，危机由虚拟经济向实体经济蔓延，由沿海城市向内陆城市蔓延，范围之广、影响之深，给各个行业带来足够的寒意。
建筑施工行业作为我国城市经济体制改革的先行领域、推动经济发展的重要支柱产业，特别是伴随着我国经济建设的快速发展和固定资产投资的大规模增长，建筑施工业在国民经济中的支柱地位也越来越明显。因此，施工行业对宏观经济的敏感度最高，春江水暖鸭先知，宏观环境有变化，施工行业反应最快、最剧烈！
反思危机
危机来袭，对建筑施工业影响最大，同时也为建筑施工业带来最大的潜在机遇，国务院研究部署扩大内需、促经济增长的十项措施，确定4万亿投资计划，随后交通部5万亿投资规划出炉，铁道部发布国务院已批复的铁路建设项目投资规模已达到2万亿元，政策出台无疑为建筑施工行业带来空前的利好，也对建筑施工业的技术、管理水平提出更高的要求；危机同样为行业带来了低成本产业整合、实施并购重组的有利时机，实力弱的企业就要面临被抄底的威胁……那么，建筑施工企业如何把握住利好的宏观调控政策，在严酷的外部环境下生存？如何跳出低利润同质竞争的泥潭？如何制定战略来指导企业发展，在宏观调控的大势中，趋利避害，借机整合行业资源，创造发展机遇？
危机首先是企业静心反思发展模式、商业模式，进行战略优化的有利时机！在危机中，对发展环境，行业趋势，自身优势都会有更为准确和清晰的把握，这个背景下的战略思考和规划无疑具有更强的生命力。
危机还是夯实管控基础，强化管控能力，提升企业运营效率的有利时机！在危机中，如何强化集团总部价值创造能力和管控能力，提升集团整合协同水平，为战略实施打下坚实基础。
危机也是集团企业强化内控体系建设，建立全面风险管理体系良好时机。拥有曾经受危机考验的风险和内控管理体系，企业未来的发展无疑增添了有效的安全阀。
危机更是进行低成本产业整合，实施并购重组的有利时机。避免并购陷阱，并购后实施有效的管控和整合。
因此，在危机环境中积极迎接挑战——模式创新、战略梳理、强化管控、风险内控四步法将帮助您抓住机遇实现，突破性发展！
应对危机
危机正是建筑施工企业进行战略反思、经营计划执行纠偏、集团管控体系优化的重要时机。特别是面对日趋恶化的外部宏观经济环境，不断攀升的成本和越来越大的市场压力中，中国施工企业应该在科学发展观指导下，通过商业模式优化、战略调整和集团管控的强化，进一步提高运营效率和经营水平，搭建更高的集团发展平台。
发展模式创新。中国施工企业传统的发展模式受到以下几个方面的制约：一是大部分施工企业缺少明确的战略指导，发展随机性很强，接到什么类型的项目就做什么类型的项目，目标和运营方式随时调整，这样的随机性发展模式一方面不可能对发展战略进行深入思考；另一方面无法在特定的领域定向积累和发展相应能力，长此以往将彻底丧失步入良性发展的轨道，无法获得持续竞争优势并发展出稳定的商业模式；二是中国大部分施工企业主要业务集中在产业链上利润水平最低的下游，受到产业链上高端价值环节、利润被多方分蚀的双重挤压，难以自拔；三是企业战略目标实现的技术支撑环境和基础设施搭建不完善，既缺乏先进的经营管理手段，又缺少信息管理技术和电子商务的应用；四是受总公司管控能力限制，因挂靠和分公司经营问题导致的集团财务、法务和税务等整体风险数倍放大。基于以上四点限制中国施工企业发展模式升级的主要因素，建筑施工企业模式创新一定要基于战略规划，唯有战略规划才能对行业本质进行深度的研究，进行再剖析、再思考、设计并实践新的发展模式。
战略梳理优化。前面提到战略规划是施工企业发展模式创新、升级的主导，那么集团战略的梳理、优化、调整对施工企业而言，乃首步要棋。特别在危机环境下，企业在战略及战略规划调整上的重要性和必要性更加凸显。施工行业极强的宏观经济正相关性、外部环境不尽成熟、利润低、风险大的行业特质，决定了施工企业在进行战略管控时必须提高竞争层次，提升发展平台，为了突破施工行业低水平重复发展的瓶颈，必须摆脱束缚的发展，瞄准战略目标管理体系，利用预谋、铺垫、引桥、新跑道等路径设计机制，实现金融平台打造、产业组合优化、标杆客户及项目获取、行业整合及并购重组等实现发展平台提升，彻底摆脱低水平发展陷阱。此外，要注重科学管理，科学的管理是未来企业竞争力的重要因素，也是施工企业战略管理能否落地的基础性要素之一。总之，战略目标不会自动实现，对待新的发展思路更是如此，因此，如何细致的进行战略路径的规划，设计详细的发展步骤，以及各种核心能力的积累过程、方法是战略成败的基础；如何设计配套的管理流程、制度是战略成败的基础；如何设计和战略配套的员工培训和发展管理、薪酬激励和绩效管理系统是战略成败的基础。
管控能力提升。同样，危机为施工企业夯实管控基础，强化企业管控能力，调整和提升企业运营效率提供了有利时机。近些年来，多元化发展成为我国建筑施工行业发展的新动向、新趋势，多元化是施工企业做大做强的合理战略选择之一，但要实现多元化发展的初衷，必须强化集团对于多元化发展的管控。如何有效管控多元化发展？一是管好投资组合及产业组合。构建合理的产业组合首先要明确企业的多元化的核心目标是什么，是迅速做大规模还是提升盈利能力？是规避行业周期还是提升企业发展平台？是希望提升建筑施工主业还是借此转型其他产业？需要通过研讨和研究尽早明确。二是强化横向战略的构筑和实施。横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，横向战略是施工企业管控提升的重要方法之一，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团价值从而更好的控制下属企业”的飞跃！三是构建价值创造型强势总部。上述两点强调投资组合及产业组合、构建集团横向战略，实现预期中的整合与协同效应，那么横向战略由谁来构筑和实施？是集团总部！因此能否构建一个价值创造型的强势总部，是施工企业能否成功实现多元化的基础，是施工企业管控能力提升的核心！
风险内控保障。对施工企业而言，多元化可以在一定程度上化解由于单一施工业务，受宏观经济周期波动影响较大的系统风险，但多元化在化解风险的时候，也带来了新的风险，而且这些风险会更隐蔽。危机进一步对建筑施工企业的风险管理体系提出了新的要求：一是需要改变过去将风险由各个部门分散、零碎、本位的进行管理的形式，这样既不专业，角色又自相冲突，还成为相互扯皮的借口。所以必须建立一个专门的部门来领导，统筹风险管理制度、平台的建设，为各个部门提供咨询支持，提高企业对风险的认识、评价、处理能力；二是风险与机遇共存，风险在我们做规划时就已存在，我们必须在做战略时就考虑到风险，在进行风险管理时，照顾和统筹战略的实施；三是风险随着企业多元化、国际化等新经营空间的拓展，有了很多新的课题、新的表现，在拓展的同时，我们要注意不断提升对风险的认识、理解和控制；四是风险在遇到大的集团型企业之后，管控问题随着管控对象体积的庞大和职能复杂化，也将立即变得更加复杂。多层次、多法人问题，使得风险管理也应该成为一个跨层次、多对象的体系。