团队建设平内乱，本文主要内容关键词为：内乱论文,团队建设论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
外部竞争加剧导致内部冲突升级
任凌不想当这个总经理助理了，她觉得天龙公司的管理糟透了，老板张天龙只知道给员工施加压力，根本不管外面的竞争有多激烈。在这两年之中，天龙换了3个销售经理，员工的士气都很低，各个部门之间也老是吵架，任凌才上班两个星期就想换工作了。
天龙公司前些年的生意做得不错，但最近两年，两种产品的平均营业额在不断下跌，利润减少得更快。但有什么办法？这几年各行业的竞争都很激烈，大多数产品的价格和毛利率都在下跌，而供货商却在不断增加。
公司各部门间的冲突愈来愈激烈。这不，纸张部的销售经理小陈又和行政部吵了起来，这种事情几乎每天都在发生。
“你知不知道做销售的要争取一个新客户有多难？”小陈就差没有拍桌子骂娘了，“我们已经答应客户在昨天下午送货，怎么到今天还没有送到？”
小陈刚刚给客户骂完，并且被取消了订单，因为同样的价格，其他供应商是可以随时送货的。更何况，客户本身有自己的供应商，是给小陈硬磨过来的。这下完了，3个月的辛苦一炮打沉。
但行政部拿出了公司的规定：凡客户要货，都必须事先向行政部登记，然后由行政部安排时间送货，一般是两天内送货。但销售部的同事一天到晚在外面，回来后也是忙着整理订单事宜，客人有时是先打电话要货，在送货以后才会发出传真订单，这正好与行政部的流程相反，于是矛盾不可避免。
任凌坐在自己的办公室里也可以听到小陈的声音。说实在的，她也很理解小陈的心情。这年头，争取一张订单是多不容易啊！而部门间的冲突和不合作对于公司有什么影响，结果显而易见。
在天龙，部门之间的类似矛盾层出不穷。比如销售部门为了能多拿订单，往往会向客户延长账期和提供更多的折扣，同时还要向客户负责采购的员工支付一些底钱，这给财务部和采购部造成了很大的压力，因为他们不得不对供应商延期付款，面对毛利下跌和现金流量不足，以及老板难看的脸色。于是部门经理间的争吵成了家常便饭，工作中的冲突似乎演变成了针锋相对的不合作。
老板无法主持自上而下的组织变革
“好了好了，大家都退一步吧。”老板还是这样的语气。行政部经理小邢一向对公司忠心，销售经理小陈对业绩负责，张天龙一直希望大家能好好配合。大家都是来求财，有什么深仇大恨，为什么不能相互理解和体谅？
但任凌明白，几个部门间的矛盾与其说是简单的沟通问题，不如说是为了权力和地位的冲突，也有资源分配的分歧，还有组织结构的落后和不合理。这也是在绝大多数中小企业很常见的问题。
但是如果每天抬头不见低头见的部门间矛盾长期得不到解决或缓和，那么原来只是针对具体问题的争吵就会发酵成“对人不对事”的政治斗争。
任凌认为，要解决这个问题，首先要从组织结构上去调整，以组织的变革来带动权力和资源的重新分配。
以一家公司的正常组织结构来说，市场部门（包括销售部）往往是最重要的，其次是生产部门和会计部门。前者牵涉产品的质量和成本，后者是关于组织的资源分配（主要是钱的预算和分配），而行政部门是绝对的支持部门，它的地位是被支配，而不是主动出击。很少有一家公司的行政部门能够敢于和销售部门对抗的。想到这一点，任凌不得不怀疑天龙的行政部门有着不可思议的地位。
“组织结构重组”的方案很快出来了，按照这个思路，任凌相信，只要张老板一句话，在公司进行权力和资源再分配是很轻松的，行政部门坐大的问题将迎刃而解。
“这个方法很实用。”张天龙很平静地告诉了任凌，“但行政部的邢经理是我的妹夫，我知道他没有什么能力，但我少不了他的支持。”任凌一下子明白了，像这样亲戚当政的中小企业在国内实在太多了，最初依靠亲戚朋友三五条枪辛辛苦苦创业，在企业逐步发展的时候，原来的中流砥柱慢慢成为公司成长的阻力。更要命的是，他们会因为新人的加入而感到被冷落，那时为权力和地位展开的政治角力就会出现，往往结局就是使公司的人才全部跑光。
天龙公司的情况或许没有这么坏，张老板并没有将以前的兄弟安插在各部门。相反，他们都集中在行政部门，由张老板的妹夫管理，这也是行政部地位如此之高的原因。
“我不忍心去动跟了我这么多年的手下，现在将他们安排到行政部和后勤部门已经很对不起他们了，假如再明刀明枪拿走他们手里的饼，我做不到。”
任凌呆在那里，这年头还有刘备可以做成生意，倒也很少见。
“再说，这个方法对公司的影响会很大，我很担心即使重组成功，也会强烈影响行政部门的士气，或者造成销售部门的权力过大。”
这或许是张老板的最大担心，也许解决了目前的困难，同时也产生了部门权力倾斜而引起的另一种冲突。这一点，任凌没有碰到过，也没有想到过。
“我还是到以前的公司吧。”任凌十分沮丧。天龙的问题看似简单，但做起来很难。谁不知道办公室政治的复杂？搞不好，弄到心灰意冷才离开，对自己的自信心打击也太大了。
团队合作：自下而上的另类出路
任凌向自己的引荐人文涛倒苦水，文涛是张老板的朋友。
“这个情况我早就知道。”文涛说得满不在乎，“我也曾经想过以结构重组的方法去解决，但我发现他是一个好好先生，也许是因为他缺乏企业管理的能力吧。公司的结构重组，往往需要一个强势而有能力的领袖。同样是新任领导对公司进行改造，IBM的CEO小郭士纳能够大刀阔斧地进行改革成功，而施乐公司的CEO只能下台，主要就是因为前者是一个强势CEO，而后者受制于原CEO的联盟。”文涛在内部管理方面一向有套路。
“某些国营企业的改革为什么大多失败，主要是每个领导人有名义上的崇高地位，但很少有实际的崇高权力，他下属的亲戚可能是哪个他得罪不起的人物。或者，有权力的人缺乏管理的能力，不知从何改起。而有些则是因为结构重组带来了新的利益不平衡，一波未平，一波又起。”
任凌明白了张天龙为什么拒绝她的重组方案：张天龙不是好的管理者，而任凌不是强势的领导人，重组不一定能成功，却可能南辕北辙。
不能重组，难道只能从外入手吗？进一步加强销售力量？以现在天龙的内功，不要说请不到好的销售人员，就是有，他们早晚会心力交瘁而离开，小陈的三位前任就是一个佐证。任凌相信很多人是不愿意进入天龙这样的工作环境，“我们可以不顾一切地努力，但绝不充许来自背后的一刀。”做销售，最烦的就是来自于内部的斗争。
“内部混乱一定要解决，要不然销售部被拉住了后腿。但不只华山一条路，你往团队合作这方面去想就会有答案的。”文涛说，“部门间的冲突有些是误会造成的，而有些是为各自利益引起的，当他们都处于均等的位置，而又没有强势的领袖去制约，最佳的方法是通过沟通和妥协去寻求部门合作，而不是自上而下地强制命令。”
“在一个部门内用团队的方法来组织，这我认同，我也拿手。”任凌说，“但团队领袖是影响团队效益的最重要因素，正所谓‘一头狮子带着一群羊，可以打败一头羊带领的狮群’。可现在，你说用团队的方法来整合公司的各个部门，但我们这领头的是只‘羊’啊！”
“的确，在缺乏强势领袖和制约权力的情况下，在各个不同的部门之间建立一个团队，是一件非常困难的事，不过，就像几个人一起拉车一样，你没有指挥他们的权力，那就给予他们一个方向，并且协调他们同步进行。雁群是没有领袖的，它们轮流带队，而它们完成旅途的速度要比单独飞行快了70%!这是何等惊人的效率。”
文涛的话给了任凌极大启示：优秀的团队不一定需要强势领袖，甚至可以没有领袖！
“只要有了共同的目标，通过正确分工，在过程中不断沟通和协调，他们就能形成一个团队，发挥最大的力量。在这个过程中，我们需要一个协调机制，或者协调者，但我们不需要一个高高在上、一言九鼎的太上皇。”
变革从何处入手？
那么如何在天龙建立高效率的团队？任凌认为第一步要设立一个新的目标体系。相对于原来似是而非、各自为政的目标，或者甚至是非正式的松散型目标，新的目标体系以企业目标为核心，部门目标在企业目标的基础上制定，它们是互动互联为企业目标服务。
团队与组织
和企业内部的非正式组织一样，团队也是非正式的组织，它不像一个工会，一个企业，有着明确的章程、登记地址、资金投入和董事会。
很多非正式组织可能为企业带来争斗和负面影响，比如公司里的派系。而很多团队则能推进企业的目标达成和效益提升，比如我们所说的销售团队，促销团队，客户服务团队。它们都有着明确的目标并且为了这个目标存在和努力。
团队和非团队，以及组织的不同之处，我们可以从管理的四大功能上去分析：
可以看出，团队在这些指标上与正式组织是相同的，但它又没有正式组织所必需的纲纲条条。也正是因为这一点，团队可以用来代替正式的组织调整，来达到一定的目的。 一家公司是一个正式的组织，它也是一个大的团队，但团队并不一定只是公司，它可以是三五个人的小圈子。一旦非正式组织有了分工和流程，并且有协调者或是领导者，它也会成为一个团队，只是，这个团队有可能是为了权力斗争而存在的。
并不是所有的团队都有效率的，一支高效的团队往往具备以下的特征：
1.明确的目标。因为目标是团队必需的方向和存在理由。
2。清晰的人员分工和角色认知。如果成员对角色和分工都不认同，他怎么会有积极性呢？
3.明确的工作程序和流程。就像机器人一样，流程是为了产生最快的效率。
4.良好的人际关系。毕竟成员不是机器，需要人际关系去维护团队的运作和发展。
5.良好的沟通渠道和技巧。这也是成员之间合作的必需技巧。
团队
非团队
非正式组织 正式组织（企业）
目标和计划
有
可以没有
有
有
人员分工和组织 有
可以没有
可以没有有
工作程序和流程 有
可以没有
可以没有有
指挥和协调
有
可以没有
可以没有有
控制和反馈
有
可以没有
可以没有有
人际关系有
可以没有有
有
沟通技巧有
可以没有有
有
在她以前的公司，老板有每年的公司计划，每月的公司计划，甚至每星期的计划也都清清楚楚。而在各部门制定自己的部门目标时，除了销售目标和利润外，还有其他的操作目标，比如货运部要在24小时内送到，会计部要在3个小时内审批信用放货，还有存货周转速度等等很多支持其他部门的目标。
天龙公司要设立这样的目标是不容易的，他们从来没有这样的习惯。这也难怪，在中国，有多少中小公司曾正式地制定目标和计划？可能只有5%，更多的是口头上说说，或是拍脑袋。更何况现在是公司目标与部门目标互相联系。一直以来，张天龙只给予销售部门一个销售额指标，严格来说，这也不是目标，因为它没有经过分析和预测，只是张老板按去年的表现制定的。而销售经理也只是给销售人员一个销售目标就完事了。
行政部和会计部呢？他们好像是不需要目标的，因为利润和销售额，乃至于现金流方面，只要销售部门表现良好，不都可以解决了吗？再不行，拖延付款给供货商的期限，甚至公司延期发工资。行政部只要依据公司的规定（其实是小邢为部门争取的），在两天内送货就可以，而不是有自己的送货目标（比如争取平均在36小时内送到），或是会计部只按发票到期日追收货款，而不是做现金流预算然后有一个平均收款期目标。
以团队的方式设立一个目标不是一件简单的事，因为团队中并没有强势的领袖，不能以老板下命令的方式来下达目标。团队要有效率，前提是目标得到大家的认可，而目前部门间糟糕的人际关系是取得任何共识的最大障碍。
摆平变革的人际障碍
看来所有的一切都必须以小刑和小陈之间的关系改良为前提。
任凌首先找小邢谈话。小邢是一个不大爱说话的人，不过他的立场一直没有变，“公司有公司的原则，销售虽然重要，但不能为了销售而乱了规则。”其实，任凌猜测他是想以公司规则来保护自己的权力和地位。他是张老板的妹夫，又是天龙公司的“开国功臣”，总不至于还会在其他利益上需要和销售部争吧。
“先让他感受到我对他的尊重，再在某些观点上让他同意我的一些看法，使对方感受到双方是在进行友好的对话。”任凌没想到她用来接近客户的技巧，这回用在了内部沟通上了。
两个小时的对话使任凌和小邢的关系一下子接近了。小邢其实并不是任凌所预想的那种固执和死板的人，相反的是，由于小陈做事急功近利，小邢很担心小陈会做出不合理的客户分析而使公司蒙受损失，但他又不想打击小陈的积极性，所以，他更多的是以公司制度去约束小陈。
这一点确实有道理，但任凌也在小邢的言语之中感受到了他的权力欲望：他一方面希望公司能快速成长，但同时，他也不愿意在公司的影响力逐步降低。
如何去应付一个恋权的人呢？看来任凌需要向小邢妥协，或者也要小陈的妥协，只有妥协和张老板的压力，才能慢慢改变小邢的心态。
在任凌和小陈谈话的两天后，张天龙和任凌安排了一场戏。他和邢经理先到了餐馆的包房，而任凌则和小陈一
起，在进入包房之前故意让小陈听到了他们的对话，内容当然是以赞扬小陈的工作能力和态度。这使小陈感到非常意外，他一直以为邢经理是故意在刁难他们。席间，任凌也以销售人员的角色向邢经理表达了小陈的困难，邢经理也表示了配合的诚意。饭后的效果和任凌预期的差不多——小陈被感动了。
销售人员的心态都是相近的，小陈只希望自己的销售额能更多，因为提成是他主要的收入来源。而对于公司的权力和地位，“只要你给我10万元年薪，做个销售代表的职位我也能接受。”
小陈和邢经理的关系似乎得到了改善，经过几次的会议以后，小陈和任凌的妥协（主要是接受邢经理提出的一些程序和流程上的建议），再加上张天龙的妥协（将小邢也升为总经理助理）和实际压力（看来他也很明白自己这帮兄弟有点好心做坏事），逐渐使邢经理改变了对销售部的态度。
“沟通就是一切。”任凌深深体会了这句话。即使是复杂的权力斗争，只要有高层的支持和协调，再加上部门间的妥协，冰冻三尺也一样可以慢慢融化。
团队建设的三板斧
在邢经理和小陈的关系改善之后，各部门同事间的沟通也出现了实质的变化，大家都愿意跟着经理的步子，而不再担心会被自己的部门所孤立。
目标的设定和完成
是时候进入实际的团队建设了！任凌要求张天龙也能一起参与部门目标的设定，她使用了目标管理这个方法。
在平时，销售部门的目标是张天龙定下的，销售人员的目标是小陈制定的，不管下面同不同意，你都得去做，造成销售部门压力很大。他们只能花费大部分的时间去跑单，哪有空理会内部工作流程？同时，这是以上压下的，毫无理解和合作可言。
而所谓的目标管理，就是让所有相关的同事和上司都参与目标的设定和完成。比如在设定销售目标的时候，除了张天龙的要求，小陈和其他同事都会一起参与讨论。
目标管理相比于传统的上压下目标制定，能有效带动内部合作效益和个人斗志，这也是任凌采用目标管理的主要原因。
任凌发现天龙的各部门其实不懂得如何设立目标，他们只是像菜市场讨价还价一样。比如，张天龙要求的销售目标是每年增加15%，但这个数字完全是他信口开河开出来的，而这两年的走势则是每年在下跌。搞得小陈怎么也不愿意还价，只能说看一段时间再定。而会计部没有计算过前两年的平均收款期，就开出了30天的目标，因为他们想不到什么目标可定，就参照了另一家公司的指标。
争吵是不可避免的，因为大多数人都希望自己的目标能低些，或是尽量由其他部门来妥协。比如会计部门希望现金流的问题通过销售部门的努力来解决，或是要求销售部保证每张订单的毛利率不低于5%。这其实在操作上有不少的技术缺陷，而且很容易使目标流于形式。
任凌知道这些都是正常的，因为目标和计划的过程就是一个分析和学习的过程。更重要的一点是，由于预测向来都是不准的，所以目标和计划是允许不停修改的。但即使再不准确，目标和计划还是要制定的，因为它们是必需的方向和路子，而且每次重新修改目标和计划，都使你对自己的现况和未来更有把握。这也就是“Plan is nothing,Planning is everything。”任凌对这句话的理解是：“计划的内容是死的，过程才是精华。”
当然，在这个过程中，也有谈崩的时候，毕竟个人和部门利益的刚性是很强的。任凌一见这种情况，就回头搬出张老板向双方施加压力。张老板或是施压，或是补偿，再加上任凌在一旁说合，问题终归得到解决。因为公司的销售额和收入在下跌，这是谁也不愿意看到的。
在制定目标和计划的沟通和妥协之中，各部门的眼界在不知不觉中扩大，会计部门看到了销售部门将会发生的问题，而销售部门也了解到了行政部门的工作程序。和以前粗略的了解相比，为了能让自己和对方的目标更为准确和公平，他们都愿意详细了解各部门的运作，也将本部门的细节之处详细解说，这也是目标管理所带来的协同效应。
在最近的一个新客户操作上，销售部门非常主动和详细地向行政部门表达了该客户的潜在购买力、信用和知名度，以及它能对天龙起到的口碑推介作用。邢经理很快批出了14天的信用期，以及当晚送货的决定。如果在以前，邢经理多半会以该张订单的金额和利润来衡量订单价值，但现在，他已经很明白，销售不是为一张单而已，它涉及客户未来的购买潜力，它对行业的影响力，它对销售人员信心和士气的影响……
目标和计划在争议中慢慢定了出来，张天龙和任凌首先制定了公司的整体目标，比如销售额增加5%，平均毛利率保持在9%等，再接着由各个部门去分解这些目标。当然也有共同制定的目标，比如销售部门和会计部门共同的21天应收货款平均期限，销售部门和行政部的36小时送货目标，大客户2小时信用审批等。
数量化的目标使各部门都感到很刺激，他们不再像以前那样以文字性的描述作为工作的准则，而是以挂在墙上的数字为目标。
为了能让同事对目标的达成有更强烈的欲望，任凌同时向公司申请了年终花红，按每个部门的目标重要性来区分，有点像销售人员的提成一样。这是天龙公司各部门员工从没想到的，以前他们不要说没有目标，就算有的话都是口号类型的“向市场要效益”，现在目标清晰，而且能像销售额一样数量化。不止销售部门，连货运组都有了自己清晰的目标和奖励，大家的斗志被激发了出来，团队的凝聚力慢慢开始增强了。
角色分工
分工和角色好像都没什么大问题，大家都知道自己的职责，但销售部很多时候并没有完全按照公司的规定处理事务。比如，公司一定要见到客户订单才能发货，但很多时候，销售人员为了报喜，在客户处就当场打电话要公司送货，并且会不顾行政部的理由，强行要求在当天送货。
“客户的要求必须满足”，这是销售人员一直挂在嘴边的话，他们有时也会要求会计部门批出7天或是10天的信贷，因为这样更有利于他们向客户争取订单，而行政部则指示会计部以货款风险为由拒绝配合。
由于天龙的销售人员是按销售额提成，并且是在货款收到之后才做结算的，因此，任凌有理由相信销售人员都努力将货款回收作为订单的最后一个环节。但是，万一客户的付款出现问题，比如九折付款，甚至是货款不能收回，销售人员是不需要为公司的损失负责的，因为信用审批和货款回收都是会计部负责，销售人员只是在这张订单上没有了提成而已。
因此，销售部门努力争取订单，甚至不惜延长付款期，或是增加信贷额度，却将货款风险全部交给了公司。而对负责公司信用额度发放的小邢来说，他宁愿少做一张单，也不愿见到收不到钱的事情发生。毕竟，以10%的平均毛利来说，要做10张单才能填补1张单的损失。这一点，任凌很明白：销售部门必须作出让步。
经过几次的会议以后，小陈和任凌向小邢作出了妥协，除了接受邢经理提出的一些程序和流程上的建议，最主要的是销售部门以后也要为货款不能回收的损失负责，承担的比例为10%，上限是该销售人员的3个月工资加上主管的两个月工资，这会使销售部门处理客户信用审查更为认真，同时也能为小邢分担部分责任和压力。
任凌在角色分工上又做了细致的说明。大公司有那种长达数页的职位描述，他们的员工众多，就像集团军作战一样，制度是非常重要的。但像天龙这样的中小企业，人才是不齐全的，有时甚至会有部分职位和员工的部分工作由上司即日指定的。这当然有它灵活的一面，但在团队合作中，往往会产生职位重迭和错配的可能性。比如，追收货款的责任一向是由会计部和客户的会计部门联系，有时销售人员也会和对方的采购人员交涉，这些都是正常的。但如果要销售人员去和对方的会计部交涉，这不能不说是错配了，或者影响客户关系，或者影响销售人员士气。
任凌选择了职位说明来代替上司的工作指定，里面有员工的一些工作指引，用来设定个人工作目标和安排。职位说明不仅使工作效率能够提升，也使员工本身和其他同事能明白他的工作性质，更重要的是，他能学习在自己的职位范围内找事情做，而不会干等着上司指派工作给他们。比如在销售代表的职责中，就包括了以下几点：
1.负责接听和回复客户的电话查
2.定期拜访指定区域的客户。
3.订单的接收和送货安排。
4.货款追收。
5.处理客户投诉和反馈。
工作程序和流程
工作程序和流程方面一直有很多问题。虽然天龙不是一家大公司，而且以代理为主的天龙工作步骤并不是很多，但销售人员对制度一向松散，很多时候在客户下单、送货、收钱的简单步骤上也会颠三倒四，最常见的莫过于先送货，后下单，这使行政部和会计部十分头痛，往往以拒绝发货来回应销售部门。
同时，由于各部门的关系不好，后勤部门往往抱着规则来应付销售部门，因为规则是最好的挡箭牌。比如行政部即使在空闲的时候，也可以“两天送货”的理由坐在那里，要不，你销售人员来求我吧。会计部门呢，凭发票在月底报销销售人员费用，其实公司一直有5000元的现金作为随时的费用报销，只是你又不知道，我何必要多做几次账呢？
小陈知道自己部门的缺点，也愿意进行改善，但他很担心催收订单后才送货会影响客户关系，邢经理也理解他的顾虑，他答应任凌销售部可以口头订单预先排货，但他坚持要在送货前6个小时一定要见到订单。可以说，这已是行政部最大的让步了。而小陈则必须去说服客户能够理解他们的制度……
“退一步海阔天空”，在各部门人际关系改善后，大家突然觉得只要每一方都能主动响应和沟通，工作流程的安排变得轻松了。虽然有时的争吵和坚持仍需要张天龙出面施加压力和调停，但相比于以前硬绷绷的局面，“冬天在逐渐走远，春天已经不远了”。
后记
在最近的3个月，张天龙觉得公司太安静了，习以为常的部门争吵几乎绝迹，也很少单独有员工来向他诉苦，多的是两三个不同部门来汇报他们达成的共识。在任凌工作的这几个月里，天龙的业绩暂时没有太大的改变，但使张天龙很感欣慰的是，他再次看到了公司内部的凝聚力，就像几年前他和兄弟们一起创业时候的情景。这是一种感觉，很难以文字形容，那时候他们做得很辛苦，但信心十足，因为，他们很清楚地看到了前景。
在将近过了半年的时间后，天龙公司的业绩逐步上升，老客户非常稳定，新客户也在慢慢增加。任凌每个星期都会和她的团队一起开会和培训，分享大家的客户开发心得，也同时不停地检讨目标，激励同事，横向沟通……